篇一：管理学第5版(杨文士)
管理
◆Q1简述管理二重性？
管理二重性：自然属性（生产力、社会化大生产）
社会属性（生产关系、社会制度）
◆Q2如何理解管理是科学与艺术的统一？
管理科学性：用较完整、反映客观规律的知识体系为管理提供指导
艺术性：强调实践性
管理普遍性：同一组织内或不同组织之间都需要管理
答：本世纪以来,管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之有效的管理方法,尽管与自然科学相比,它还不够精确,但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术,这是强调管理的实践性.主管人员在管理实践中,既要运用管理知识,又要发挥创造性,采取适宜措施,高效地实现目标。因此，管理既是一门科学,又是一种艺术,有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。
Q3管理4项职能？ 组织、计划、领导、控制
◆Q4核心：处理好人际关系。为什么？
答：管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。组织中任何事都由任来传达和处理，管理活动自始至终，每个环节上都是与人打交道。
Q5管理存在的必要条件？
1、组织的集体活动 2、有各种资源
管理者纵向分类：高层（董事会主席、大学校长、医院院长）
中层（项目经理、办事处主任）
基层（连锁餐馆店长）
横向分类：综合管理者
专业管理者
管理者技能分类：技术技能
人际技能
概念技能
基层人员：技术技能>人际技能>概念技能
中层人员：↓= ↑
高层人员：↓↑ ↑
管理思想的演进
古典管理理论（核心：利用技术进步的成就来适应不断扩大的企业规模）
亚当斯密—《国富论》—劳动分工和专业化
◆泰罗（科学管理之父）—四条科学管理原则
1、确立每项工作的科学工作方法
2、合理选择工人、人适其事
3、培训强化工人，使其按照科学方法工作
4、管理当局与工作合作，共同承担责任
亨利甘特—甘特图—为计划评审技术奠定基础
吉尔布雷斯夫妇—17项工序划分
◆法约尔-管理过程之父—管理5项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）—提出管理活动处于核心地位—14条管理原则
◆马克斯韦伯—“理想的行政组织体系”理论—（组织理论之父）
1、明确分工 2、自上而下等级系统 3、正规化用人 4、职业管理人员 5、遵守规则和纪律 三种古典管理思想的共同之处。
答:（1）将人视为“机器”，是“无人的组织”。
（2）将组织与外部环境分离，是“封闭系统”管理时代。
◆霍桑实验（与古典管理理论相反）
—证明了：人的生产效率受社会环境、社会心理等方面的影响比生物、物理方面强
—因为：1、工人是“社会人”。不是单纯追求金钱的“经济人”。他们更需要社会和心理方面因素形成的动力
2、企业中由共同社会情感形成非正式的小团体，左右着工人行为
—经验：新型的领导要通过增加员工“满足度”，提高工人群体的“士气”
管理理论两大分支—系统管理理论vs◆权变管理理论
权变核心：力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调管理根据组织所在内外部条件随机应变，针对不同的条件寻找最适合的模式或方法
计划
计划定义：旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动
计划作用：1、应对变化和不确定性 2、使组织集中全力于目标 3、使组织的活动经济合理 4、为控制奠定基础
计划性质（选择）：目的性 首位性 普遍性 效益性
计划步骤（简答）：1、估量机会 2、确定目标 3、明确计划的前提条件 （4、确定实现目标的备选方案 5、评价备选方案 6、选择方案）7、拟定派生计划 8、用预算将计划数字化 PS：4、5、6步就是决策过程
使命
定义：一个机构的基本定位、一个组织存在的理由
无使命的后果：成员追随个人目的，非组织共同目标→机构崩溃
使命与利润：利润≠企业使命 利润是企业存在的必要条件—使命是组织的灵魂
使命陈述：例：迪士尼“让人们快乐”
误区：混淆“目的”和“手段”的概念
例：出现制表的石英技术—日本电子表进入瑞士市场—瑞士人过分关注造表手段的传统性不愿改变—大量瑞士本土钟表企业倒闭
愿景
定义：企业未来的远大目标，长时间来实现
特点：有组织的方向和特征的一个独特视角
例：福特—使汽车在20世纪初大众化 波音—占领民用飞机领域，引导世界进入喷气式时代
◆使命、愿景、价值观的作用：1、是管理活动有逻辑起点(本文来自：wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:管理学(第3版)/21世纪工商管理系列教材新浪下载) 2、组织有方向和追求 3、促进组织成员的主动、自律和责任
目标
反映了个人、群体和组织活动的终点
性质：1、分层次（从上至下多个目标）
2、网络体系（使各个部门相互配合，避免因单个部门目标阻碍了其他部门目标的实现）
3、多样性（同时追求多种目标）
4、长短期目标相互协调（分轻重缓急，短期是一些具体实施计划）
作用：1、为管理工作指明方向
2、激励
3、凝聚
4、考核主管人员和员工绩效的客观标准（主观评价不利于调动员工积极性）
目标管理（建立在Y理论基础之上）
定义：上下级一起协商—根据一定时期内总目标分配上下级分目标和责任—把目标作为奖励上下级标准
最突出特点：强调成果管理和自我控制
代表：彼得德鲁克—有目标才有工作
—企业使命→目标
—总目标必须分解为下属各分目标
—管理者根据分目标完成情况进行考核
适用范围：对管理人员的激励和评价→（“对管理者的管理”）
特征：1、是参与管理的一种形式
2、强调自我管理、自我控制
3、促使下放权力（集权和分权是矛盾→推行目标管理→有效控制下权力下放→企业活力） 益处：1、利于组织全面提高水平
2、利于改善结构
3、利于激发人的主动精神和责任感
4、利于开展有效地控制
缺点：1、目标难以确定
2、缺乏灵活性
3、注重短期
4、增加管理成本
5、Y理论作为前提不一定有效
预测
定义：对未来环境进行的估计
计划和预测的区别：
计划：要使将来成为?? 预测：将来会??
预测的方法（选择）：1、定性预测 2、定量预测
定性：长期性预测 外部因素产生影响（如缺乏数据）（例：导入新产品新服务） 德尔菲法是定性预测的一种。
还有生命周期分析、调查、历史类推、专家观点、消费者小组、测试性营销
定量：因果法、时间序列分析法
如何选择预测方法？
1、预测年限（2-5年长期）定性 （短期）定量
2、有无数据（无数据）定性（有数据）定量
3、时间费用 总预测成本最小
4、可用手段 高级方法
5、预测人员能力
战略管理（针对竞争对手）
过程：1、明确组织愿景 2、内外部环境分析 3、选择和制定战略 4、实施 5、调整和变革 例：联想多元化失败—专注PC业务和国际化
外部环境分析（波特提出的五力模型）：1、现有竞争者竞争 2、新加入企业威胁 3、使用替代品和服务的可能 4、买主的交涉实力 5、供应商的交涉实力
PEST分析：political and legal,economic,social and cultural,techonological
内部环境分析（最高管理层首要任务之一）
1、核心能力分析：组织长期竞争力的主要因素
2、波特价值链模型（83）
3、◆Swot分析：优势、劣势、机会、威胁
作用：帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方
优势分析：着眼于企业自身实力与竞争对手
机会和威胁分析：注重外部环境变化和其影响
使用时应把优劣势集中，用外部力量评估
战略三层次（选择）：组织整体层次 事业层 职能层
组织整体层次：◆事业集合矩阵（BCG矩阵）
◆GE矩阵（X轴:产业吸引力 Y轴：竞争力）（87）
总战略框架：增长or收缩or稳定
事业层：总成本领先 差异化 集中化
决策
西蒙认为决策即管理
◆决策步骤：1、辨识和确定问题
2、确定决策的目标
3、拟定解决问题的备选方案
4、对方案进行评估
5、选择方案
6、追踪方案、评价效果
有界理性（赫伯特西蒙）
前提：决策者只有不完整的信息
决策时倾向于满足或满意。往往在获得一个符合某些最低标准的方案后，停下寻找更好的方案
影响决策的各种因素：
1、政治因素 2、直觉和执着 3、对待风险倾向 4、伦理观
决策类型分类（选择）：1、按决策类型所面临的条件 (确定 不确定 风险）
2、决策的范围和影响程度（战略、战术）
3、问题重复程度和有无先例可循（程序化、非程序化→创新）
群体决策形式：互动小组 德菲尔小组 名义小组
◆德菲尔小组（主观决策）：为获得一致的专家意见开发
方法：就某一问题向一组互相对立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。 ◆群体决策的优缺点：
1、获得更多的信息、知识和解决问题的方案
2、避免重大错误
3、更容易接受决策
4、促进组织中的沟通
1、容易产生群体思维、产生妥协退让
2、花费更多的时间和费用
组织职能
含义：通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程
目的：设计和维持一种有助于进行有效地集体活动的组织结构
过程：1、职位设计 2、划分部门 3、职权设置 4、人力资源管理 5、协调整合 6、组织变革
◆管理宽度和层次的关系：宽度越大，层次越小
例：传统高耸型企业：偏重于控制和效率，较僵硬
新型扁平型企业：比较灵活，容易适应，参与度高
组织结构类型
（选择）
1、直线型组织结构—最简单的小型组织
2、职能制组织结构—中小型组织
3、事业部制组织结构—大企业普遍形式
4、矩阵制组织结构—双重结构
篇二：工商管理(3)班管理学资料
工商管理（3）班管理学资料
一、 名词解释题
1.管理: 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2.道德: 道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
3.国际化经营：一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
4.决策：决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”
5.战略性计划：战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
6.压力：所谓压力是指在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
7.组织冲突：所谓组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
8.领导权力：领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。
9.正强化，负强化：正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
10.沟通：沟通是借助一定手段把可理解的信息，思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。
11.前馈控制，反馈控制：前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。反馈控制，亦称成国或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
12.消极防御性创新，积极攻击型创新：防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或扩大由此造成的系统损失，系统在内部展开局部或全局性调整；攻击型创新是在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测至未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展。
二、简答题
1.根据明茨伯格的理论，管理者应扮演哪些角色?
答：亨利?明茨伯格研究发现管理扮演十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色；管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色和发言人角色；管理者所扮演的四种信息角色是企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
2.崇尚道德的管理具有哪些特征。
答： 崇尚道德的管理具有以下个特征：把遵守道德规范看做责任；以社会利益为重；重视利益相关者的利益；视人为目的；超越法律发；自律；以组织的价值观为行为导向。
3.简述头脑风暴法的特点及原则。
答： 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。 原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。
4.决策的过程包括哪些步骤。
答：1）诊断问题或识别机会；2）明确目标；3）拟定方案；4）筛选方案；5）执行方案；6）评估效果。
5.决策遵循的原则是什么？为什么？
答： 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
现实中，（1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
6.简述计划与决策的区别与联系。
答： 决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵的。任何组织在任何时期为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动，在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
但计划与决策又是相互联系的，这是因为：
（1）决策是计划的前提，计划是决策逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可以割地交织在一起的。
决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和
修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致决策一定程度的调整。
7.组织设计要遵循哪些原则
答：
1. 专业化分工的原则；
2. 统一指挥原则；
3. 控制幅度原则；
4. 权责对等原则；
5. 柔性经济原则；
8.内部提升的优势和局限性表现在哪些方面？
答： 1.内部提升制度具有以下优点：
（1）有利于调动员工的工作积极性 （2）有利于吸引外部人才
（3）有利于保证选聘工作的正确 （4）有利于被聘者迅速展开工作
2.内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：
（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
（2）可能会引起同事之间的矛盾
9.按照组织变革的不同侧重，可以将组织变革分成几种类型？
答： 可分成以下四种类型：
1. 战略性变革
2. 结构性变革
3. 流程主导性变革
4. 以人为中心的变革
10.阻碍组织变革的因素有哪些？
答： 集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
个人的阻力包括：1.利益上影响； 2.心理上的影响。
团体对变革的阻力包括：1.组织结构变动的影响；2.人际关系调整的影响。
11.消除组织变革阻力的管理对策有哪些
答： 1.客观分析变革的推力和阻力的强弱；2.创新组织文化；3.创新策略方法和手段。
12.简述组织文化的塑造过程
答： 1.选择合适的组织价值观标准；2.强化员工的认同感；3.提炼定格；4.巩固落实；5.在发展中不断丰富和完善。
13.什么是领导权力，其来源有哪些
答：领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任
务达到目标的能力。其来源有：法定权，奖赏权，惩罚权，模范权和专长权。
14.路径-目标理论中“路径—目标”的含义及该理论的主要观点
答： 所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
15.领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，应该起到什么样的作用。
答： 领导者在带领、引导和鼓舞员工为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
16.马斯洛需要层次理论的两个基本出发点是什么？
答：一个基本论点是，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一需要才出现。
17.简述强化理论的主要内容。
答： 该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利；这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
18.简述沟通在管理中的重要作用。
答： 沟通在管理中具有以下几个方面的重要作用：首先，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；再次，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业客观的社会存在性使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。
19.根据时机、对象和目的的不同将控制分类。
答：可分为三类：（1）前馈控制（2）同期控制（3）反馈控制
三、论述题
1.什么是管理，如何理解管理的具体含义？
答：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
对这一定义可作进一步解释：
（1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理；
（2）管理的本质是合理分配和协调的过程，而不是其他；
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心；
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2. 管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们的相互关系是怎样的?
答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：
（1）信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；
（2）决策既与其他管理职能有所交叉（管理者行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题），又是计划、组织、领导和控制的依据；
（3）计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；
（4）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3.外部招聘的优势和局限性表现在哪些方面？
答：1.外部招聘具有以下的优势：
（1） 具备难得的“外部竞争优势。”
（2） 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
（3） 能够为组织输送新鲜血液。
2.外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
（1）外聘者对组织缺乏深入了解。
（2）组织对外聘者缺乏深入了解。
（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
4.请比较分析需求层次论和双因素理论的优点、缺点？
答：需求层次论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。其中一个突出的问题，就是这种需求层次是绝对的高低还是相对的高低？马斯洛理论在逻辑上没有对此回答。而高低的需要被满足是一种相对过程。人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。
赫兹伯格双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意—不满足（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意；这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会
篇三：21世纪工商管理百科全书目录
21世纪工商管理百科全书
1. 资本运营卷
2. 财会管理
3. 第三代管理
4. 公司再造
5. 股份制改造
6. 管理案例
7. 管理创新
8. 管理艺术
9. 管理制度
10. 金融投资
11. 经理革命
12. 经理素质卷
13. 网络化生存
14. 营销管理卷
15. 知识英雄