篇一：2013吉珠人力资源管理复习试题
2013吉珠人力资源管理复习题
吉珠内部传出！2013吉林大学珠海学院人力资源管理复习题
一、名词解释 （4x5=20分）
1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。
2.工作分析：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
3. 绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。
4.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
5.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
二、简答题 （10x5=50分）
1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？
答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：
（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。
（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。
（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。
（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。
（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。
（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。
（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。
2、简述一个良好的绩效计划的内容。
答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：
（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
（3）如何评价这些结果是好是坏？
（4）如何收集员工工作结果的信息？
3、简述绩效信息的收集方法。
答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：
（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。
（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
4、 简述榜样对个体产生影响的过程。
榜样对个体的影响包括四个过程：
（1）注意过程：只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。人们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、人们认为重要或者与自己相似的榜样的影响。
（2）保持过程：榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。
（3）动力复制过程：个体通过观察榜样而看到一种新行为后，观察必须转化为行为。这一过程表明个体能够执行榜样的活动。
（4）强化过程：如果提供了积极的诱因和奖励，将会激发个体从事榜样的行为。人们对被强化的行为将会给予更多的关注，习得的更好，表现的更频繁。
5、简述员工福利计划的实施。
答：员工福利计划的实施，主要需要做好三方面的工作：
（1）员工福利计划的宣传及沟通：在向职工介绍和宣传福利政策和内容时，可以通过印发福利手册的方式，详细讲述本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担等问题。应有专门的机构（可以是常设的，也可以是临时的）定期开展讨论会，收集员工中对福利管理的不解之处，并及时给予解答，避免由于沟通不畅而出现的矛盾。同时，要注意收集同行业其他企业的福利制度，完善本企业的福利计划，结合其他企业的现实向员工介绍本企业的福利制度，扩大关于企业薪酬竞争力的讨论范围。要充分利用企业可用资源，如企业网等及时掌握员工的看法、意见，并给予合理的答复，帮助员工理解福利安排和选择的细节等问题。
（2）审查和帮助员工获得福利待遇：员工申请享受规定的福利待遇时，福利管理者应该按照既定的福利政策和计划，审查员工资格，向不符合条件的申请者做出解释；对审查合格的申请者，应为其或协助其办理相关手续，帮助员工获得自己应享有的福利待遇。
（3）节约开支，降低福利成本。为了提高福利服务效率，减少浪费，许多企业进行了改革。采取的手段主要有：①由员工自己承担一个规定数额的费用，只有员工的支出超过这个规定数额时才开始享受福利。②由员工承担部分购买福利的费用。③规定员工个人享用福利的上限。④对不同的员工区别对待。⑤认真审查员工申请享受福利的条件，严格控制福利享用的条件。⑥实行员工福利成本控制政策。⑦与福利的提供者进行认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的合理性，或将计划实施方案进行竞争性投标。
三、论述题（12x1=12分）
1.试述结构化工作分析方法。
答：结构化工作分析方法包括职位分析问卷法（PAQ）、美国劳工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具体来讲：
（1）职位分析问卷法（PAQ）。职位分析问卷是由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计的。它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。①职位分析问卷的项目。职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成，这些项目可分为六个方面：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系以及其他方面。②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。③职位分析问卷的优缺点。它真正的优势在于，问卷的实施者可以根据是否负有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操纵汽车/设备和是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。职位分析问卷的不足之处在于没有对职位的特定工作活动进行描述，且可读性不强。
（2）美国劳工部工作分析程序。它是由美国劳工部所采用的工作分析方法，核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物三者之间的关系来进行等级划分。其基本程序为①清理出任职者在信息、人、物这三个维度上有哪些基本活动，并予以归纳总结；②根据目标职位的任职者在理论上需要哪个层次的活动，并赋予相应的分数；③这三项的分的总和就成为此项工作的等级划分的基础。
（3）功能性工作分析方法。功能性工作分析方法不仅仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类，它还考虑以下四个因素：①在执行工作时需要得到多大程度的指导；②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；③完成工作所需要具备的数字能力有多高；④执行工作时所要求的口头及语言表达如何。
四、案例分析题（12x1=12）
通达公司员工的绩效考评
通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
试分析：
（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？
（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
答：分析要点：
（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。
（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。
篇二：2008年管理学A卷
《管理学》
期末试卷（A卷）
一、名词解释.（本大题共 4 小题，每小题 3 分，共 15 分）
1．管理2．决策 3．战略计划 4．沟通 5．激励
二、选择题（本大题共 10 小题，每小题 2 分，共 20 分）
1．管理方格论中划分出81种不同的领导类型。某企业号称“乡村俱乐部型”管理，这属于下列哪种类型的管理（ ）
A.（1，1） B.（1，9） C.（9，9） D.（9，1）
2．组织理论上把管理层次多而管理幅度小的结构称之为( )。
A.锥形结构 B.扁平结构 C.直线结构 D.矩形结构
3．经营单位组合分析法是波士顿咨询公司提出的。该方法认为市场占有率高，而业务增长率低的经营单位最有可能属于（ ）类型。
A．“瘦狗”B.“幼童”C.“金牛”D.“明星”
4．常用的解不确定型决策问题的方法有三种：小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法。现有某企业生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差，产品的生产方案也有三种。各种方案的收益值如下表所示
那么现在采用小中取大的办法，应该选择（）方案。
A. （1）改进生产线B. （2）新建生产线 C. （3）外包生产 D.不确定
5．某企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务，那么该企业是采取（ ）战略。
A. 特色优势B. 目标聚集C. 市场开发D. 产品开发
6．以西蒙为代表的决策理论学派认为“管理就是决策”，这实际上意味着（）。
A. 对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功
B. 管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的
C. 决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用
D. 管理首先需要的就是面对复杂的环境做出决策
7．在矩阵制结构中，经常会出现多头指挥的问题。它违反的组织原则是（ ）。
A.授权原则B.责权对等原则 C.例外原则 D.统一指挥原则
8．生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导纬度，其中低任务-低关系
被认为（ ）领导。
A.指导型（高低） B.推销型（高高） C.参与型（低高） D.授权型
9．张医生医术高超，是医院的“台柱子”，但没有任何行政职位，这时他拥有的权利是（ ）。
A.法定权利 B.奖赏性权利 C.感召性权力D.专长性权利
10．美国管理学教授彼得—德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话表明（ ）。
A. 有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技术与管理工具的运用能力
B. 是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重
C. 只要理解管理理论，就能成为一名有效的管理者
D. 有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注重管理理论
三、填空题（本大题共 9 小题，每空 1 分，共 20 分）
1．控制工作的过程都包括三个基本环节的工作。他们是 确定目标 、
衡量成效 和 纠正偏差 。
2．1947年密执安大学在研究有效领导方式时发现两种不同的领导方式，即_工作___导向型领导行为和__员工____导向型领导行为。
3．管理人员培训的方法主要有工作轮换、设置__助理__职务和__临时__职务。
4．组织内的职权分为三种形式，即 直线 职权、 参谋职权和职能职权。
5．马斯洛的需要层次论包括生理的需要、安全的需要、__社交__的需要、___尊重___的需要和___自我实现__的需要。
6．在对人的激励方面，赫兹伯格提出了双因素理论，这两个因素是 保健 因素和 激励因素。
7．权变理论认为领导者和领导方式是某种既定环境的产物，可以用公式S=f(L,F, E)来表示，其中L代表 领导 特征，F代表 追随者 特征。
8、控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，可分为 内部 控制点和外部 控制点两种。
9．成就需要论认为，人的有些需要是靠后天获得的。敢于冒险，倾向成为创业者的人有着强烈 成就 需要；而经常有较多的机会晋升到组织的高级管理者
是有着强烈权力 需要的人。
四、多项选择题（本大题共 5 小题，每小题 2 分，共 10 分）
1．泰罗被称为“科学管理之父”。他的科学管理理论主要内容包括（）。
A．工作定额B．标准化C．能力与工作相适应D．差别计件工资制
E．计划职能与执行职能相分离
2．梅奥在总结霍桑试验的基础上，阐述了人际关系学说，该学说主要内容包括（ ）。
A.工人是社会人B.企业中存在非正式组织 C.人的需要是有层次的
D.新型领导能力在于提高职工的满意度
E.工人的工作态度和人际关系决定了生产率
3．根据美国学者波特的研究，驱动行业竞争的有五种基本力量，由讨价还价能力而产生竞争的是（ )。
A.供应商B.潜在入侵者 C.买方D.替代品生产商E.行业竞争者
4．产品寿命周期理论是美国经济学家李维特在1965年提出的。他认为产品一般经历（）阶段。
A.研发期 B.投入期 C.成长期D.成熟期 E.衰退期
5．下面哪些是集体决策方法（ ）。
A.德尔菲法 B.线性规划法 C.名义小组法 D.头脑风暴法 E.波士顿法
五、简答题（本大题共 3 小题，每小题 5 分，共 15 分）
1. 简述组织文化的三个层次结构以及组织文化的核心内容。
潜层次，表层，显现层
组织的价值观，组织精神，伦理规范
2. 简述组织的外部招聘和内部提升两种方式各有哪些优势和劣势。
3. 作为管理的基本内容，维持和创新对系统的存在都是非常重要的。他们之间的关系如
何？
维持和创新是相互联系的，缺一不可。创新是维持基础上的发展，维持是创新是逻辑延续。维持是为了实现创新的结果，创新是为了更高层次的维持的结果的烘托和框架。
六、案例分析题（本大题共 2 小题，每小题 10 分，共 20 分）
1．某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个由各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。请对该企业的决策变化过程阐述你自己看法。（论述要点提示：决策的基本理论与过程；领导的方式与沟通）
2．地震志愿医生被开除
据2008年6月3日重庆晚报报道,重庆市江北区某医院住院部助理医师娄继英，在主动请缨到灾区去服务未被批准后，于5月19日，与另外3名得到批准的同事及其他志愿者奔赴四川什邡灾区。在灾区的3天里，懂得外科包扎和缝合的她，与同事一起帮助受伤群众。然而，当她回到重庆后，却被医院告之，由于她连续旷工3日，医院为严肃劳动纪律，按照医院的管理规章制度，决定对其按自动离职处理，予以除名。当这个事件被重庆晚报报道以后，社会各界议论纷纷。其中反响最强烈的就是热心的网友。
大渝网针对“女医生擅自去灾区救灾被医院辞退，你怎么看？”这一问题，对网友展开调查。截至4日9时，共有13435位网友参与调查。其中有6130位网友反对医院辞退娄医生，占参与调查人数的45.63%。支持医院辞退的有3390位网友，占参与调查人数的25.23%。另有3915位网友保持中立，占参与调查人数的29.14%。 此外，已有3951名网友对此新闻发表了自己的评论。
搜狐网在转载重庆晚报报道后，还专门以“是否该开除旷工支援灾区的女医生？”为题组织网友辩论。截至4日18时，已经有11996位网友参加。支持开除的网友有4135位，认为不该开除的有7861位网友。安康市的网友认为，作为一名女同志，自告奋勇去灾区救援，虽然没征得单位同意，但她这种迎难而上，勇挑重担的奉献精神值得肯定，脱岗是情有可原的，可以批评教育。
这件事情中的主角之一的志愿医生是怎么样看待的呢？“批评、
扣工资我都愿意接受，就是没想到让我办离职手续。”娄继英感到很委屈。昨日，她与律师一起来到医院，要求医院撤销决定。
各方的议论纷纷给这个医院很大的压力。没有过多久在医院的大厅内，记者看到关于撤销对娄继英处分决定的通告，已经张贴出来。
院长：医院集体研究“特事特办”
对话
记者：因为什么，医院决定撤销原来对娄继英的处分决定？
彭伟贤：医院董事会集体研究后，认为娄继英虽然旷工三天，违反了医院的相关规章制度，但是，因为她是去灾区服务。考虑到她抗震救灾的热情，最后决定“特事特办”。 记者：以后如果出现类似情况如何处理？
彭伟贤：只要是抗震救灾，就要“特事特办”。
医生：现在更想去做志愿者
记者：医院撤销了决定，你会谅解医院吗？
娄继英：我知道自己当时也是冲动了些。现在，医院撤销了处分决定，恢复了我的名誉，我觉得已经足够了。
记者：你会再回到医院工作吗？
娄继英：成都电视台已与我取得联系，表示愿意帮助我联系到灾区当志愿者的事情。我现在正在等消息。如果可以，我要马上到灾区去。现在我更想去灾区做志愿者，
对于医院做出处分决定你认为是否合理呢？说出你看法的原因。
篇三：吉珠人力资源(修订) (2)
人力资源管理资料
（题型排序版）
名词解释：
工作分析：是获得有关工作信息的过程,这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点(如教学背景,经验和专业训练等)方面的信息。
工作规范：用来说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不应该是最理想的工作者的形象。 基础比率：指不使用新的测评工具，在使用原有的测评工具的情况下,招聘成功的比率。换言之，基础比率是使用原有的测评工具录用的工作申请人中绩效符合标准的人数所占的比率。
压力面试：是指用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细而彻底，直至应征者无法回答。这种方法的目的是测试应征者如何应付工作中的压力，了解应征者的机智和应变能力，探测应征者在适度的批评下是否会恼怒和意气用事。
点数法：又称要素计点法，是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
德尔菲预测法：也称专家预测法，指收集专家对影响组织发展的某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。
胜任特征模型:是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和,即针对该职位表现优异要求的胜任特征结构,包括胜任特征的名称,胜任特征的定义和行为指标的等级,它比传统的工作分析具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 猎头公司：是一种专门为雇主搜捕和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业，特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。
管理人员置换图：也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。
内部公平：也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。
平衡计分卡：是一个将公司使命和发展战略落实到可行的目标、可衡量的指标和目标值上的战略实施工具。
360度评价：即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果对员工的工作绩效做出最终的评价。
工作描述：也称工作说明，通过叙述的方法来说明工作中需要充实的活动，及工作中所使用的设备和工作条件的信息。
工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
工作排序法：是根据各种工作的相对价值或它们对各自组织的相对贡献来由高到低地进行排列。
绩效管理：管理者为了确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。
员工测评的有效性：是指根据工作申请人在进入组织之前的特征来对申请人进入组织之后的工作表现进行预测成功的程度。
技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试，主管的能力评价等。
简答论述综合型:
1，P29工作分析的用途【三专业大重点·简答】
①工作分析可以为许多人力资源管理活动提供信息。公司将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来，可以保证组织中的每项工作都是按照管理人员的医院进行分配，对企业的管理效率的提高和公证管理的实现具有重要意义。
②工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，可以用来决定招聘与任用那种人才。
③工作分析能够指明各项工作所需要的技能，可以据此设计合适的培训计划以及建立员工的晋升渠道和职业发展路径。
④工作分析可以确定绩效标准，然后把员工的实际绩效和组织的期望绩效相比较，就可以进行绩效评估。
⑤了解各项工作的内容，工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作想对于组织目标的价值，可以作为决定合理薪酬的依据。
⑥工作分析可以帮助我们明确各项工作之间的技术与管理责任关系，消除盲点，减少重复，提高效率。
2，P34定性的工作分析方法 【工商和人力重点·简答】
定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法等。
（一）工作实践法
工作实践法指的是由工作分析人员亲自从事所需研究的工作以取得工作要求的第一手材料。
优点：可以准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于那些
短期内可以掌握的工作。
缺点：不适用于需要进行大量训练的和危险的工作。
（二）直接观察法
直接观察法指的是工作分析人员观察所需要分析的工作，系统收集各方面工作信息。 优点：工作分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作。
缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。
（三）面谈法
通过与工作承担者面谈来收集工作分析信息的一种方法。包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。
优点：能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广。
缺点：工作分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把工作分析看做变相的绩效考核，从而夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。
包括:个别员工访谈法 集体员工访谈法 主管面谈法
（四）问卷法
问卷法指的是通过开放式或结构化问卷调查来收集工作分析信息的方法。
优点：①能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力。比其他方法费用低，速度快。
②调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。
③可以使调查的样本量很大，因此适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 ④调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。
缺点：①设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，费用比较高。
②填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，因此被调查者可能不积极配合和认真填写，从而影响调查的质量。
（五）典型事例法
典型事例法指的是对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。
优点：直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质。
缺点：收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量的时间。
3，工作设计方法（了解） 【市营重点·强调工作时间设计方法·简答】
（一）传统的科学管理方法
基本方法：实现工作的简单化和标准化，把每项工作简化到其最简单的任务，然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是时间—动作研究，即分析手、臂和身体其他部位的动作，研究工具、员工和原材料之间的物理机械关系，强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合来最大化生产效率。
优点：工作安全、简单、可靠，最小化员工工作中的精神需要。
缺点：很少考虑工人的社会需要和个人需要，工作单调乏味，工人缺乏成就感，离职率和缺勤率高。
（二）人际关系方法
人际关系方法从员工的角度来考虑工作设计，在工作中增加管理的成分，增加工作对员工的吸引力。这种方法强调工作对承担这一工作的员工心理的影响。
①工作扩大化：扩展一项工作包括的任务和职责。
②工作论调：让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。
③工作丰富化：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。
（三）工作特征模型方法
优点:认识到员工的社会需要的重要性,可以提高员工的动力,满意度和生产率
缺点:成本和事故率都比较高,控制还必须依赖管理人员,而且在技术上对工作设计没有多少具体的指导意义.
（四）优秀业绩工作体系 （五）P54 工作时间设计方法
1，缩短工作周；2，弹性工作制3，电子办公。
4，人力资源需求预测 【三专业重点·德尔菲法·简答和论述】
（一）P68集体预测方法（德尔菲预测技术）
德尔菲预测法：也称专家预测法，指收集专家对某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。
操作方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。
②使用匿名填写问卷等方式来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。
③人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。
④反复上述过程，让专家有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一
致。
（二）回归分析方法
回归分析法：指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或业务量，然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，在根据这种规律对未来的人力需求进行预测。
（三）转换比率分析法
转换比率分析法:该方法是通过企业特殊的关键变量和所需人员数量之间的比率来确定企业未来人力资源需求的方法。
5，常用的内部劳动力供给预测的方法： 【三专业重点·简答和论述】
（一）技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试，主管的能力评价等。 （二）P72管理人员置换图：也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。
（三）人力接续计划 （四）P74转换矩阵（马尔可夫） 【应该会出，估计出在论述】
马尔可夫分析实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。
步骤：①做一个人员变动矩阵表
②将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。
（五）人力资源信息系统
（六）外部劳动力供给
影响因素：1、宏观经济形势；2,、当地劳动力市场的供求状况；3,、行业劳动力市场的供求状况；4、人们的就业意识；5、企业的吸引力
6，招聘渠道的类别及其选择 【三专业大重点·内部招聘·简答】
（一）P94应征者的内部来源：通过张贴工作告示来在公司内部选拔人才。
优点：升迁员工积极性高，离职可能性小，强化员工对组织的忠诚度，减小不确定性。
缺点：没有应聘成功的员工会心生不满，新主管不容易建立领导声望，招聘过程流于形式，从外部招聘人才受到抵制。
(二)外部招聘