篇一：人力资源实际案例
1、员工讨要加班费，为什么要求公司承担举证责任 ？ 张小姐是上海一家电子生产厂普工，约定月工资1500元。工厂考勤采取打卡的方式，上下班都要指纹电子考勤，如有迟到早退现象，当月要扣工资。工厂经常要求职工加班加点，只按上海市最低工资标准计发加班工资。张小姐离职后，要求工厂补足加班费的差额，被工厂拒绝。于是，张小姐向劳动争议仲裁委员会提起了仲裁请求，但工厂否认安排张小姐加班，克扣她的加班费。仲裁庭开庭调解时，工厂有关负责人说：“加班应该拿出证据来，如果她拿不出工厂安排加班，少发加班费的证据，仲裁委员会就不能信她。”但最后仲裁庭却要求电子生产厂承担举证责任，提供考勤和工资发放记录等。请结合本案例分析，员工讨要加班费，为什么要求公司承担举证责任 ？
答案：员工讨要加班费，可以要求公司承担举证责任。这主要是员工在仲裁申请，举证困难的情况下发生。劳动争议仲裁施行的一般举证原则是“谁主张、谁举证”，《劳动争议调解仲裁法》规定：“发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。”但在某些特殊情况下，还应施行举证责任的倒置。《劳动争议调解仲裁法》规定：“与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果。”这是因为劳动者与用人单位
在劳动争议处理程序中，双方的维权能力不对称、不平衡。用人单位比劳动者掌握着更多的信息，有更强的举证能力，所以这种看似不是很公平的规定，目的是为了追求实质上的公正。但如果与争议事项有关的证据不属于用人单位掌握管理的，则举证责任不能倒置。 【9点半案例参考答案】
2、【10点半班级案例】2010年2月8日，刘某退休后被武汉市某电子售后服务公司雇用，从事电器的售后维修工作。双方约定每月支付工资1300元，规定员工每月休息2天，提供免费食宿。2010年3月1日，双方签订了劳动合同书。2011年2月份，提高至每月1800元。2011年8月公司将刘某辞退，并多支付原告一个月工资。刘某非常生气，认为公司是无故辞退自己，于是申请劳动仲裁，要求公司补发自己加班费，以及不合法辞退的经济补偿金。请结合本案例分析，仲裁委员会支持刘某的申请吗？员工超过退休年龄，签订劳动合同有效吗？
答案：劳动仲裁委员会不会支持刘某的申请。员工超过退休年龄，签订劳动合同是无效的。刘某退休后到单位工作时已超过60周岁，不符合劳动者就业的法定年龄，也不符合建立劳动关系的主体条件，劳资双方之间不存在法律意义上的劳动关系。即使双方签订了劳动合同，也是无效的。劳资双方之间应为劳务关系，刘某的劳动报酬、福利待遇等应按双方的约定处理。刘某在工作期间，按规定每月休息2天，公司
按约定支付了劳动报酬，提供免费食宿。由于刘某和公司之间只是劳务关系，不能够用劳动合同法来支撑自己的诉求，要求公司按照《劳动法》和《劳动合同法》的规定补发工资、支付赔偿金的诉讼请求是缺乏法律依据的，应不予以支持。
【10:30案例参考答案】
3、连锁快销品公司，分公司培训如何做？
某快销产品连锁公司M，集团总部设在香港，在深圳，上海，北京，成都，武汉等地均有办事处，每个办事处有若干连锁门店。2012年，公司第2季度的销售业绩大幅下滑，公司销售副总经理到各办事处调研，了解情况。经考察，销售副总经理发现各办事处区域的连锁店，新员工入职不培训直接上岗，多数店面不召开晨会做工作分享，公司的规章制度也不组织学习……，这些业内的标准做法都没有得到有效培训和落实，最终直接导致销售业绩的下滑。虽然总部也会不定期组织分公司培训，但是这种培训方式显然无法满足公司各地办事处和门店的实际需要。连锁快销品公司，分公司培训如何做？请结合本案例分析。
知识点：培训管理，主要是为规范企业的培训流程的规范性运作，包括：需求调查，培训方式选择，培训组织，培训实施，培训效果评估等环节。培训的目的主要是提升员工的职业技能，职业素养，综合素质等。培训管理的最终目的是完成对人员开发的管理。
案例解析：从本案例来看，各办事处区域的连锁店在培训方面薄弱，这些直接导致销售业绩的下滑。快销连锁行业的标注化要求高，规范化程度高。1、在培训实施前，应做好培训需求的调查，并确定针对性的培训课题。2、尽管总公司不定期组织分公司培训，教学方式还是比较单一，需要考虑其他的培训方式，比如：新员工培训，晨会工作分享，制度学习和实践，板报，工作栏宣传等。3、集团公司可以不定期对办事处、门店培训工作的落实和执行进行督导，检查。
4、为了节约成本，可以按区域，将公司的受训人员集中安排培训课题，由公司派出培训讲师来进行培训。
4、KPI绩效考核，为什么考核效果还是很差？
浙江某高新技术企业M，公司管理比较规范，为提升公司的人员效率，公司开始推行绩效考核，方案内容如下：采取“KPI”考核。考核内容：1、工作任务完成情况70% ；2、岗位职责履行情况30%。考核内容均采用量化型指标，每个岗位有8-10项指标。在考核试运行的过程中，绩效考核评出来大家都是A等级（优秀），B等级（良好），这样就意味着当月考核不扣减工资。此外，不少经理反馈，员工工资低，如果考核等级差，就要扣减工资，会导致员工离职。请结合本案例分析，KPI绩效考核，为什么考核效果差？
案例解析：KPI绩效考核方式，主要有以下几个特点：（1）
考核指标少，一般不超过6项。（2）考核指标量化，可以测算。（3）考核指标基于岗位的工作任务，岗位职责。绩效考核成绩无法拉开等级，是没有任何考核效果的。为做好KPI工作考核，区分绩效考核的等级，从三个方面入手：1、考核内容：KPI考核，主要关注：（1）、考核指标与工作任务，岗位职责相关（2）、考核指标可量化（3）工作业绩（输出）可测量；2、考核不能够只奖不罚，应做到赏罚分明。3、为了通过绩效考核，拉开评价等级的距离，一个是要加强量化，另一个是可以引入强制分布。通过量化式考核，把考核的评分标准界定清楚。通过“强制性分布”，确保最终优秀人员和绩效差的人员大致相当。4、加强对绩效考核制度的培训和学习，执行，逐步优化，确保考核制度的适应性和有效性。
5、公司拒付加班费，员工有权辞职要补偿吗？
2008年9月，曾某应聘到某通信技术企业工作，双方约定，劳动期限为三年，工作岗位为技术测试员。在工作期间，曾某周末都被要求加班，平时也有工作时间延长的情况，但公司未支付加班工资。为此，曾某曾多次向公司交涉，但公司一直未予理睬。2009年11月，曾某以此为由辞职，同时向劳动部门提出劳动仲裁，要求公司支付加班工资和经济补偿金。案件审理时，通信技术企业称，公司普工实行的是综合工作制，曾某的工作时间并没有超过规定的期限，不存在多
篇二：人力资源管理的经典案例
人力资源管理案例
第一部分 人力资源规划
案例1：某建筑公司的人力需求预测
案例2：亚实公司聪明对待离职员工
案例3：网星公司的员工保持策略
案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划
第二部分 工作分析
案例5：一个工作分析面谈问题样本
案例6：新吉公司的工作分析计划书
案例7：一份“招聘专员”工作说明书
第三部分 员工招聘
案例8：隐藏在招聘启事中的玄机
案例9：某公司的招聘广告
案例10：艾科公司人才的内部提拔
案例11：面试听“损招”
案例12：招聘面谈时的提问技巧
案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单
第四部分 员工培训
案例15：别具一格的杜邦培训
案例16：海尔的个人生涯培训
案例17：新员工计算机培训计划
案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维
案例19：“五斗米”的培训模式
案例20：西门子的多级培训制度
第五部分 绩效考核
案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈
案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用
案例23：朗讯评估每一天
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核
案例25：聊天——另类思维的考核方式
案例26：松下电器管理人员的考核
案例27：一个成功的绩效改善的例子
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润
案例30：五角集团绩效考核管理制度
第六部分 薪酬管理
案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
案例32：奇妙的经验曲线
案例33：松下的薪酬制度变革
案例34：解部朗读的薪酬管理
案例35：核心员工个性化的福利方案
案例36：龙山重型机械厂的组织工资制
案例37：IBM公司的薪酬制度
案例38：奔驰的员工持股
案例39：A企业的薪酬曲线
案例40：薪酬调查方法
案例41：失败的高薪
第七部分 劳动关系
案例42：CH公司的情感激励
案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理
案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织
案例1：某建筑公司的人力需求预测
在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测
某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示
表公司过去12年工人数量
结果，预测值与实际情况相当吻合。
至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。
案例2：亚实公司聪明对待离职员工
“终生交往”让人才流而不失。对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。
对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。”
案例3：网星公司的员工保持策略
有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提
网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。
据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是
网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。
工作第一步是确定研究对象。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。
其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的主要原因，针对这些原因，寻找可能 的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。
在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查。
调查分为两个阶段。
第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。调查采用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：1基本信息；2工作满意度；3流失意图和产生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷180份。
根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。
虽然通过问卷 调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。
为此工作组决定时行第二阶段的工作。
第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。
从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想
篇三：人力资源管理案例分析
人力资源管理
案例分析报告
课程名称： 人力资源管理
案例名称： 管理中的两难问题
授课院系： 商学院
专 业：企业管理
学生姓名：
学 号： 1405202004
授课教师： 史烽
2014年11月1日
1.案例概要
TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。
2.问题分析 (1) 薪资问题
莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。
? 薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。
? 薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
用，组织就很难吸引和保持一直有效的员工队伍。有组织单方面制定薪酬制度以极大的维护了雇主利益的做法在以前资本家剥削工人、工人权利得不到保障的社会中也许还能行得通。可如今，在一个日益开放和民主的社会里，员工的法制观念和自主个性越来越强，他们或者直接参加管理，或者以工会的形式影响管理层的决策，不被他们认可的 薪酬制度根本没有实施的可能。当然，越开越多的组织也十分清楚这一点，他们往往会认真设计、全面考虑后谨慎的作出决策，并在整个决策过程中不断地听取和采纳员工们的意见和建议，向员工解释组织的意图和目的，在良好的沟通中确定本组织的薪酬制度。在实施还应该根据实际情况和员工的反馈意见不断地加以修正和改进。
(2) 以人为本，尊重员工。
? 人不担忧经济方面和物质方面的需求需要得到满足更重要的是人有社会方面和心理方面的需求需要得到满足，正式基于对人的本性的这种认识，人际关系学说认为要积极调动职工的积极性就应该是职工的社会和心理方面的需求得到满足。
? 人力资源在管理中要做到贯穿“认得价值高于一切”的理念，必须尊重知识，尊重人才。首先要把人当成精神平等的个体来尊重，公司应该注重员工情感的人际关系的需求，创在良好的工作环境，使他们能够的发现自己的聪明才智，其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。实际上，人们往往通过实现参与管理和归属需求，从而享有精神上的满足和自豪，并获得他人的认可。关注和拥有人才对企业的精神渴望和归属感是一个公司成败的关键，也是公司尊重人才的具体体现。
中小企业的人力资源管理是高度重视情感管理。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，用过情感的双向交流和沟通来实现有效地管理，他从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，是他们真正做到心情舒畅，不遗余力的为企业开拓新的优良业绩。这种感情力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。
（3） 在人力资源开发与管理方面的对策。企业文化充革与企业文化建设是培训、推广企业理念的基础工作。而建立现代企业制度又为企业文化变革与加强企业文化建设创造了条件。
? 建立现代企业要与建立优良企业文化同步。当前，企业在建立现代企业制度过程中，必需要把建立优良的企业文化与之同步设计。设计时，应着重解决人力资本的激励机制和约束机制。激励机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：建立人力资本经济利益激励机制。在这种激励机制下，必须树立这样的观念：工资是对劳动力价值的回报而不是对人力资本的回报，人力资本作为与货币资本相对应的资本，回报方式应该是资本回报。第二：建立人力资本权力、地位的激励机制。第三：建立企业文化激励机制。由于任何法律、制度都有失效之时，因此当法律、制度这种外部约束失效时，就必须需要道德、理念的内在约束。在建立人力资本激励机制的同时，必须考虑建立相应的约束机制。约束机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：内部约束。一是用公司章程和合同约束；二是用人力资本机构约束，即加强对面人力资本的监控；三是用未来高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越大。四是自我实现的约束，即通过对人力资本对“自我实现的偏好满足程度”的控制，实现约束。第二：外部约束。主要包括：法律约束、道德约束、媒体约束、媒体约束、市场约束和自律协会约束。
? 在进行企业文化建设时，应同时建立四种价值理念。Ａ、等级差别理念。既：人们由于能力的差别导致分工上的差别，分工上的差别导致收入方式上的差别（如：有的人拿的是人力资本收入而有的人拿的是劳动报酬），收入方式上的差别导致收入水平上的差别，差别大是正常的。Ｂ、效率至上的理念。既企业讲效率，社会讲公平，企业和社会在各自追求目标的同时，实现效率与公平的结合。Ｃ、团队精神。Ｄ、忠诚的理念。不讲信用没有忠诚的理念任何制度都会失效。? 解决跨地区经营中的文化问题。企业在跨地区经营中应考虑本企业文化如何与异地的融通问题。
3.案例启示和建议
人是企业经营的主体，是确保竞争优势地位中决定性的因素，在企业发展所需要的人力、物力、财力等各种资源中，人力资源放在首位。以人为本是指对管
理对象自觉地遵守规章制度的基础上所进行的比较高层次的一种管理方式，是指在企业管理的一切活动始终把人放在核心位置，追求人的全面发展，充分调动所有员工的积极性和创造性，使企业获得最大效益。
以人为本的理念是企业文化的主体，企业文化是人力资源管理新模式的基础。企业文化,从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，企业的灵魂。一个 没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。
以人为本的管理模式需要培养一种亲密和信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。所有这些都决定了企业必须坚持不懈地挖掘出符合其自身需要的文化特质。共同的文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成一致。
参考文献
(1)郑美玲.浅谈我国人力资源开发[M].科技情报开发与经济出版社,2009,(3).
(2)湛新民,唐东方.人力资源规划[M].广东经济出版社,2010:26.
(3)张剑,郑飞,彭长桂.企业员工积极情感与工作绩效的关系研究[J].人类工效学,2008, 14(3): 2-5.
(4)鞠鹏.EHR存在的问题及对策分析[J].江西金融职工大学学报,2009,22:1-2.