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机构整合过渡期临时工作方案

小草范文网  发布于:2016-12-26  分类: 工作方案 手机版

篇一:公司重组整合实施方案

长江三峡能达电气有限责任公司

与武汉事达电气股份有限公司重组整合实施方案

(讨论稿)

长江三峡能达电气有限责任公司(下称:能达电气)与武汉事达电气股份有限公司(下称:事达电气)重组整合框架各方股东(长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表)协议于2008年10月21日在中国三峡总公司正式签订。根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神,特制定如下实施方案。

一、 重组整合双方基本情况

(一)能达电气基本情况

能达电气注册资本2000万元,系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。下设武汉分公司和成都分公司。

其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造,主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装臵、中、低压配电系统等。

经天健华证中洲(北京)会计师事务所有限公司审计,截至2007年12月31日,能达电气资产总额11025万元,负债总额8152万元,所有者权益为2873万元,资产负债率为73.94%。2007年,能达电气营业收入9406万元,其中主营业务收入9148万元,其他业务收入258万元。利润总额287万元,净利润为310万元。2007年末,

能达电气从业人数合计132人(截止2008年10月31日实际从业人数160人)。

(二)事达电气基本情况

事达电气注册资本为3750万元,股本总额为3750万股(每股面值1元),其中:湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股,占24.4%;长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股,占20%;其他55位自然人股东持有2085万股,占55.6%。下设控股子公司武汉事达电力控制设备有限公司(占有67%股权)。

其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产,主导产品有调速器、监控及保护装臵、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。

经大信会计师事务所审计,截至2007年12月31日,事达电气合并资产总额19135万元,合并负债总额12820万元,所有者权益为6315万元,资产负债率为67%。2007年,事达电气合并主营业务收入18283万元,合并利润总额1835万元,归属于母公司的净利润为1549万元(含非经常性损益)。2007年末,事达电气从业人数合计190人(其中控股子公司事达电力87人)。

二、 重组整合的内容

能达电气、事达电气均为长江三峡投资发展有限责任公司(以下简称:长投公司)的出资企业,同属电力自动控制设备的研发制造及服务的产品提供商,在同一市场上存在竞争关系。两企业重组以后,将整合双方的市场与技术,实现两企业优势互补及资源的合理利用,促进国有资产及两个企业股东权益的增值,实现各股东方

的多赢,将公司打造成为国内知名的电力综合控制系统的开发和制造商,并力争在运营两个完整的会计年度后在创业板上市。

事达电气向长投公司定向增发1250万股,长投公司以能达电气的100%股权作为出资(以能达电气截止至2007年12月31日的评估价值确定)认购事达电气本次增发的1250万股股份,所产生的价值差额由确认价值较低的一方向另一方支付。本次重组完成后,事达电气总股本由3750万股增至5000万股,增资后事达电气的股权结构为:

1.长投公司2000万股,占40.00%

2.鸿信资产 915万股,占18.30%

3. 原事达电气高管层 1576.72万股,占31.53%

4.其它自然人508.28万股,占10.17%

重组整合后的新公司名称初步确定为“长江三峡能事达电气股份有限公司”(以下简称“能事达公司”)。

三、 重组整合工作的组织领导

组成重组工作领导小组,以加强对合并重组工作的领导,同时双方抽派有关人员组成合并重组工作小组,负责合并重组具体实施工作。

(一)领导小组

组 长:毕亚雄

副组长:赵木森、陈 克、唐 坚

组 员:顾宏进、孙长平、赵 明、程志明、张剑平

(二)工作小组

组 长:顾宏进、赵明

成 员:张剑平、刘良、辜娜、李艳生、宋超、唐敏、徐小玲

闫祖全、陆劲松、冷萍、熊华

四、企业文化整合

企业文化是一个以最高价值观为核心,包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态体系,因此,企业文化整合就是企业生态系统的再造,其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局,原能达电气、事达电气的领导层是做好这项工作的关键,双方将以“顾全大局、转变观念、求同存异、放眼未来”为原则,使公司的企业文化在双方原有企业文化的基础上、在较短的时间内得到融合、创新、发展和提高,以促使公司能够更好地实现其他方面的整合,能较好地发挥重组的协同效应。

两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程,但就形式层面的文化整合却必须注重速度。为此,拟在公司重组后迅速开展以下工作:

1.在双方原有基础上完善、提炼公司核心价值观,并在员工中广为宣传。

2.重组后三个月内围绕主业制定突出创新型企业特点的发展战略;

3.整合后三个月内,对双方原有的制度和文化规范进行梳理、分类,对比两家公司制度和文化规范目录中比较重叠和互补的部分,将其提炼出来作为新的制度和文化规范基础,建立健全各项内部管

理制度,并最终形成具有自身特色的《能事达公司宪章》。

五、资产整合

(一)资产整合原则

根据相同类别的资产采用相同的评估方法和同一基准的基本原则,以能达电气经过评估并确认的净资产全部装入事达电气的原则进行资产整合。

(二)能达电气净资产的评估与确认

1.资产评估

能达电气的资产评估经各方同意由北京立信评估机构负责评估,评估报告的结果为:截止2007年12月31日,资产账面总额11,270.22万元,采用成本重臵法评估价值11764.18万元,增值493.96万元;负债账面总值8,065.86万元,评估价值8065.86万元;净资产账面总值2940.65万元,评估价值3210.97万元,评估增值270.32万元,增值率9.2%。“能达公司”的股东全部权益在重臵成本法下的评估价值为3210.97万元。

2.资产确认

各股东方审阅了北京立信评估机构对能达电气的《净资产评估报告》(草案),并经各方充分协商,取得一致意见,同意按“能达电气”的股东全部权益在重臵成本法下的评估价值为3210.97万元确认。

(三)交易方式及交易价格

按照先前各股东方协商一致的方式进行交易,即:事达电气向长投公司定向增发1250万股,定向增发价格2.4元/股,本次认购总

篇二:二〇一〇年城区机(转自:wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:机构整合过渡期临时工作方案)构重组整合实施方案(修订稿)

中国人民财产保险股份有限公司**市分公司二

〇一〇年城区机构重组整合

实施方案(修订稿)

为进一步落实省公司《城市竞争能力建设实施方案》和方总在**调研时若干工作要求,科学配置整合人力与市场资源,增强城区人保财险的市场竞争力和品牌影响力,更加充分的调动员工工作主动性和创造性,降低营运成本,减少内耗,提高效率,促进城区业务持续健康发展,在深入调研基础上,经市分公司党委、总经理室研究决定,对城区机构、人员进行重组整合。实施方案如下:

一、重组整合原则

(一)坚持精简高效、科学规范的原则,从城区工作实际出发,合理确定重组整合办法及岗位人员配置。

(二)坚持自上而下、积极稳妥的原则,有计划、有组织、有步骤的开展,确保业务工作不受影响。

(三)坚持公开、平等、竞争、择优的原则,保证提高竞争上岗的透明度、信任度和参与度。

二、重组整合思路

(一)重组整合范围

机构重组整合的范围为:环翠区支公司、市区营业部、营业一部、营业二部、营业三部、营业四部、营业五部、消贷部、国际部、望岛营业部等10家经营单位。

(二)重组整合办法

原**区支公司、营业一部、营业五部、国际部、望岛营业部,重组整合为新环翠区支公司,设经理1人,副经理3人;

原市区营业部、营业二部、营业三部、营业四部、消贷部,重组整合为新市区营业部,设经理1人,副经理3人。

重组整合后,原各经营单位的在岗员工、业务、资产以及债权债务(即所有的人、财、物)等均并入新组建的经营单位,通过以上重组整合,以逐步实现团队化管理、标准化经营、高效化运作、专业化服务的战略转型,增强市场竞争力。

三、重组整合工作程序

(一)组织领导。城区机构重组整合在市分公司党委、总经理室的统一领导下组织实施。为确保此次重组整合的顺利推进,市分公司成立城区机构重组整合工作领导小组。

组 长:

副组长:

领导小组办公室设在人力资源部,具体负责有关工作落实。

(二)宣传动员。通过充分的思想动员和政策宣导,营造有利于重组整合的舆论氛围,提高员工对机构重组整合工作重要性和必要性的认识,使员工明确重组整合后的运营方式、工作要求。让员工自我定位,以高度的责任感和饱满的热情积极参与重组整合工作。要求广大党员发挥先锋模范作用,带头正确对待重组整合过程中的利益调整,积极支持重组整合和维护稳定。

(三)机构撤销与职务解聘。对此次重组整合涉及到的城区10个经营单位撤销机构,解聘原机构所有领导职务,重新竞争上

岗。

(四)竞争上岗的程序。机构撤销与职务解聘后,新环翠区支公司和市区营业部经理、副经理由市公司统一组织竞争上岗。本次竞争上岗,采用演讲答辩和民主推荐相结合、公开竞聘与组织考察相结合的方法,严格按照规定程序进行。实施程序如下:

1.民主测评。对有关人员组织民主测评,民主测评结果作为参考依据之一。

2.参加人员范围:

(1)新环翠区支公司经理,由原环翠区支公司、营业一部、营业五部、国际部、望岛营业部等5个经营单位经理进行竞聘;副经理由竞争经理落选的人员和原相关经营单位副经理、经理助理进行竞聘。

(2)新市区营业部经理,由原市区营业部、营业二部、营业三部、营业四部、消贷部等5个经营单位经理进行竞聘;副经理由竞争经理落选的人员和原相关经营单位副经理、经理助理进行竞聘。

3.自愿报名。符合报名条件人员自愿报名参加竞聘。

4.资格审查。依据竞争上岗条件,市分公司人力资源部对报名者进行资格审查,确定参加竞聘人员名单并予以公布。

5.演讲答辩。参加竞聘者每人竞聘演讲6分钟。竞聘演讲的主要内容为介绍自己的工作经历、竞争优势和对所竞争岗位的工作设想,演讲后进行3分钟的现场答辩。根据演讲和答辩情况,对竞聘者进行民主推荐。演讲竞聘落聘的再参加其他岗位竞聘,不再进行演讲答辩,直接参加民主推荐。

6.组织考察。市分公司党委根据竞争上岗演讲答辩和民主推荐情况,研究确定拟聘任人选,进行简单的背景考察。

7.党委决定。市分公司党委、总经理室研究确定新经营单位经、副理人员,经公示(公示期两天)无异议后宣布任命。

(五)其他人员安排

1.凡年满50周岁的原经营单位经、副理原则上应退出领导岗位,不再参加竞争上岗。在竞争上岗工作开展之前可根据其原职务分别聘为督导员、副督导员,聘期两年,并参加新组建公司的考核。

薪酬标准按照2003年股改标准薪酬执行,其中:基本工资和岗位津贴(固定薪酬)保持原任职务档次标准不变,年度考核或民主测评结果为优秀的,标准业绩奖金(浮动薪酬)按原任职务档次的80%执行;年度考核或民主测评结果为称职的,标准业绩奖金按原任职务档次的75%执行。具体发放数额与本人工作表现和工作业绩挂钩,根据实际绩效考核结果,由经营单位报市分公司核准后执行。

聘期届满时,经营单位应对其履行职责的情况进行综合考核,并根据岗位需求和个人表现向市分公司提出是否续聘的意见。考核合格拟继续聘任的,经市公司批准后重新履行聘任手续。聘期届满不再续聘的,待遇按照新确定的岗位标准执行。

2.竞争新环翠区支公司和市区营业部经理、副经理落选人员,可与全辖各经营单位自由双向选择;经过双向选择进入其他经营单位的人员,其业务也应随本人进入相应经营单位,并增加计划。其待遇按照新公司岗位重新确定,并参加新公司考核。

3.机构重组整合后所有工作人员(含总版合同和劳动派遣员工)的分配和安置,均由新成立的环翠区支公司和市区营业部领导班子,根据工作需要研究确定相关方案,报市分公司党委、总经理室批准后自行组织实施。

(六)新组建经营单位的部门设置

新组建的环翠区支公司和市区营业部根据工作需要,结合工作实际,按照建设专业化团队的原则,各自研究制定部门设置方案,报市分公司党委、总经理室批准后自行组织实施。

四、其他事宜

(一)凡涉及到资产、债权债务交接的,均由市分公司统一调度和监督。市分公司财物中心对各相关经营单位进行内部审计,对市分公司认可的历史欠账,统一由市公司统一处理。

(二)原经营单位经理考核截至9月30日;相关人员业务代码从10月1日起并入新经营单位。

(三)本次城区机构重组整合活动信息全程公开,接受广大干部职工和市分公司监察部门监督。

(四)凡是在城区机构重组整合工作过程中发现营私舞弊、不负责任的负面宣传误导以及其它违法违规行为,经证实的,严厉追究相关人员责任。

本方案解释权归市分公司人力资源部。

中国人保财险**市分公司

二○一○年九月一日

篇三:新闻宣传资源整合实施方案

新闻宣传资源整合实施方案

提升传媒机构的报道力,加强对新闻资源进行有效整合,发挥集体创作优势,在文字、图片、视频和多媒体报道中,引导传媒机构向集团化方向发展,提高统筹协调和组织策划水平,增强舆论引导能力,更好地为党政工作大局服务,是现代传播媒体发展的必然趋势,也是促进新闻传媒发展的有效途径。面对新形势、新任务、新挑战,为加快新闻资源整合步伐,推动全县新闻传媒又好又快发展势在必行。广播电视转播台作为**新闻传媒的主阵地,应率先担负起这一新的历史使命,加快转型,从根本上改变宣传模式,提升宣传力。为此,结合**实际,拟定了本方案。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实“科学发展观”, 进一步优化本地新闻宣传资源,发展壮大**新闻宣传事业,努力提高新闻宣传水平,为构建富裕、文明、和谐***营造良好的舆论氛围,有效促进**新闻宣传事业全面、协调、可持续发展。

二、传媒机构现状

就**而言,传媒机构有县广播电视转播台、有线电视网络公司、县文联和政府的门户网站。目前,县广播电视转播台有线网络被省网络公司整合后,主要的工作就是办好**自办节目和负责调频广播、央视、电视节目的发射。其中,有

线电视网络已覆盖县城地区及周边村社,广播电视地面卫星接收覆盖达100%,政府已在互联网上推出**门户网站,但更新率低,达不到预期的宣传目的,县文联负责刊发的《》杂志和县广播电视转播台创刊的《》,虽然通过几年的发展,在社会上赢得了较好的评价,但发行量毕竟有局限性。

三、传媒资源整合的方式、范围

按照“行政管理、资源共享”的原则,坚持“五统一”即统一领导、统一规划、统一经营、统一管理、统一核算,以建立**县媒体宣传中心为目标,采取资源共享、相互辅助、互为平台的方式,将**县广播电视转播台、县文联和**县政府门户网站纳入整合范围。进一步优化全县新闻宣传资源,提高**新闻传媒事业发展总体水平,巩固全县宣传舆论阵地,为**各项事业的发展打造全方位、立体式的宣传媒体平台。

成立后的新闻传媒中心负责对全县重大活动、各项事业发展、先进人物和事迹、民生发展等方面的各种媒体统一新闻报道工作;指导全县舆论宣传。在宣传内容上,坚持党性原则和宣传纪律,注重政治把关和业务指导;负责全县新闻资料的收集与汇总管理,协调各部门,建立规范统一的新闻信息报送制度,负责对全县各部门执行新闻报送制度的考评;本着集中力量、统一口径、外树形象的原则,统一协调组织全县各单位对内对外的新闻发布工作。

四、整合的意义

通过新闻资源整合,可从总体上提升宣传报道力,在新闻宣传报道特别是重大报道中,传媒机构能充分发挥集团优势,统筹各项资源,综合运用多种报道形式,构建起多媒体、多层面、多终端的立体报道网络,把组织架构优势转化为强大的报道力和传播力,在报道时效、深度、广度和覆盖面、影响力等方面形成强势,逐渐打造成**新闻宣传工作的强势平台。

五、工作要求

(一)要提高认识,统一思想。各相关单位要切实加强对新闻宣传资源整合工作的领导,严肃工作纪律,保证整合工作衔接得当,不出疏漏。资源整合是做大做强**新闻传媒事业的需要,只有把全县各媒体联合起来组建统一管理的新闻中心,才能克服现有的体制不顺、机制不活、各自为政、自成体系的弊端,才能切实为全县各项事业稳步向前发展提供高效的宣传保障。

(二)要精心组织,强化领导。新闻资源整合是新闻传媒管理和运行机制的重大改革,既涉及组织机构调整,又涉及人事调配,各相关单位要高度重视,统一组织、协调各有关部门共同配合,确保整合工作有条不紊地进行。整合前期,成立必要的组织领导机构,并指派专人做好各整合单位的调研工作,细化方案,更要深入细致地做好相关单位干部职工

的思想工作,做到纪律不松、作风不散,确保宣传工作不出问题,网络传输安全有效。

六、人员管理及经费保障

就目前而言,县广播电视转播台作为媒体宣传的主力军,存在专业人才队伍不稳定、经费严重不足、现有人员综合素质普遍不高等困难和问题,新闻中心的成立需要专业人才的支撑。同样,经费保障是中心运行的前提,中心成立后,经费纳入财政年度预算(建议纳入财政年度预算的经费明细附后),统一核拨至新闻传媒中心,并在“十二五”期间逐年给予适当增加。

**县新闻媒体中心组织机构示意图

工作职责:

1、**县新闻传媒中心,隶属于县委宣传部,中心主任由县委宣传部部长兼任,县人民政府分管文化工作的副县长担任第一副主任,宣传部副部长(县文体广电局负责人)和县广播电视转播台台长分别担任副主任和执行副主任,中心负责全县新闻宣传全盘工作(文体广电局负责日常广播电视节目的发射、维护和传输工作),下设**县广播电视转播台、《**山》杂志编辑部、**县网络管理部。

2、县广播电视转播台具体负责**自办节目的采、编、播工作,对全县重大活动和会议、各项事业发展过程中凸显的典型人物和先进事迹的新闻报道和《**音画》的刊印发行工作。

3、《**山》杂志编辑部负责处理文联的日常工作和《**山》杂志的刊印发行工作。

4、县网络管理部由县上调剂2-3名专业技术人员,实行专人专管,具体负责县政府门户网站的信息采集、更新与维护,并与上级新闻部门联合设计制作新闻网站,实现资源同步;协助管理县域内的企业或个人设计制作的网站。

本文已影响