篇一：培训心得
培训心得
和同事们一起在金蓝盟接受了两天的培训课程，培训时间虽短，但是获益还是颇深。通过对培训内容的学习、理解，再结合我们工厂的实际，心灵深处还是有很深的触动，思想上也产生了一些火花。
在这两天里，培训老师讲了许多内容。大致有以下几个模块：开放分享；打造高效的会议系统；结果导向的月报月计划；执行的模式—5A模式；TEM（全面道德伦理管理）自我管理系统······
开放分享，也就是开放的胸怀，分享的精神，敢于担责的勇气，是愿意打开心扉，坦诚相待，真诚交流，实现求大同存小异的过程。开放分享既可以在公司层面实施，也可以在部门之间实施，同时还可以在一个具体的小团队中实施。
要推行开放分享，首先要有四个统一：统一的目标；统一的思想；统一的声音；统一的行动。要有统一的目标，也就是公司要有一个好的愿景，部门、班组要有可量化的目标。统一的思想，就是公司要有统一的核心价值观。统一的声音，就是对公司的核心价值观有更多的认同，开会时，可以出现各种不同声音，但是私下不能乱说，特别是中低层的领导干部，他们与一线员工接触较多，负能量传播的更快,对公司带来的的影响。统一的行动，就是为实现企业愿景、实现目标，共同努力。
其次，开放分享要落地在检视与自我检视，要求相关者能够不断自省与反思，能够接纳不同声音的批评，能够有足够大的勇气和格局，能够坦然面对自己的不足与过失，能够发自内心纠偏改正。
最后，开放分享是共享共赢的结果。各部门要加强沟通，降低沟通成本，促进各部门协调，实现企业及其各部门的目标。
目前我们公司存在很多问题：企业愿景不明确；企业核心价值观不明确；部门间沟通不及时、沟通效率低、沟通成本高，出现问题推诿扯皮；部门本位主义、团队意识差，岗位责任心不强；流程制度很难真正落地；员工流失率高；生产目标达成率低；中基层解决问题速度慢，能力欠缺；生产计划变化大······
针对以上出现的问题，结合这两天的培训，我得到了一些心得： 1、企业愿景要清晰，发展目标要明确。而且要对全体员工进行持续宣导，使员工逐步产生一种使命感，安全感，感觉我在这里工作是有价值的，是有未来的。 2、要建立
企业的核心价值观。使员工在此工作能得到一种成就感，归属感，能确立自身的是非观。现在很多员工包括一些管理者在公司只有得失观，当一个团队用得失来作为衡量一切的标准，而缺乏必要的是非观，制度就会很难执行。 3、要把检视与自我检视真正落地。相关领导干部首先从自身、自己部门找问题，找原因，只有勇于承担责任，才会勇于改正不足与过失。部门与部门之间、人与人之间的沟通效率太低，沟通成本太高。也许态度好点去沟通，别人几分钟就可以帮你搞定的事情，但是你的傲慢使别人不愿意帮你，结果你可能会花费数倍，乃至数十倍的时间去完成，这些都是严重的浪费。推而广之，对企业而言，每天、每月、每年，企业在这些方面的开支将是一笔庞大的支出。 4、广大的领导干部，特别是中基层领导干部，一定要做正能量的传播者，坚决不做负能量的制造者。 “桌上不说话，桌下乱说话”这种现象很多，有些干部私下的一些言论，特别是负面的言论，极易在传播，给公司带来的负面影响将是很大的。 5、企业的流程制度是一套标准，推行流程制度的实施则是另一套标准。企业制定标准的流程制度，这只是一个任务过程，而企业的真正目的是使这个过程有个结果——制定的流程制度能够真正的落地，能够真正的得到贯彻执行。要更好的推行企业的流程制度，是上至总经理，下到一个具体的员工，需要每个人，每个部门的相互配合，共同执行。若(本文来自：wwW.xIaocAofanwEn.coM 小草 范文 网:金蓝盟企业培训后总结)要流程制度能够持续之行，推行流程制度实施的制度不能朝令夕改，推行者、执行者不能有人搞特殊化。 6、公司需要不断招聘新员工，为公司不断注入新力量，同时更需要做好留人。只是一味的满足员工要求，不断助长他们的得失观，结果将会是沉重的包袱只有老板来扛。要加强员工关怀，如每周或每月组织一次员工的活动等，推动企业文化，凝聚人心，增强员工的责任感，归属感，使命感，认同感。中基层领导干部更要传播正能量，积极引导，应该更多地培养员工的是非观，真正认识到付出才有回报，工厂好，个人才能更好，使其愿意和工厂的发展同呼吸共命运。 7、目标不明确，基层干部的目标概念不强。虽然每天、每周的计划都会发到领导干部手里，但是这个概念不强，每天依旧我行我素，每天也在一直做事，但是并没有带出员工你追我赶的热情。应该对基层干部多加宣导。要培养他们发现问题、解决问题的能力，同时也要培训他们细化目标、执行目标的能力。基层干部也要充分的利用早会，使每天早会效果最大化。 8、要在全体员工中树立荣辱观，要有团队观念，团队做的好，个人应该有荣誉感，做
的不好，每个人都应有种耻辱感。制度只能解决员工不做坏事，但是不能解决让员工做好事。荣辱观与管理制度结合，员工的执行意愿会很高，随着执行能力的不断提高，执行效果也定会越来越好。
要打造高效的会议系统。每月，每周，每天都会有会议召开，有公司层面的会议，有部门间的会议，甚至有班组的晨会。但是部分会议不够高效，既然要花费时间去开会，就应该尽量使其高效，以达到开会的目的。对于如何打造高效的会议系统，培训老师给出了一些见解： 1、制度大于总经理（其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。领导干部要做表率，敬畏公司的规章制度，最先违反制度的往往都是领导）； 2、先本位，再越位（出现问题要先从自身、自己部门找原因，勇于承担责任，就不会有那么多部门本位主义，不会出现那么多推诿扯皮，）；
3、聚焦主题，不制造新话题（不要为了逃避问题、责任而岔开话题）； 4、聚焦问题的实质，要拿出解决方案（出现问题，要找到其根本，然后要对症下药，拿出方案，最后要杜绝同样的问题再次出现）。
推行以结果为导向的月报月计划。培训老师给我们推荐了一种格式：
制定的工作计划一定要对相关部门及其员工进行宣导，使相关者都要知道、并且明确。工作结果一定要是有时间（如有完成的最后期限），有价值（如必须是良品，必须是客户需要的），有证据（有实实在在的，项管部门可以接受的，看得到的）。对于目标或计划一定要细化，有确切的开始时间和完成时间，每个时间段要完成到哪一步要确定。相关责任人一定要做出承诺，完的成怎样，完不成怎样。不能抱有领导让办的事情都办了，差不多就行，但是不注重质量和时效；也不能抱有没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳的态度。过程虽重要，但是结果更重要。对形式负责，对劳苦负责，就是不对结果负责。一定要注重结果，工作要以结果为导向。
执行的模式—5A模式：结果清楚；方法明确；过程检查；及时奖惩；改进复制。
A1：结果清楚，上级安排工作，工作结果（有时间，有价值，有证据）一定要明确。如给车间下达计划，一定要告诉其货期，让其必须保证是客户需要的良品，在货期时交出所要求的衣服。
A2：方法明确，如交车间员工去做一道工序，要告诉他们具体的方法（要经过实践得出相对更好的），完全按照这种做即可。任务执行部门或者执行者要针对结果分解过程，将大计划、大目标细化，制定关键节点（时间或者动作），逐步完成。
A3：过程检查，在执行的过程中要进行不断的检查，不断进行自查，第三方（其他部门，如品质部，工程部）也要对关键节点进行公开检查，对检查的过程和结果要公开。
A4：及时奖惩，对于检查结果要及时公布，奖惩要通知到具体的团队、个人。
A5：改进复制，需要在各种例会上完成总结（如公司会议上，总经理可以主导推广学习一些部门较好的管理思想和方法；车间组长早会上，车间主管可以主导推广学习一些班组较好的操作方法等），在计划管理中沉淀。对于许多流程制度一定要标准化，规范化，更重要的是持续化。只有不断的改进复制，工厂才不会因某个人的请假或者离职而造成太大影响，同时有利于大家相互取长补短，共同进步。
企业中20%的核心问题可以引起80%的问题，一个企业若把全部精力全部放在去解决所有的，或者80%的问题上，那样效果是不会明显的。应该集中有限的力量去解决20%的核心问题，其它的问题再逐步解决。
企业在发展到一定程度，随着工人越来越多，企业规模越来越大，流程、制度、执行等对企业继续发展作用就会越来越大，企业若想做大做强，也定会越来越重视这些。流程制度是一套标准，推动流程制度的实施是另一套标准。制定流程制度固然重要，但是推动实施，使其真正落地将是更加重要的。企业应该强化执行，现有的各项流程制度若能真正落地，企业也将发生很大的变化。
愿天擎的今天更顺利，天擎的明天更美好！
篇二：学习心得
学 习 心 得
吴晓波2月22号在南京一场财富论坛上说过这样一句话：“一半以上的企业主可能熬不过去，在未来三到五年里，大规模倒闭、减产现象或持续，但熬过去的企业，会变得很强大。”
“直到2008年，制造企业的好日子到头了：外有金融危机来临之患，内有劳力、管理成本上升之忧。” 面对这样的大环境，结合企业自身的问题，正面临着从原始的经济积累到系统化管理转变的关键时期，完成二次创业！ 这次管理变革的提升的成败直接关系到太平盛世能否继续经营、能否在市场竞争中处于不败之地。特别是再次听了金蓝盟的这次诊断咨询，我觉得这个时间切入点太适宜公司的管理提升要求。为此 ，结合自己对金蓝盟课程的理解和多年来管理企业的实战，当下应该做好以下几点：
一是 进行公司人心工程打造 企业的变革 ，首先应该从思想上人心上进行有效变革，从领导层自身开始转变，让高层领导的良好行为成为一种习惯，打造健康向上具有正能量的企业文化。
二是 明确公司的发展战略 老子曰：“有道无术，术尚可求；有术无道，至于术“。公司应该立足于企业内部的优劣势和外部环境的机遇及风险做一个全面
系统的分析，建立适合自己公司发展的战略规划和年度经营目标，再层层分解目标指标，从目标的有效管控、计划的有效管控中提升全体员工的进取心态。
三是 在组织变革中理清构筑新组织平台，理顺权责关系，层级鲜明、职能清晰、岗位明确，空杯心态，打开门窗，最大可能减少管理内耗，确保公司组织效能和经营效能的不断提升。
四是 全面推行流程管理与流程再造，完善公司管理制度，确保游戏规则的有效性、符合性、适宜性。只要公司管理坚持科学合理的程序化运作，才能事半功倍，避免工作上衔接不好、沟而不通等问题焦点，从而提高生产效能。同时，为确保各项流程的有序运作，需要配套建立完善的制度、标准来支持，在运行中不断完善。
五是 建立公司的薪酬体系和绩效管理体系，提升部门、岗位以及公司层面的执行力、竞争力。建立和完善一套与企业战略目标相适应的的薪酬和绩效管理体系，达到竞争上岗激励向上的工作氛围，不断提升产能、提升核心竞争力。
六是 建立的管理体系，要狼性化落地，在运行中不断完善。公司管理变革提升的最终目的是为了持续经营，不断壮大。所以必须要有法可依 有法必依，
让建立的管理机制真正落地，打破陈旧的惯性思维，从思想上就要意识到必须强制执行。不断自我提升，从我做起，从心开始，以身作则，真正领悟执行力的六字诀 “做到 做对 做好”，在执行过程中完成PDCA循环，步步为赢。
七是 在管理层中强化用数据来经营企业。制造型企业经营，除了生产效能的提升、产品成本的管控，还必须学会用数据来衡量一个企业是否良性运行，例如：库存环节 、过程环节、现金流和应收款等等，吴晓波说过：“从今往后看，中国新的制造企业模型，一定是专业公司＋信息化改造＋小制造。未来活得下来的制造企业，未必如今日一般体量庞大，极可能是中小型的专业公司，细分市场，用数据化手段，对企业生产、营销等所有流程进行改造，最终改造与消费者的关系。”如果能运用企业经营的相关数据来了解和把控终端市场消费者的需求，企业一定能做强做大！ 针对公司目前的现状，高层领导应该做到：一是对现在企业的问题要有敏锐的反应，承担一份责任和担当 二是对金蓝盟整套管理机制心中认可接受，领悟中执行，完善中落地并能有效监管 三是对企业要有忠诚度，能与企业的命运绑在一起，荣辱与共，休戚相
关。在具体运作过程中，要做到计划 方案 服务 监管等全方位落地，多到现场发现问题，在系统中改善提升管理细节！
吕 东
2014-3-17
篇三：执行管控体系学习心得
执行管控体系学习心得
3月21至23日，在中原特区的安排下，我有幸参加了在新乡市和颐鑫地酒店举行的执行管控体系学习。这次培训是金蓝盟公司组织由雒实老师主讲的。
金蓝盟公司擅长实战化培训，这次的培训短短的两天，我主要收获有两点。
一、 执行的5A模式
在培训开始时，根据要求每个公司都提出了企业管理中面临的问题。通过展示，提出最多的就是执行力的问题。一个企业的成功关键要看企业中每个员工的执行力。个人执行力就是把目标变成结果的能力。团队执行力就是实现企业使命与目标的能力。 管理未动文化先行，工作未动计划先行。推行开放分享、共赢的执行文化的导入。推行自我管理体系的导入。推行以计划管理为执行工具的导入。具体为执行5A模式
1） 结果清楚。
企业文化的塑造。企业的愿景、使命及核心价值观首先使员工有了非物质的精神动力这是执行的源动力。核心价值观则解决了员工的是非观的问题。
各个岗位的职能职责要清楚。责任一对一，建立承诺机制。量化目标，承诺结果，说好奖惩，明确意义。
2） 方法明确。
定战略、定组织、定职责、定标准、定薪酬、定考核。
大结果分解成小结果，大动作分解成小动作。我说给你听，
我做给你看，你做给我看。针对将于结果分解过程，制定关键节点。
3） 过程检查。
计划管理。监督、检查计划实施，检查动作节点，检查时间节点。对计划的实施进行辅导，辅导与纠偏被检查单位。
4） 即时奖惩。奖惩是为了形成集体记忆。奖惩要精神与物
质并用。
5） 改进复制。只讲共性，不讲个性。只做简单，不做复杂。
二、 如何提高会议的效率
会议一定要有结果！
1） 会议设立主题
2） 定宣言
3） 选主持人、记录员
4） 确定本次会议要拿到的成果。
小组会流程：
1、 分享----自我检视----回应及建议----嘉许----我的下一步
计划。
2、 每人轮流一遍。
利用培训的时间我们进行了实际的演练，明显的缩短了会议的时间。由于确立了本次会议要拿到的成果，并规定了每人的发言时间，内容很简洁。
通过了两天的学习，并实战演练，我在回来后把小组会议流程运用到了我们的每个区域的晨会及每天的总结会上，得到了很好的效果。
管理的力量在于坚持。通过两天的学习，学到了提高执行力的方法及会议的流程。我会运用到今后的工作中，并坚持下去，使工作的结果和效率得到提升。
再次感谢公司及领导给我的学习机会！
洛阳六和郑淑春 2014.3.28