篇一：关于工商管理教学案例库建设的思考
关于工商管理教学案例库建设的思考
［摘 要］加强工商管理教学案例库建设,对提高人才培养质量具有重要意义。文章针对目前工商管理案例库建设中存在的问题,深入探讨了工商管理案例库建设的目标与结构、案例库建设中的理论与实践的关系以及国际化等问题,为推进工商管理案例库建设提供了参考思路。
［关键词］工商管理；教学；案例库
1 引 言
案例教学方法是工商管理人才培养的重要方式之一,被广泛应用于各级各类工商管理人才的教育与培训中。国内外大量的教学实践证明,加强工商管理案例库建设是有效开展案例教学的重要基础和保证。近年来,随着案例教学方法在国内的普及,国内一些高校和科研机构开始着手进行工商管理案例库的建设,并推出了一些具有代表性的成果。但是,由于我国案例教学开展的历史不长,在案例采集和编写方面还缺乏经验,因而工商管理案例库建设的数量和质量远不能适应教学的需要,特别是缺少针对不同教学层次、不同教学类型的案例库。为此,有必要对此进行深入地分析与思考,探讨促进工商管理案例库建设的有效途径。基于上述观点,本文对工商管理案例库建设的目标、结构、如何处理好理论与实践的关系以及案例库建设的本土化和国际化等问题进行了分析研究,旨在为推进工商管理案例库建设提供参考思路。
2 案例库建设要以服务教学为首要目标
形式上案例库是知识与经验的载体,但是案例库和一般的教材相比较,具有其特定的属性与
学历教育的目的是培养学生掌握其所受教育层次必需的基本理论、知识和能力,重在对学生进行系统化知识的传授,同时必须遵循教育规律,让学生循序渐进地吸取各种知识。例如，工商管理硕士(MBA)的教学就与工商管理本科生的教学
篇二：中欧管理学院战略管理案例
通用电气公司作为发明者
通用电气公司建立之初主要利用托马斯·爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来，在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。
通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战。20世纪30年代，公司加强了财务人员以帮助控制组织的多样性。后来到了50年代，公司首席执行官拉尔夫·科迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样性的企业文化的发展。作为战后部门化趋势的设定者，通用电气公司分化成100多个企业。而这些企业一旦规模壮大就再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。60年代，弗雷德·博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。通用电气公司的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。
博尔奇的咨询人员认为基于预期的投资报酬率进行资源配置会导致资源浪费，因为即使企业并不景气，进行增值投资却几乎总是具有吸引力的。但还没有具体的系统检查各个企业。咨询人员建议通用电气公司应该彻底重组成他们所说的战略经营单位（SBUs）。战略经营单位的特点在于其拥有一套独特的综合战略计划，而且单位经理具有控制企业成功所有关键性要素的能力。因此，哪儿存在电灶、电冰箱和洗碟机的利润中心，哪儿就仅仅拥有一个家用电器战略经营单位。
琼斯的“遗产”
当雷吉·琼斯于1972年就任通用电气公司主席和首席执行官时，公司包括10大集团企业，有46个分部和190个部门。在重组后成为43个战略经营单位以便更好地进行计划和投资。琼斯要求每一战略经营单位聘用一名战略计划人。
到70年代中期，公司有些管理人员认为尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时会导致公司的分裂和力量削弱。通用电气公司似乎正向成为一家控股公司的方向发展。
在琼斯看来，公司对战略经营单位的计划的审核也存在工作量过大的问题。他解释道：
自从1972年开始实行战略经营单位计划以来，我和公司副主席们试图详尽地审核每一项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。在过了一段时间后，我开始意识到不管我们如何努力地去做，我们对40多个战略经营单位的计划的
了解都无法达到必要的深度。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担。1
1977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。在六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法??超出了我的期望。我现在只需审核6本计划报告，从而对其能够充分地了解以提出适当的问题。”2《财富》杂志因其取得的成就冠之以“管理传奇人物”。
琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克·韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职。并从这一职位被选为首席执行官。
70年代，哈佛商学院的一位教授曾数次邀请韦尔奇讲学，他后来写道：
“韦尔奇年轻的时候精力极为充沛，回答难题显得坦诚直率，而且具有显而易见的领导素质，这令我的学生们着了迷。我告诉学生们韦尔奇参加了通用电气公司首席执行官这一职位的竞争。韦尔奇每来访一次，事后我都询问学生们是否认为他会战胜其他六位候选人而成为通用电气公司的下一任首席执行官。尽管学生们对其他六位候选人的情况一无所知，但他们每次都认为韦尔奇与通用电气公司老套的首席执行官角色格格不入。这一职位将有可能由更传统的人士出任。韦尔奇从不循规蹈矩，对于这一点他并不向我的学生们隐瞒，而学生们也正喜欢他这一点。但对于他这种标新立异的人，落选是很自然的。我虽然也并不了解其他候选人的情况，但我和学生们持同样的看法，所以1980年12月通用电气公司宣布韦尔奇当选首席执行官的消息令我感到十分吃惊。对于这一结果我表示赞同的是，不管怎么说通用电气公司的管理人员和董事们能够挑选出一位比其他候选人更有可能做出艰难变革的新一任首席执行官。选择首席执行官的核心问题在于是延续传统还是进行变革之间的矛盾。这一次，通用电气公司最终能够从公司内部挑选出一位“离经叛道者”担当首席执行官。3
韦尔奇的背景情况4
据韦尔奇自己说，他的价值观和信仰在其幼年既已形成：
我是家里唯一的孩子。我出生时父母都已年近四旬。他们盼孩子盼了16年。父亲是列车长，人品很好，工作勤奋，顺服和气??〖我母亲〗总是认为我能成大器。是她培养了我，教我如何生活。她让我养成独立自主的习惯。她总是认为要把握自己的命运。要面对1 “通用电气公司：战略地位，1981”（HBS案例第381－174号），Francis J. Aguilar和Richard G. Hamermesh 同上。
Richard F. Vancil，《移交权杖》（波士顿：哈佛商学院出版社），1987年。
节选自“通用电气公司：杰克·韦尔奇的第二次浪潮（A）”（HBS案例，第391－248号）。 教授著。1981年。 234
现实，不要矫揉造作。每当我偏离了正道，她就会提醒我。她的建议总是积极而富于建设性，总是令人为之振奋。我很崇拜她。5
韦尔奇的一位中学同学在描述他时说：“他为人很好，虽然平平常常，但竞争意识极强，不屈不挠，好争辩。”他的一位大学同学说：“他好胜心强，这从他的眼神中看得出来。他遇事总是能考虑到下一步。”另一位同学说：“他不喜欢失败－即便打橄榄球亦是如此。”还有一位同学说：“杰克并非生来就风度优雅，办事敏捷，他是依靠加倍努力去击败对手。”许多人都记得韦尔奇的一句口头禅：“我们还是朋友，对吗？”6
多年后，一位同事称韦尔奇的管理模式源于他打冰球的那些年。他说：“冰球比赛就是这样，比赛时对方把你撞到护板上，赛后又和你一起出去喝一杯。”韦尔奇经常使用“建设性冲突法”，迫使经理们为自己的观点辩护，即使可能会争得面红耳赤。“杰克会不停地追问你，提出反对意见，与你争辩。”一位经理这样说，“然后你据理力争，直到他同意。当然，一旦他表示同意，你就会尽你所能去做成这件事。”据另外一位经理讲，“即使你争赢了，你也不知道是否说服了他。或许他起初就同意你的看法，只是让你显示一下你的本领而已。”
韦尔奇是伊利诺斯大学第一位仅花三年时间就获得博士学位的工程师。他1960年大学毕业后就进入了通用电气公司设在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部门。1968年，年仅32岁的韦尔奇成为通用电气公司最年轻的部门经理。由于无人真正了解该部门的工作，再加上对该部门也没有寄予过高的期望，因此韦尔奇有高度的自主权。当然，肩负的任务也很重。以底特律的汽车制造商为突破口，他迅速拓展市场，将产品销往世界各地的初始设备制造厂。海外业务的发展给了他更大的自主权，使他得以把一家小小的塑料厂发展成一个资产达4亿美元的大企业。他总是睁大眼睛，决不相信那些封锁信息或笼络员工的人。
1977年，韦尔奇被调入设在康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部，通用电气公司拜占庭式的官僚主义令他震惊。在他看来，公司管理人员应把精力放在开发新产品和增加销售额上，而不应该过多地干预生产工作－索取口头和书面工作报告，以免生产部门为捞取好处把大量工作时间花在耍弄手段蒙骗公司管理人员上。每当想起灯泡厂为购置一套新的生产设备而花3万美元拍摄这套设备以说服总公司时，韦尔奇不禁感到心寒。
杰克·韦尔奇就职
杰克·韦尔奇于1981年4月就职，当时他刚刚过完45岁生日。身为通用电气公司的新任主席和首席执行官，他是这样描述公司的远景目标的：
从现在起10年后，我希望通用电气公司被认为是独一无二、富有激情、具有企业家创新精神的一个企业??以其无与伦比的优良业绩而闻名全球。我希望通用电气成为全球获5
6 Stratford Sherman，“杰克·韦尔奇的思想”，《财富》，1989年3月27日。 Marilyn Harris,等著，“杰克·韦尔奇能够重塑通用电气公司吗？”，《商业周刊》，1986年7月30日。
利能力最强、高度多样性的公司，在其每一产品种类的质量方面均占据世界领先地位。7
韦尔奇在1989年《哈佛商业评论》的一次采访中说道：“1981年当我们首次制定我们的企业战略时，真正的重心是日本。整个组织必须认识到公司身处的环境更艰苦，竞争性更强，其中日本是新一轮竞争的佼佼者。9年时间，竞争激烈程度增强了5或10倍。”8而且，当韦尔奇上任时，处于严重不景气状态之中的美国经济由于利率飞涨和强势美元而进一步恶化。
就通用电气公司做出的战略反应，韦尔奇向一位HBS听众说道，“为通用电气这样多样化的公司制定出一个全面的发展重点或单一战略是不适合的。”相反，韦尔奇决定公司应该在其参与的每一行业领域中达到数一数二的目标。为此，公司上下需要注重质量和优良业绩。“对我而言，质量和优良业绩意味着超越最佳??。如果做不到这一点，我们就应该扪心自问‘达此目标需要些什么？’然后备足能源和资源力争实现目标。如果经济情况、环境和我们的能力决定了我们无法实现目标，我们就必须以同样的激情采取行动离开那些我们无法实现超越最佳这一目标的领域。”
随着通用电气公司一方面拓展业务领域，另一方面从一些不利的行业中退出，韦尔奇发现需要简要地赋予其行动以战略意义。1983年，他提出了被人们称作（在他为一位记者画了一幅演示图后）“三领域概念”的新观点。公司所有企业被划分为（1）核心，（2）高技术，或（3）服务领域。只有主宰其市场的15家企业将被划入每一个领域。（见表2和表3。）其他的企业要么必须提出取得市场主宰地位的战略，否则就必须实行资产剥离。韦尔奇规定核心企业将注重“生产力和质量上的再投资”，高技术企业将通过收购和研究与开发方面的大量投资“保持领先地位”，而服务性企业则通过“增加能够创建新企业的优秀人员和连续不断的收购”求得发展。韦尔奇强调说，“我们掌握着一个简单而易懂的战略，说明了我们已经达到的、我们还未实现的、我们无法找到解决办法的和我们必须脱离的领域。我们必须适应这一观点，即脱离并不意味着人员无能或是管理不善；而是情况很糟糕，我们不能为此占用大量资金。”表4列出了韦尔奇以取得数一数二地位为目的而采取的进入和退出一些业务领域的主要行动。资产剥离所产生的利润被用于资助收购和其他企业的发展。
表面上，官僚主义似乎在新的通用电气公司已经绝迹，但事实并非如此。为此，韦尔奇着重强调了众所周知的“裁员”。从1980年到1984年，公司员工总人数由402,000减少到330,000。新闻界谑称他为“中子杰克”，因为中子弹杀伤人员而不毁坏建筑物。韦尔奇认为这一雅号言过其实。他坚信象通用电气这种规模的公司需要保持“精干和灵活”以具有竞争力。他承认要保持精干就需要裁员，但他言明公司通过这一过程并无变得“简陋”之意。
韦尔奇还看到公司的计划体系已经从新颖、注重新观念和有效性向官僚主义7
8 “通用电气公司：1984”（HBS案例第385－315号）。 Noel Tichy 和Ram Charan，“速度、精简和自信：采访杰克·韦尔奇”，《哈佛商业评论》，1989年9－10月，第114页。
和起抑制作用的方向演化。为了加强开诚布公和建设性的讨论，公司针对计划审核进行了结构调整，由韦尔奇和两位副主席与每位战略经营单位经理进行个别非正式的谈话。韦尔奇针对每一企业的关键性问题指导审核工作，而不是侧重于全面的战略制定或计划理念。到1984年，他将200人的公司计划人员减少了一半。其目的是让“总经理相互就战略进行讨论，而不是计划人员之间进行讨论。”9
通用电气公司的文化变革
跳跃式前进
1984年，尽管韦尔奇已经取得了巨大成就，但他宣称其计划才仅仅实行了15%。他说：“公司可以通过重组、消除官僚主义和精简机构来提高生产力，但不进行文化变革就无法保持较高的生产力。”1985年他在对通用电气公司全体员工的讲话中提到：
我的观点是：避免渐进方式，要跳跃前进。不幸的是，大多数官僚主义者－我们公司的也不例外－仍然坚持渐进式思维，而不是希望进行彻底的变革。究其原因主要在于他们的思维局限于企业内部。变革企业文化－迎接重大变革－意味着不断自问自己和外界相比进展有多快，成效有多显著，而不是停留在和过去的
一、两年相比我取得了哪些进步的问题上。和外部标准相比，我们是否行动得更迅速，干得更出色？
变革文化先要从态度入手。我建议从最高层领导人员－担负着领导整个公司重任的首席执行官和董事会－开始。让更多的董事们必须想一想：这个组织能够接受多少？能够吸收多少？目前承受的压力是太小还是太大－不断地向速度挑战。组织怎样才能知道其发展速度何时差不多正好合适？如果我提出组织应该拼命达到令其耗尽全力即将崩溃的那一点的话，我希望你们不要认为我是在耸人听闻。”10
韦尔奇的人员观念
在接受《哈佛商业评论》采访时，韦尔奇说：
“优秀的企业领导人制定、阐明、积极地控制远景目标，并且不遗余力地为实现目标而奋斗。但最主要的是，优秀的领导者必须开明。他们深入组织接触下属员工。他们并不恪守成规旧习。他们不拘礼节，与员工开诚布公。他们将易于让人接近作为其孜孜追求的目标。他们总是不厌其烦地讲述自己的经历。
“真正的沟通需要反复的、长时间的眼神交流。将意味着更多地倾听而非表述。这不同于做报告录像；不同于在报纸上发表声明。而是人与人之间通过旨在9 前三段所列信息摘自“通用电气公司：1984”。
Tichy 和Charan, 第112页。 10
篇三：工商管理案例分析报告
谎言和直觉的艺术:乔布斯的现实扭曲力场
工商管理案例分析报告
2013.11.28
郑州大学管理工程学院 工商管理双学位课程
谎言和直觉的艺术:乔布斯的现实扭曲力场
案例概要：
乔布斯被称为苹果教父，创立和领导苹果公司，推出了Macintosh、 iMac、 iPod、 iTunes、 iPhone、 iPad 等风靡全球的 IT产品。乔布斯作为一名成功的企业管理者，把领导职能发挥到了淋漓尽致的地步，可以说苹果公司就是乔布斯一手缔造出来的，没有乔布斯，就没有苹果公司。历史的经验已经不断在证明一个道理，卓越的领导力是生存和发展的保障。乔布斯的执着和对未来的预见，引领着苹果公司克服了倒闭的风险，引领着苹果在高手如云的企业中，走向了世界的顶峰……单从乔布斯的卓越成功可见领导力在管理职能中巨大的地位和作用。
案例呈现：
事件一
《财富》杂志近日发布了“美国最受尊敬公司排行榜”，苹果公司高居榜首。《财富》杂志
与Hay集团联手展开了此次调查，3700名受调查对象分别来自不同行业。今年的上榜公司在创新、领导力、财务方面都表现不俗，而且也获得了各自员工的认同。苹果的上榜理由是，“从一家10年前几乎陷入破产的公司，到具有240亿美元销售额的IT巨头，CEO斯蒂夫?乔布斯功不可没。”2011年8月10日，苹果的市值首次正式超过埃克森美孚，成为全球市值最高的公司。
事件二
美国联邦调查局（Federal Bureau of Investigation，简称FBI）日前在官网上发布了一份引来众多科技媒体关注的文件。FBI怎会和科技媒体扯上关系？因为他们所公布的这份文件，描述对象正是苹果前CEO史蒂夫.乔布斯。这份文件档案长达191页，其中描述了在1991年，美国当时的老布什政府曾经考虑把乔布斯招至麾下，并计划为其安排一个“敏感职位”的相关事宜；还包括1985年，一次对乔布斯进行炸弹威胁的调查结果；以及FBI曾经受老布什指示调查乔布斯闻名于世的“现实扭曲力场”。
由于FBI没有在文件当中详细说明老布什提供的“敏感职位”到底指代的是什么，我们也只能对之进行各种猜测。老布什看上的或许是他的“现实扭曲力场”？还是他出类拔萃的洞察力？又或是他敢于创新的精神？只可惜无论是哪一种原因，乔布斯都不会知道了。 事件三
在6月2日的AllThingsDigital（简称D8）技术会议上，苹果CEO史蒂夫 -乔布斯（SteveJobs）成了各方关注的焦点。在当天的访谈中，乔布斯就Flash风波、苹果与微软和谷歌的关系、平板电脑等话题与主持人及现场观众进行了沟通。其中，乔布斯“富士康不是血汗工厂”、“苹果市值超微软并无实际意义”、“不会涉足搜索领域”等最新表态成为媒体争相报道与评论的核心内容。科技博客BusinessInsider作者杰-耶罗（JayYarow）发表文章，对乔布斯的表现进行了批判。杰-耶罗认为，乔布斯在D8大会上 “撒下十个弥天大谎”。
事件四
2010年年底，美国《福布斯》杂志盘点了2010年企业最重大失误，英国石油因墨西哥湾漏油事件名列榜首，苹果iPhone 4天线门事件也“有幸”入围。乔布斯对天线门事件处理无疑是现实扭曲力场的完美实践，
《华尔街日报》表示：“面对天线设计缺陷的抱怨，苹果CEO乔布斯进行了辩护，争辩说所有的智能手机都有信号接收问题，还说问题被严重夸大。《纽约时报》总结道：”“很多人期待苹果CEO乔布斯会郑重道歉，但他却把iPhone 4的天线问题变成了营销活动。”
《市场观察(MarketWatch)》杂志称：“苹果能正视问题这一点值得赞赏，但乔布斯说天线问题被媒体严重夸大的时候，回应的口吻仍充满了傲慢。正如很多分析师所预测的那样，消费者得到的是一个保护套和一个不完整的道歉。考虑到很多人对苹果的一切都充满崇敬，乔布斯很可能觉得这样的处理已经足以让大多数人闭嘴。”
随后的事态发展还真是让“大多数人闭嘴”，由于苹果公司向用户免费提供iPhone 4保护套，他们的抱怨逐渐停止。在iPhone 4上套一个苹果Bumper保护套或其他第三方的外壳，天线信号不佳的问题确实得到了较好的解决。有分析人士称，天线问题并不像之前所认为的那么普遍，只是苹果公司态度傲慢而让问题激化，乔布斯正式出面解释缓和了这一局面。
《连线》杂志一位记者曾评述：“乔布斯极具魅力，他的演讲令人着迷。我曾看过他在过去十年间的几乎每一次演讲。他能够毫不费力地将听众拉入‘现实扭曲力场’，人们会暂时忘掉对苹果产品的一切质疑。乔布斯能够将即使十分平庸的产品鼓吹成科技奇迹。”
英国《金融时报》也发表了类似的观点：“尽管批评人士经常对乔布斯的‘现实扭曲力场’嗤之以鼻，但是他能让那些别人认为尚未成型的产品显得十分完美，并暂时让人们忘记质疑。对大多数不清楚自己需要什么的消费者而言，这种做法对提高产品需求至关重要。而这正是乔布斯所擅长的。”