篇一：耐克公司财务报表
资产负债表
利润表
篇二：Nike公司6年财务报告分析
一、耐克公司背景
1964年，俄勒冈大学田径教练比尔.鲍尔曼和他以前的学生费利浦.奈特一起创建了蓝色彩虹运动公司。1972年，蓝色彩虹运动公
司更名为耐克公司。耐克是一个象征速度的希腊女神的名字。
在1979年以前，耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商和世界上最大的运动服装供应商之一。它的产品行销100多个国家，它可能是世界上唯一一家销售网络遍及全球的运动鞋和运动服装公司。
1999年6月，比尔.鲍尔曼从公司董事会退休，并与当年12月去世。费利浦.奈特成为耐克公司董事会主席首席执行官。
欲知耐克公司更多的信息，可以访问公司网站：.
二、管理层讨论及分析（参见年报）（部分） 经营成果——2008年度要点
? 公司收入达到182亿美元，比2007年度的136亿美元增长14％。
? 不考虑会计变更累计影响，公司收益从去年的15亿美元增长到19亿美元，增长率达26％，进行相应调整后，净收益增长达
26%。
? 会计变更影响前稀释后的每股收益从2.93美元增长到3.74美元，增长率达27.6%，调整后的每股收益增长27.6%。 ? 作为收入的一定百分比的毛利率从2007年的43.9%增长到45%。 ? 销售和管理费用占年度收入的比例从2007年的30.8%增长到32%。
三、纵向共同比收益表 要点
由2003年到2008年的纵向共同比收益表可以看出，销售成本所占总收入比例呈下降趋势；销售和管理费用所占比例变化不大，略有上升；利息费用所占总收入比例略有下降；总成本和费用所占总收入比例略显下降趋势；由于2003年至2008年收入的明显增加导致了净收益额所占总收入比例呈上升趋势。
Vertical Common-Size Statement of Income Year Ended May 31
四、横向共同比收益表 要点
? 从2003年到2008年，公司收入大约增长74%，2007年至2008年增幅尤其大； ? 从2003年到2008年，产品销售成本大约增长62%，2007年至2008年增幅相对较大；
? 从2003年到2008年，销售和管理费用大约增长89%，同样2007年至2008年增幅尤其大，达到29%； ? 销售成本、销售与管理费用的合并增长与年收入的增长大致持平；
? 利息费用和其他收益/费用金额出现较大幅度的波动，但这些费用和销售、管理费用没有实质性联系；
? 所得税的增长速度明显低于税前和会计变更累计影响调整前的收益增长，从而会计变更累计效应前的收益增长显著大于年收入的
增长。而且由于2008年所得税的减少，使得2008年收益增长率较高。
Horizontal Common-Size Statement of Income Year Ended May 31
Costs and expenses:
五、六年对照表
Six—Year Comparison
NIKE,INC.Six-Year Radio Comparison
篇三：2013目标-耐克的财务管理目标讲稿-121876孔令伊
耐克的财务管理目标
——从血汗工厂到全面领先
一、事件简介
一位澳大利亚电视台记者化装成时装买手，混入了一家马来西亚T恤衫生产厂，在工厂工作的外国移民给他讲述了一个令人发指的故事。他们被迫交出护照，而他们的工资则用来缴纳高昂的招聘费。更糟糕的是，他们的居住环境拥挤而又肮脏。2008年7月，当AussieChannel7播放这个节目时，它看上去惊人的熟悉，就好像抗议血汗工厂(专题)运动提供的影视素材一样，这些素材点燃了上世纪90年代关于外包和全球化趋势的公开大辩论。而且主角正是那个时代尽人皆知的坏蛋：工厂墙壁上悬挂的大横幅正是耐克（Nike）的嗖嗖飞钩标志。
上世纪80~90年代，耐克牢牢把握住了目标市场的脉动 – 青春、性格及挑战现实的青少年，发展出”Just Do It“传播主题和伴随着”以你的方式去赢“的广告口号，再加上世界顶尖运动巨星（NBA巨星迈克尔.乔丹、高尔夫球天王巨星老虎.伍兹）代言背书，很快地就掳获了全球青少年的心。但是，Nike的产品并不便宜，一双运动鞋在美国可以卖到100美元，这种高价策略为耐克打下不少江山，却也带来莫大的麻烦：上世纪90年代，美国民间发起的“抵制血汗工厂”运动，以美国本土民间团体（NGO）发起了针对耐克的抗议活动，逼迫耐克必须提高海外厂制鞋工人的工资，尽管耐克非铁石心肠之流，但生意究竟还是生意，耐克攻势创始人费尔.奈特并无意让步。
但受到激进维权人士强烈谴责之后的10年时间里，耐克公司似乎没有什么变化，那些维权人士揭露了外包模式的残酷现实，而耐克公司正是这一模式的始作俑者。当时，虐待劳工，如巴基斯坦雇用童工等行为的曝光，引发了各大学校园的抵制活动，以及NikeTown商店外的示威抗议活动。1998年，耐克公司创始人兼CEO菲尔·奈特（PhilKnight）承认：“耐克产品已经成为血汗工资、强迫加班和滥施淫威的代名词。”
收到了来自市场消费者、行业监管者的全面抵制，在媒体舆论的巨大压力下，耐克公司认识到了问题的严重性，如果继续一味追求企业私利，忽视社会公众利益，企业将会面临深重的灾难。反复角力下，耐克作出了理性选择，开启了耐克公司以提高海外制鞋厂工人工资、关注和保护海外制鞋厂工人权益为标志的企业社会责任之路。
这场风波的发生和平息引起了国内各方面的高度关注，然而在风波的背后，折射的是企业财务管理目标的重大转折，即从企业“利润最大化”到“企业价值最大化”的转变。
我们都知道，企业的财务管理目标是企业财管活动所希望实现的结果，是企业一切理财活动的出发点和落脚点。企业具体的财务管理目标取决于企业的总目标。企业所处的社会、文化、政治、内部治理结构等环境都会对企业财务管理目标产生重大影响。
目前关于企业财务管理目标的主要观点有：
1、利润最大化
利润代表了企业新创造的财富，利润越多，企业财富增加越多，越接近企业目标。
2、企业价值最大化
又称“相关者利益最大化”，企业的目的是不断提高企业的价值，满足各利益相关者的要求，使得财富不断增长。
我们来看耐克集团的利益相关者。从图中我们可以明确看出耐克集团利益相关者非常多，其中涉及的利益更是错综复杂，要向企业能够平稳顺畅的在社会中运行下去，企业应该花更多时间精力协调利益相关者的利益，承担其应有的社会责任。
二、案例分析
耐克财务管理目标的转变
耐克（NIKE）成立之初相当长的时间内（上世纪70、80年代），把主要精力投入到设计
和销售上，选择在低人力成本国家开辟代工厂商（先在日本生产，后来转移到韩国和台湾)，这一堪称业界革命性的创举成就了耐克高人一筹的核心竞争力，而生产外包也成为了耐克商业模式的核心；在这一阶段耐克策略焦点集中于：
1、建立最好的海外生产运作模式；
2、为代工厂商说明新设计与款式；
3、维护品质水准。
这个阶段，耐克关注重点是代工生产的成本、效率、质量、品质等问题，代工工厂工人权益保护、代工工厂环境污染等问题，尚未进入耐克的视线，也没引起耐克消费者的注意。
此时，耐克追求的是利润最大化的财务管理目标。
在消费者意识和劳工权益意识到不断高涨的时代大背景下，伴随着耐克利益相关方逐渐增多、分层及权益意识不断增强，耐克生存、发展环境日益复杂、不确定因素逐渐增加，某一方利益相关者因权益遭遇侵害（如血汗工厂的曝光）所引发的反应将会迅速发展成一场严重影响企业声誉甚至导致企业瞬间死亡的危机事件。
因此耐克也不能再以利润最大化来作为企业的财务管理目标了。如果此时一味追求利润最大化——对员工的心声置之不理——那么谁都无法想象会出现什么结果。
耐克适时对财务管理目标做出了调整，追求企业价值最大化，考虑利益相关者的利益。可以说，“血汗工厂”等一系列风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。
总得来讲，企业的财务管理目标一定要根据企业的实际情况来确定，不能一成不变。随着经济、理论的发展进步，企业不能单纯以利润最大化作为财务管理目标——由此导致短期行为、忽略风险——而要兼顾各方利益，追求企业价值最大化，以此使企业取得竞争的优势地位。
综上来看，耐克企业价值最大化发展阶段如下：
1992年之前企业发展一帆风顺，1990年开始，西方发达国家发起抵制血汗工厂行动，耐克在此之列，因而1992—1998年耐克内忧外困，1998年，耐克公司创始人兼CEO菲尔·奈特承认：耐克产品已经成为血汗工资、强迫加班和滥施淫威的代名词，1998—2001年企业励精图治，开始进入正视、合作、行动阶段，2001年，耐克公司设立直接向CEO汇报的CSR副总裁，着手建立企业社会责任体系，终而凤凰涅磐。
耐克公司企业社会责任四大关注领域：
1、对员工的保护；
2、对环境的保护，促进可持续发展的创新；
3、如何应对气候变化，减少温室气体；
4、社区投资来推动社会的转变和发展。
耐克公司2011年企业社会责任四大目标：
1、改善代工厂中的劳工状况：2011年前在所有合约工厂彻底消灭加班现象；
2、促进可持续的产品设计和创新：所有耐克品牌鞋的设计都将达到基准目标—减少产品设计和包装方面的浪费、减少挥发性有机化合物的使用，更多使用环保型材
3、成为一家气候中立企业：使所有耐克品牌工厂、零售店和业务部门实现气候中立；
4、促使年轻人运动从而释放他们的潜能：在2011年之前至少投入3.15亿美元用于社区建设，使年轻人参加运动、释放潜能并改善他们的生活。
三、案例启示
1、企业要重视消费者和员工的权益，了解员工的困难，关注员工的发展，制定合理劳动保障方案。
2、企业发展过程中要全方位了解利益相关者的诉求，认识到利益相关者对企业发展的重要性。
3、不能简单的把利润最大化作为企业的财务管理目标，而要关注企业长期发展，兼顾相关者的利益，实现企业价值最大化。
4、财务管理目标选择影响因素：深层次来看，企业的财务管理目标受到企业发展阶段的影响。企业在初创期、发展期、成熟期、衰退期各阶段所面临的社会环境不同，各利益相关这对企业的重要程度也随着改变。本案例中，耐克在发展初期追求利润最大化，无可厚非，只有利润高了，企业才能平稳度过举步维艰的创业期；而当耐克发展逐渐壮大，社会知名度提高，社会影响力大增，其一举一动都会带来巨大的社会舆论效应，此时，耐克若仍然仅仅关注利润最大化，势必会给企业形象带来重大的损失。因此，随着企业的发展，财务管理目标也要随之转变为企业价值最大化，有效平衡利益相关者的利益。
诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼认为：“企业的责任就是使利润最大化”。他认为如果企业承担社会责任，会导致企业经济负担加重，利润减少，损害股东利益的同时，阻碍企业的发展。因此，在20世纪70年代，很多企业以利润最大化为目标。
可见，企业承担社会责任和利润最大化的目标经常被对立起来，从而使企业缺乏主动承担社会责任的动力。
短期来说，承担社会责任在一定程度上减少了股东财富，但是从企业长期发展来看，事实却并非如此：承担社会责任获得的收益会大于付出的成本，使得企业价值最大化的财务目标得以实现。因此企业承担社会责任与实现企业价值增加的财管目标并不对立，而是统一的。
改善劳工状况、关注环保及社会公众的身心健康等都是企业生存发展的内在动力，是社会和谐稳定的重要保障。企业应当关爱员工，维护员工权益，促进企业与员工的和谐稳定和共同发展。例如本案例中耐克的“血汗工厂事件”导致员工积极性受挫，损害企业形象，阻碍企业的长远发展，影响社会稳定。
企业只有认真履行社会责任，保护员工合法权益，兼顾各方利益，才能实现“企业价值最大化”的财务管理目标，促进企业可持续发展。