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    时间:2016-10-06来源:小草范文网 本文已影响

    篇一:企业人才工作汇报

    总承包公司人才科技工作先进单位汇报材料

    总承包公司党委历来高度重视、认真做好人才工作,坚持把人才工作作为企业发展的重要抓手,按照集团党委的人才工作总体安排,公司成立十年来,培养了一批复合型人才队伍,为企业高效发展提供了人才保障和智力支持。

    现将总承包公司人才培养主要工作情况汇报如下:

    一是重视教育培训,培养优秀的人才队伍。

    一是公司党委高度重视人才发展战略。近年来,总承包公司实施以人为本的人才战略,将培养雄厚的人才队伍作为加快企业发展的基础工程。公司党委牢固树立以“共赢”为核心的人才工作理念,为人才战略的实施提供了坚强的思想保障、组织保障和后勤保障。

    二是大力倡导全体干部职工树立“学习就是责任”的新理念,争当学习型干部职工,公司班子成员自觉转换角色,以普通学员身份参加各项培训和考察活动,带头遵守学习制度,起到了很好的表率作用,在全公司营造了浓厚的学习氛围。每年年初均制定两级中心组学习计划,通过创新学习方法、完善学习制度、丰富学习内容,有效增强了两级中心组成员发现、研究和解决问题的能力。

    三是开展特色培训。从2005年至今,公司党委坚持开展以“提高执行力”为主题的一系列员工教育和实践活动,深层促进管理者业务素质和综合素质的充分提升。各个分公司均按公司要求,在冬休期间开展相关的技能培训。例如,沥青厂根据抄油机的特点

    有针对性的进行培训。隧道分公司针对地铁施工的需要,针对盾构机的维修、使用有针对性的培养,为企业施工生产提供了人才保障。

    四是充分发挥群团作用。工会以劳模创新团队为载体,充分发挥劳模技术优势,领衔攻关,培养出一支支创新尖兵团队。隧道分公司王世友和二分公司郭春林劳模创新团队,有针对性地制定培训计划,根据青年科技人员和青年管理人员、青年工人培训的特点和规律,以项目课题为载体搭建平台,带领青年人进行科技攻关,在钢结构和地铁施工中,培养了一批技术人才。例如二分公司刘贵锋同志组织开展的题为《斜塔空间扭索双索面斜拉桥施工工艺研究》的课题被评为天津市科学技术委员会课题,被专家一致评为达到国际先进水平,不仅节约成本约300万元,而且带动、培养了一批青年人才,形成了青年同志相互学习、比学赶超的良好氛围,其本人也被评为天津市第四届工人发明家称号。

    公司团委创办了青知协会,结合青年文化月、导师带徒等活动,及时了解青年人才的思想动态,注重青年创新思维、创新能力的培训,加快新知识、新方法、新技术在青年中的传播,为打造一支高素质的青年人才队伍奠定了基础。

    二是健全激励制度,激励人才发挥作用。其一是进一步健全奖励制度。公司规定干部职工凡是考取一级建造师、注册造价工程师、注册安全工程师、注册会计师、交通工程试验检测工程师以及企业法律顾等相关资格的人员,给予2000至10000元不等的一次性奖励,同时报销一次培训、考试费用。这极大调动了干

    部员工学习进步的热情,有力推动了企业资质建设和专业人才队伍建设。其二是进一步完善分配制度。收入分配重视业绩,向一线管理人才和专业业绩突出的人才倾斜,实行动态管理;突出重点,支持创新,鼓励冒尖,并通过项目创效兑现奖励、经营开发奖励等,鼓励项目管理、经营开发等重点、关键创效岗位。真正使一流人才、一流贡献,获得一流报酬,充分体现人才的知识和创造性劳动的价值,为企业吸引人才、留住人才、激励人才提供了有力的保证。其三是做好评选表彰,发挥人才示范作用。

    总承包公司通过评选“十佳员工”、“青年岗位能手”、表彰优秀党员等方式,评选表彰各类优秀人才,并积极推荐申报更高荣誉。几年间,公司先后有多人获得天津市劳动模范、五一劳动奖章、区十大杰出青年、市优秀团员标兵等荣誉称号。同时,公司充分利用集团报、《城建人》杂志、公司《城建总承包》企业报等媒介,大力宣传优秀人才典型事迹,发挥人才的示范作用,促进了全公司形成有利于人才发展、有利于人才工作的良好氛围。

    三是创新机制建设,提供人才发展平台。建设一支职业项目经理队伍,一直是总承包公司人才发展战略的基点。经过调研和论证,从2008年开始,总承包公司开始建立起项目经理职业化机制。实施过程中,我们通过准备、建立和运行三个阶段建立起了内部项目经理职业化机制。首先,我们抓了机制建立的准备工作。一是着手建立了相应的内部法规,在一届四次职代会上通过了《关于项目经理内部资质设置及管理的暂行规定》,对相关待遇及任期复核等作了规定;二是编制了《项目经理管理应用手册》,为考核认定提供了基本依据;三是建立了机制管理的组织机构,

    形成了一套规范的管理体系。至此,内部项目经理职业化机制正式建立起来并开始运行。经过第一阶段的建立和运行,我们又将项目书记内部职级化融入到机制运行中去。内部项目经理职业化机制的建立和运行,打破了过去的“独木桥”式的用人机制,拓宽了企业用人渠道,为企业留住人才、使用人才并促进人才发展打开了更加广阔的空间,缓解了项目管理人才不足的局面,同时有效地调动了人才的积极性,也为项目经理队伍的自我发展注入了活力与动力,在企业加速发展中发挥的突出的作用,也为企业的持续加速发展奠定了坚实的基础。

    四是建立健全的技术管理团队。通过建立公司高端人才库、针对道理、桥梁、顶升、地铁等工程配备相关专业正、副高级工程师专家,由公司总工程师带队,带领公司总工办、分公司主任工程师和项目总工,形成三级管理机构,扁平化管理模式,提升企业技术人员的专业技能与素质。针对公司多元化发展的需要,加强对后备力量培养。努力在公司范围内形成钻研技术的气氛,继续坚持以技术指导施工,努力开展技术创效活动。公司为了提高技术人员的整体水平,每年都会定期举办了有关支架验算、空间受力、现代桥梁工业化技术、结构受力计算等方面的专项报告会和培训会。以科技周为新契机,开展形式多样的技术培训和科技活动,在科技活动中不断促进人才创造性思维的发展,把科学教育渗透到各项工作、各项活动之中,努力把我公司科技创效提高到一个新的水平。通过组织相关权威性的专家进行讲座、组织内部项目经理考试、督促公司技术人员报考一、二级建筑工程师和试验检测工程师等。2013年由科技委牵头组织举办的天津市桥

    梁施工工艺科普展,公司参与制作了其中7项桥梁施工工艺视频动画及文字解说动画展板,在天津市桥梁科技展馆展出,为天津市民对建筑技术的普及做出了自己的一份贡献,取得较好的经济效益的同时也取得了较好的社会效益。同年经公司领导研究,特举办了优秀施工组织设计(施工方案)评选活动,该活动的目的是进一步提高公司整体施工技术管理水平,确保施工组织设计(施工方案)科学、合理的指导施工,促使工程项目通过合理制定施工方案降低工料机消耗、降低成本、提高工作效率。

    多年来,公司共获得多项荣誉,富民桥被评为国优三十年精品工程,公司被评为国优三十年突出贡献单位。公司多次被评为全国工程建设质量管理优秀企业,并多次荣获天津市建设工程“海河杯”,建设部“中国市政金杯奖”、“市政公路质量金奖”、“中国建设工程鲁班奖”、“国优工程银质奖等”,为集团的发展和天津城市建设做出自己的贡献。

    总承包公司在充分发挥企业管理密集型、知识密集型的特点和优势的同时,发扬“务实、创新、诚信、共赢”的企业精神,不断加强人才队伍建设,坚持以科技为先导、向科技要效益,不断攀登科技的新高峰,为企业的发展提供了坚实的人才保障!

    篇二:公司十二五规划人才培养工作总结

    人才培养工作总结

    “十二五”是我国向创新型国家发展的关键阶段,也是企业发展的重要契机,而人力资本是创新的核心要素,因此,我们须充分发挥人力资本的作用,才能做好创新型的转变。此次集团组织召开人才培养工作会议,旨在让我们对以前的人才培养工作进行总结和反思,结合企业发展规划,进一步加大人才培养的力度,以配合企业转型的实际需要,公司就近几年的人才培养工作总结如下。 一、人员结构对比分析

    随着时间的推移,公司组织机构较改制初期有了些许变化,人员结构也有了变动,具体情况如下:

    (表1)

    (表2)

    - 1 -

    (表3)

    (表4)

    (表5)

    改制以来,随着管理模式的转变,生产经营模式的变更,以及为满足企业生存和发展的需要,集团通过引进本科以上大学生员工来增强企业的竞争实力,给企业带来了焕然一新的蜕变。公司亦根据集团的用人理念,淘汰不合格员工,招用一批批年轻、有知识水平的大专生充实到企业的各个岗位,给企业带来了活力。

    - 2 -

    从表1数据可以看出,改制时40岁以下员工为364人,占职工总数70%,改制后40岁以下员工为319人,占职工总数59%;改制时50岁以上员工为18人,占职工总数3.5%,改制后50岁以上员工为61人,占职工总数11.3%;可发现企业年平均年龄呈上升趋势,这是企业面临的问题,可通过环保项目搬迁得以改善。

    从表2数据可以看出,大专以上各个学历的占有率相对于改制初期有了明显的提高,企业年年盈利数千万,为企业发展打下了良好的基础。

    从表3各系统人员配臵来看,供销和生产系统是改制以来投入最大的。销售收入是一个企业利润的直接来源,只有将生产的产品卖出去才能给企业带来效益。采购是企业控制成本的重要渠道,可以说是企业的隐形利润,只有将采购成本降到最低,企业的利润才有最大化的空间。生产管理是产量和质量的有效保障,只有一流的产品才能得到市场的和客户的青睐。为了更好地维持和开拓市场,保持市场占有率,降低采购成本,保持和提高产品质量,改制以来,加强了供销和生产的人员配臵,为每个部门,甚至每个销售区域配臵了大学生员工。

    从表4的职业技术资格来看,各个层级的职称员工占有率都呈下降趋势,一方面是职称类员工的流失,另一个重要原因则是自06年开始,公司忽略了职称的申报,没有积极组织,导致了职称工作的停滞。在2010年下半年,公司已陆续恢复职称的申报工作,并将在今后的工作中渐渐完善,把职称申报延续下去。

    从表5各专业人员的占有率可以看出,公司为配合生产经营策略

    - 3 -

    的转变,在化工、自动化、营销等专业技术人员上加大了引进力度,尤其是大专以上学历人员的引进。在管理上,公司开展岗位标定活动,精简细化,节约成本,提高了人员综合能力素质,将有限的人员发挥出最大的功效,得到了很好的效果。 二、大学生使用情况分析

    自2005年起,公司共招聘录用了109名大学本科以上(含本科)毕业生,其中本科70人,占64%,硕士36人,占33%,博士3人,占3%;集团内部调动31人,留任公司78人,其中本科49人,占63%,硕士26人,33%,博士3人,占4%,具体情况见下表:

    (表5:不含内部调动人员)

    (表6)

    - 4 -

    (表7)

    从以上几个表可以看出,改制初期,集团对各成员企业人才的引进投入力度较大,一方面是为企业快速发展的需要,另一方面为培养和储备人才。目前在职的31名大学生员工在公司岗位均发挥着重要重用,11人经推荐考核列入后备干部培养对象;有9人已走上中层管理岗位,12人担任研发或技术骨干,7人在营销系统中发挥着积极作用,其余人在基层职能岗位上也起着良好的带头作用。在大专应届毕业生员工方面,自改制以来,共招聘录用了59人,目前在职24人,内部调动19人,离职16人。

    从表7中可以看出,大学生的离职率偏高,本科达到43%,硕士更是高达85%;三年培养期内离职38人,占89%,3年以上离职5人,占11%,可见硕士和三年期内大学生的离职率较高,其原因主要有四,一是家庭或对象原因;二是个人受其他企业的影响,为了更好的发展或待遇则选择了跳槽;三是不认同企业的文化;四是现在年青人很现实,攀比现象很严重,在今后的大学生培养中要加强职业生涯的引导,加大培养力度,确保留住重点培养的骨干大学生员工。

    三、人才培养与队伍建设

    人才培养是组织持续发展的命脉,改制以来,在集团指导和公司的共同努力下,公司的人才培养和队伍建设工作得到逐步完善,注重并维护后备人才库的建设,人员任用考核、后备干部推荐、培训体系等的建立健全,均进入了良性发展的状态,建立了一批后备人才队伍,

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    篇三:人才培养工作总结

    人才培养工作总结

    “十二五”是我国向创新型国家发展的关键阶段,也是企业发展的重要契机,而人力资本是创新的核心要素,因此,我们须充分发挥人力资本的作用,才能做好创新型的转变。此次集团组织召开人才培养工作会议,旨在让我们对以前的人才培养工作进行总结和反思,结合企业发展规划,进一步加大人才培养的力度,以配合企业转型的需要,公司就近几年的人才培养工作总结如下。 一、人员结构对比分析

    随着时间的推移,公司组织机构较改制初期有了些许变化,人员结构也有了变动,具体情况如下:

    (表1)

    (表2)

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    (表3)

    (表4)

    (表5)

    改制以来,随着管理模式的转变,生产经营模式的变更,以及为满足企业生存和发展的需要,集团通过引进本科以上大学生员工来增强企业的竞争实力,给企业带来了焕然一新的蜕变。公司亦根据集团的用人理念,淘汰不合格员工,招用一批批年轻、有知识水平的大专生充实到企业的各个岗位,给企业带来了活力。

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    从表1数据可以看出,改制时40岁以下员工为364人,占职工总数70%,改制后40岁以下员工为319人,占职工总数59%;改制时50岁以上员工为18人,占职工总数3.5%,改制后50岁以上员工为61人,占职工总数11.3%;可发现企业年平均年龄呈上升趋势,这是企业面临的问题,可通过环保项目搬迁得以改善。

    从表2数据可以看出,大专以上各个学历的占有率相对于改制初期有了明显的提高,企业年年盈利数千万,为企业发展打下了良好的基础。

    从表3各系统人员配臵来看,供销和生产系统是改制以来投入最大的。销售收入是一个企业利润的直接来源,只有将生产的产品卖出去才能给企业带来效益。采购是企业控制成本的重要渠道,可以说是企业的隐形利润,只有将采购成本降到最低,企业的利润才有最大化的空间。生产管理是产量和质量的有效保障,只有一流的产品才能得到市场的和客户的青睐。为了更好地维持和开拓市场,保持市场占有率,降低采购成本,保持和提高产品质量,改制以来,加强了供销和生产的人员配臵,为每个部门,甚至每个销售区域配臵了大学生员工。

    从表4的职业技术资格来看,各个层级的职称员工占有率都呈下降趋势,一方面是职称类员工的流失,另一个重要原因则是自06年开始,公司忽略了职称的申报,没有积极组织,导致了职称工作的停滞。在2010年下半年,公司已陆续恢复职称的申报工作,并将在今后的工作中渐渐完善,把职称申报延续下去。

    从表5各专业人员的占有率可以看出,公司为配合生产经营策略

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    的转变,在化工、自动化、营销等专业技术人员上加大了引进力度,尤其是大专以上学历人员的引进。在管理上,公司开展岗位标定活动,精简细化,节约成本,提高了人员综合能力素质,将有限的人员发挥出最大的功效,得到了很好的效果。 二、大学生使用情况分析

    自2005年起,公司共招聘录用了109名大学本科以上(含本科)毕业生,其中本科70人,占64%,硕士36人,占33%,博士3人,占3%;集团内部调动31人,留任公司78人,其中本科49人,占63%,硕士26人,33%,博士3人,占4%,具体情况见下表:

    (表5:不含内部调动人员)

    (表6)

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    (表7)

    从以上几个表可以看出,改制初期,集团对各成员企业人才的引进投入力度较大,一方面是为企业快速发展的需要,另一方面为培养和储备人才。目前在职的31名大学生员工在公司岗位均发挥着重要重用,11人经推荐考核列入后备干部培养对象;有9人已走上中层管理岗位,12人担任研发或技术骨干,7人在营销系统中发挥着积极作用,其余人在基层职能岗位上也起着良好的带头作用。在大专应届毕业生员工方面,自改制以来,共招聘录用了59人,目前在职24人,内部调

    企业人才培养工作总结

    动19人,离职16人。

    从表7中可以看出,大学生的离职率偏高,本科达到43%,硕士更是高达85%;三年培养期内离职38人,占89%,3年以上离职5人,占11%,可见硕士和三年期内大学生的离职率较高,其原因主要有四,一是家庭或对象原因;二是个人受其他企业的影响,为了更好的发展或待遇则选择了跳槽;三是不认同企业的文化;四是现在年青人很现实,攀比现象很严重,在今后的大学生培养中要加强职业生涯的引导,加大培养力度,确保留住重点培养的骨干大学生员工。

    三、人才培养与队伍建设

    人才培养是组织持续发展的命脉,改制以来,在集团指导和公司的共同努力下,公司的人才培养和队伍建设工作得到逐步完善,注重并维护后备人才库的建设,人员任用考核、后备干部推荐、培训体系等的建立健全,均进入了良性发展的状态,建立了一批后备人才队伍,

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