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海尔企业标语

小草范文网  发布于:2016-12-18  分类: 企业标语 手机版

篇一:海尔集团 设计企业理念,经营宗旨,经营方针,形象口号

海尔集团

企业概况:

海尔集团是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年,海尔集团在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔集团全球营业额实现1243亿元(182亿美元),品牌价值812亿元,自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。在未来发展中,海尔紧扣住物联网时代的需求,将U-Home(智能家居)集成作为重点,掌控专利标准的话语权,进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时,以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源,创造全球化品牌。 企业理念:

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观

3.先谋势,后谋利——海尔的战略观

4.海尔模式:人单合一

5.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

6.市场无处不在,人人都有市场——海尔的市场链

7.品牌是帆,用户为师——海尔的品牌营销

8.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

9.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

10.管理的本质不在于“知”而在于“行” ——海尔的管理之道

经营宗旨:

面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!

经营方针:

海尔用工制度--三工并存,动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想,没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我,创造市场。

海尔名牌战略--要么不干,要干就要争第一;国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准,精细化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌

形象口号:

真诚到永远

篇二:企业口号标语大全

企业口号标语大全

A01 优质建设,以ISO9000为基。

A02 优质建设,以质为根。

A03 品质——成功之轮。

A04 优质产品,丰厚成果。

A05 品质为重

A06 品质为本,财富为果。

A07 醒觉起来

A08 累积点滴改进,迈向完美品质。

A09 一丝之差,优劣分家。

A10 手连手,发扬优质精神

A2-01 自检互检,确保产品零缺点。

A2-02 品质是生产出来的,不是靠检验出来的。

A2-03 留意多一点,问题少一点。

A2-04 每天自我检讨,品质自然更好!

A2-05 杜绝不良思想,发扬优质精神。

A2-06 老毛病,要根治;小问题,要重视!

B01 你思考,我思考,品质提升难不倒。

B02 找方法才能成功,找借口只会失败。

B03 品质你我做得好,顾客留住不会跑。

B04 革除马虎之心,提升产品品质。

B05 我们的承诺:不做不良品。

B06 没有措施免谈管理,没有计划如何工作。

B07 创新突破稳定品质,落实管理提高效率。

B08 时时寻求效率进步,事事讲究方法技术。

B09 预防保养及时做,生产顺畅不会错。

B10 细心、精心、用心,品质永保称心。

B11 上下沟通达共识,左右协调求进步。

B12 一个疏忽百人忙,人人细心更顺畅。

B13 以科技为动力,以质量求生存。

B14 团结一条心,石头变成金。

B16 人人提案创新,成本自然降低。

B17 宁愿事前检查,不可事后返工。

I01 我们的策略是以质量取胜!

I02 文件受控易管理,贯彻执行要落实

I03 要有好的灌溉,才有好的成果

I04 做好品质记录,打好品管基础

I05 顾客是我们的上帝,品质是上帝的要求

I06 每天进一步,踏上成功路--

C01 整理:区分物品的用途,清除不要用的东西。

C02 整顿:必需品分区放置,明确标识,方便取用。

C03 清扫:清除垃圾和脏污,并防止污染的发生。

C04 清洁:维持前3S的成果,制度化,规范化。

C05 素养:养成良好习惯,提高整体素质。

C06 安全:确保工作生产安全,关爱生命,以人为本

C07 勤俭节约、爱护公物;以厂为家,共同发展。

C08 服务:强化服务意识,倡导奉献精神。

C09 培养优质素养,提高团队力量。

C10 5S效果很全面,持之以恒是关键。

C11 清扫清洁坚持做,亮丽环境真不错。

C12 整理整顿做得好,工作效率步步高。

C3-01 5S运动 从你我做起,让我们更有自信!

C3-02 整理-腾出更大的空间

C3-03 整顿-提高工作效率

C3-04 清扫-扫走旧观念,扫出新天地

C3-05 清洁-拥有清爽明亮的工作环境

C3-06 素养-塑造人的品质,建立管理根基

G01 没有品质,便没有企业的明天。

G02 品质,企业未来的决战场和永恒的主题。

G03 推动全员品质活动,提高全员工作十七。

G04 ISO9000,企业打开全球化市场的金钥匙。

G05 质量认证,企业全球化的通行证,也是企业管理的起点。 G06 全员参与,强化管理,精益求精,铸造品质。

G07 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

G08 优秀的职员:忠于公司、终于职业、忠于人格。

G09 成功者找方法,失败者找借口。

G10 团队精神,是企业文化的核心。

G11 技术是基础,管理是动力。

G12 行动是成功的开始,等待是失败的源头。

G13 企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三项追求。

G14 沟通与合作,带给你完善紧密的联系和无限的效益。 G15 有品质才有市场,有改善才有进步。

G16 5S:做好了,才算做了。

G17 5S是建立洁净亮丽,整齐舒适,安全高效的法宝。

G18 5S---减少浪费,降低成本,气氛融洽,工作规范,提升品质,安全保证。

G19 ISO14000是绿色环保和创建人类和谐环境的基础。 G20 提供优质的产品,是回报客户最好的方法。

F01 优质产品,丰厚成果。

F02 累积点滴改进,迈向完美品质。

F03 一丝之差,优劣分家。

F04 手连手,发扬优质精神。

F05 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

F06 优秀的职员:忠于公司、终于职业、忠于人格。

F07 提供优质的产品,是回报客户最好的方法。

F08 沟通与合作,带给你完善紧密的联系和无限的效益。 F09 技术是基础,管理是动力。

F10 5S是企业建立洁净亮丽,整齐舒适,安全高效的法宝。

F11 5S--减少浪费,降低成本,气氛融洽,工作规范,提升品质,安全保证。

E01 环境与人类共存,开发与保护同步。

E02 落实环保责任,完善环保制度。

E03 生产绿色产品,节约地球资源。

E04 全员参与改善,持续环保社区。

E05 贯彻环境教育,宣导环保资讯。

Z01 培育礼仪员工,创造团队精神

Z02 自觉遵守饭堂纪律,养成饮食卫生习惯

Z03 厕所卫生要注意,干净清洁常保持

Z04 办公室松弛体操

Z05 今天工作不努力,明天努力找工作!(员工版)

品质/质量管理宣传标语口号集锦

和传统的昨天告别,向规范的未来迈进。

只有步入国际标准的轨道,才有无限延伸的空间。

雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。

立足新起点,开创新局面。

质量是成功的伙伴,贯标的质量的保障。|

ISO9000--效率、效益之源

跨过ISO9000的门廊,步入21世纪的殿堂。

ISO9000--主客共享乐在其中。

篇三:海尔的企业文化

海尔的企业文化

作者:张海园

“成功就是能够把一批人的力量激发和凝聚在一起干共同的事业”

——张瑞敏

“管理

海尔企业标语

没有捷径,捷径就是陷阱”

——杨绵绵

“天下万物生于有,有生于无”

——《道德经》

海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大法宝,在海尔每一个车间的入口处或作业区显眼

的地方都可以看到,6S脚印是一块60厘米见方的图案,红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印,脚印的正上前方高悬着6S标语:“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。6S来源于日本著名的现场管理法5S,5S就是这五个词英语翻译的头一个字母的简称,海尔的6S是在5S的基础上加上Safety,即称为6S。每日班前后,班长都要带领全班人员在这里进行班会,工作有失误的员工要求站在脚印上检讨自己的工作,获得同伴的帮助;当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验,把好的体会和工作方法同大家分享。

在以前,海尔6S大脚印的颜色是黄色的,只有当班工作出了问题的员工才在班会上站

到大脚印上进行反省,接受班长的批评,属于负激励。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用,因为制度公平,就事论事,以改进工作为目的,所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行为。1998年,江泽民主席到海尔参观,欣然站到6S大脚印上,旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席,您站错了,那是工作有问题才站的”,主席反应机敏,马上说“吾日三省吾身嘛!”。这件事触动了海尔集团的管理人员,后来逐渐地把黄脚板改为绿脚板,鼓励当天工作表现好的员工站在上面,介绍个人的先进经验,同时也没有取消工作有问题的员工站在上面,大家认为那是勇于承认错误的表现。

海尔是个强文化的企业,海尔的企业文化是独一无二的,强调海尔人同心同德干事业;

海尔人欣赏兢兢业业、日清日高的踏实作风;海尔坚持以人为本的人才观念,认为一流的

企业是一流的人才干出来的;海尔坚持变革创新的发展观念,认为创新是海尔发展的源动

力;海尔坚持把民族昌盛为己任,自信中国人一定能够创造出世界级的企业。

海尔经过17年的艰苦奋斗,从一个落后、亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业,

经历了一条十分不平凡的道路,在这个过程中沉淀下来宝贵的海尔文化,已经成为支持海

尔持续发展的不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵和其他一批海尔员工对海尔的发展投入了满腔的

热情和理想,海尔的文化已经深深打下了这一代创业者的精神烙印,这是海尔企业文化的

基础和发源,将对海尔的发展产生十分深远的影响。

海尔文化的内涵:“在海尔,企业文化是一种核心竞争力” 从“黄脚板”到“绿脚板”

海尔精神:敬业报国、追求卓越

敬业报国:是海尔人勤勉敬业,报效国家的价值观,和四川长虹曾经提出的以产业报

国是同一种信念。 表达了海尔人对国家民族的赤胆忠心,将个人、企业的价值观上升到爱

国主义的层面,以民族昌盛为己任。

追求卓越:体现了海尔人一贯的“要么不干,要干就争第一”的精神。这种精神最初

可以追溯到张瑞敏忍痛砸冰箱的事件上,后来高起点引进德国冰箱技术,生产当时中国最

好的冰箱。以及7年专业化,夺得中国冰箱历史上第一块金牌。还包括在多元化扩张后,

努力在各个经营领域中都达到行业第一名的成绩。正是这种追求卓越,拒绝平庸的精神,

使海尔能够不断的自我超越,始终保持中国家电行业“领头羊”的地位。

海尔作风:迅速反应、马上行动

海尔人做事,最讲究的就是一个“快”字,也就是效率,说干就干,绝不含糊。对问

题要马上解决,决不拖沓,慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后,

中国企业如何与国际企业竞争的问题时,曾坚定地认为中国企业只有在速度方面,才可能

建立起赶上国际企业的竞争力,以速度冲击规模,其他在规模、技术、人才、品牌等等方

面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。那么,企业的速度最终反映在哪里?企业速度

外部表现在企业新产品开发、对市场的供应、满足消费者的需求等方面;在企业内部则体

现在企业内每一个员工的工作效率上,只有这种企业内部每一名员工的高效率,才会最终

表现出企业对外反应的高效率。迅速反应、马上行动要求海尔的员工时时处于一个积极的

工作状态上,以可能达到的最高效率完成工作,争取在同样的时间宽度上,做出更多的成

绩。

例如在1999年7月,欧洲海尔的经销商Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样

机。按照国际水平这需要6个月的时间,但当一个半月后,在Y先生来海尔进行访问时,

摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。Y先生激动万分,对25种产品全部定货,并决

定原本向别的厂家订的产品由海尔来做,提出要求下次在来海尔时能够见到样机。让他再

次吃惊的是当他第二天准备离开时,他看到了海尔设计人员连夜设计的样机,望着科研人

员布满血丝的眼睛,Y先生不由地发出感慨:“海尔的这种精神让我想起了25年前菲利浦。”

创新是海尔文化的核心

海尔在16年的发展历程中,变革创新始终贯穿其中,张瑞敏在公开场合不止一次地提

到,创新是海尔持续发展的源动力。

海尔的创新有观念的创新,例如斜坡球体理论,赛马不相马的人才观念,“没有淡季的

市场,只有淡季的思想”等等。有管理的创新,例如最初的OEC管理,“休克鱼”兼并扩

张,到后来的市场链流程再造。有组织结构的创新,例如早期的直线职能制到后来的事业

部制,以及现在的市场链组织结构。此外还有海尔的战略创新,在别的企业追求规模、进

行多元化时,海尔却稳扎稳打走专业化,抓质量夺名牌;在许多企业多元化失败时,海尔

却大张旗鼓地进行多元化扩张,而且主要采用兼并扩张的方式;同样在其他企业陷入国内

市场的价格战时,海尔提出国门之内无名牌,进军国际市场,建立国际名牌,在海尔的战

略轨迹中,海尔总能够先人一步,敢为天下先。

“永远战战兢兢、永远如履薄冰”的危机意识

今天的海尔虽然成为了一个大企业,但是海尔的领导者却始终保持一种高度的危机意

识。“在海尔,不是‘居安思危’而是‘居危思进’”,张瑞敏常引用比尔.盖茨的话来教育员

工,“微软离破产只有18个月”,“微软如此强大,还有如此强烈的危机意识,海尔有什么理由高枕无忧呢?”

WTO使中国的国门彻底得开放,一家中国本土企业从诞生之日起,面对的可能就是激烈的国际竞争,中国企业尤其在充分竞争市场环境下的企业,面对的不仅是本土的企业,还有大量跨国企业的竞争。一些国际家电巨头曾说,“到中国,我们第一个要打倒的就是海尔”,这是因为海尔是中国目前最有实力的家电企业,能够击败海尔,那么击败其他企业自然就不在话下。国际企业即使在中国市场竞争中失利了,也不会真正威胁到它的整体,因为中国只不过是它的一个分公司,而对于海尔这样的中国企业则不同,在中国的本土市场上被打败,就将直接威胁到企业的生存。本土企业要想在国际竞争中取胜,首先要在本土决战中要取胜,在这种国内竞争国际化、国际竞争国内化的环境下,海尔的这种危机意识可以促使海尔人时刻保持清醒的头脑,克服中国人常见的“小富即安”的局限性,坚持不懈地把企业做强、做大。

以人为本的管理理念

海尔的“以人为本”指的是企业发展以员工为本。

海尔的以人为本首先反映在海尔的“源头论”上。过去是“大河有水小河满”,在计划经济时期,企业是大河,工人是小河,只要企业不倒闭,就得发工资给员工。海尔认为员工不是小河,应该是大河的源头,每个员工都是一个源头,只要每个员工充分地把自己的活力喷发出来,大河就水源充足,不会像黄河断流。黄河断流是因为源头没有水了,长江水灾是因为源头水土保持出了问题,只要“源头”即员工好,“大河”这个企业就会好。

张瑞敏从创业到后来的国际化,都把对员工素质的提高放在工作的首位,无论从员工的思想意识还是从员工的知识技能等方面,都下大气力进行培养。张瑞敏不仅重视个人的学习,而且非常重视组织的学习,在1998年,海尔曾经掀起了建立学习型组织的浪潮,许多员工都参加各种各样的学习班,张瑞敏本人利用每个礼拜六同高层领导干部一起进行培训,以企业当前的问题为实战案例,边解决问题,边培训下属的领导能力和业务能力。

张瑞敏上任的第一件事是借钱为员工发工资,这是考虑了员工的基本需求,接着制定了13条纪律,规范了员工的行为;后来随着企业效益的提高,逐渐为员工配置班车,解决住房问题,同时又严格提出OEC管理。他一方面能够深入关心员工的生活,另一方面又对员工工作严格要求,对员工生活的关心提高了员工的归属感和凝聚力,对员工工作的严格要求是企业管理的基本保证。

企业的发展,张瑞敏感到最大的瓶颈就是人才,尤其是国际化阶段,对人才的素质要求更高。为解决企业的人才问题,海尔首先建立了一个人才机制:为员工创造了一个公开、公正、公平的竞争环境,实行“能者上,庸者下,平者让”,实行“三工并存、动态转换”,为每一个员工创造了一个“赛马”的空间;同时随着企业的发展壮大,为员工创造了无数个发展的机会,以至许多三十几岁的年轻人就承担起副总裁,部长等重要职位。

海尔的管理模式

海尔定律(斜坡球体论):企业如同放在斜坡上的一个球体,受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的制约力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管理。同时要想促使它向上移动,还需要一个拉动力,这好比企业的创新能力。二力缺一不可。以这一理念为依据,海尔集团创造了"OEC管理"即“日事日毕,日清日高”: O--Overall

E--Everyone

Everyday 全方位每人 每天Everything每件事

C--Control 控制 Clear 清理

海尔创造性地发明了OEC管理方法,使海尔的目标、理念落到了实处,这种严格的管理制度保证了海尔的工作效果不下滑,是海尔进一步发展的基础。其日清日高的管理思想同日本企业著名的TQM提倡的持续改进有异曲同工之处。对日常的工作,海尔提出“1%工程”理论,只要每天改进1%,那么在7个月后业绩就会翻一倍。可以想象,如果没有海尔这种扎实的基础管理和工作作风,企业的多元化、国际化等发展战略就不可能有坚实的基础。

海尔文化的三个层面

物质文化是表层:

表层的企业文化是可以见于形,闻于声的外显部分,通常用人们常说的企业形象识别系统(CI)来表示,如厂旗、厂歌、公司标识、员工的行为等。

制度文化是中层:

企业的各项规章制度、组织结构等是中层文化部分,例如海尔的“三工制度”、日清制度等。它一般具有可操作性和原则性,强调如实的执行。

精神文化是核心:

精神文化是指深植于员工内心深处的意识形态,包括理想信念、价值观取、行为准则向等。例如敬业报国、追求卓越,迅速反应、马上行动等理念。

道、气、器:

老子曾经有道、气、器的理论,“道”是根本而无形的规律;“气”是原始而有形的东西,“器”是世间万物;“道”生“气”、“气”生“器”,三者相同,成就万物。海尔的企业文化三层次就好比是道、气、器,“道”是核心文化,“气”是制度文化,“器”是表层文化。

到海尔参观学习的人数每年超过20万人次,有的企业表示,海尔的先进经验好是好,但是他们学不了。根本原因就在于,表层的物质文化、制度文化比较容易复制,但是深层的精神文化却是不能复制的,不同企业的精神文化层次都不一样,而制度文化又是根据价值观来制定的,所以生搬硬套是根本不行的;文化中最核心的是精神层面的文化建设,这种层面的文化建设需要相当长的时间,是一种潜移默化的结果,没有这种文化做基础,即使表面上看比较像,但实质上却不同。比如创新的观念,可以自觉的去研究市场、研究技术等等,逐渐地变为一种本能后,这种文化理念才真正地扎下根,这决不是仅仅依靠几条规章制度就可以实现的。

海尔文化的管理、传播

文化是什么?文化就是人的观念,文化建设就是改变人的观念!

1997年,日本松下电器公司来到海尔进行文化交流,这家驰名世界的跨国公司以代表日本战后一代创业者而著称,其领导就是被奉为企业经营之神的松下幸之助,其独特的企业文化被全世界企业家学习研究,这也是其首次与中国的企业进行企业经营方面的交流。松下第一代创业者之一的薄信兴参事听了海尔文化的介绍,参观了整洁有序的生产现场、工人们精神饱满的工作状态和员工合理化建议箱等,很受触动,他说“在海尔,我仿佛看到了30年前的松下!在海尔这样好的企业里介绍松下文化,我感到紧张和信心不足……我们得加油干,不然就赶不上海尔了!”

海尔企业文化演变过程,就是海尔人观念意识改变的过程,其中最核心的问题就是人的观念。从名牌战略向多元化转变过程中,有的员工认为多元化没有必要,冰箱厂的日子已经很好了,搞什么多元化扩张呢?在从多元化在向国际化转变中,有些员工认为太渺茫,摸不

到,缺乏吸引力。张瑞敏作为海尔文化的总设计师,这时认为首先要做的就是改变员工的观念,让员工理解为什么这样做,和怎样去做?文化部长苏芳雯在评价张瑞敏的这方面的特点时由衷地赞许:“张首席有一种特别的能力,能够把目标清晰地展示给别人,而且能够设定合理的路径达到目标。”

海尔的文化在很早以前就得到过高度的赞扬,这是海尔长期积极主动进行文化建设工作的结果。张瑞敏和他的领导班子自创业起就有意识地收集、提炼和归纳涉及生产经营和管理等各方面的新思想、新理念,帮助员工克服旧观念,养成新作风,还积极地学习、借鉴欧美跨国公司和日本大企业经营管理科学,使国外的先进理论与本企业的实际紧密结合,建成既有世界最新管理理念,又具有中国传统文化色彩的独特的海尔文化体系。

海尔企业文化建设的指导原则

一、 必须要有具体的目标

早在1985年海尔引进德国生产线时,为了激励士气,在车间里拉起了“全厂为年产2000台而奋斗!”的横幅。德国专家问横幅上是什么意思,当时设计的是11万台,如果德国人知道海尔的目标只有2000台,人家肯定要怀疑你的实力,甚至会影响到合作,考虑到这些,便给翻译成“全厂为2000年而奋斗!”这就是最初提出的一个目标。

企业组织的存在就是要实现某个特定的目的,企业文化的管理从根本上讲就是为企业经营目的服务的,有效的管理就要有具体可行的目标。

二、海尔文化建设非常重视有效工具的使用

海尔人报是海尔文化建设最重要的宣传工具,海尔人报每月一期,专门对海尔每天 发生的方方面面的事迹进行报道。既有企业经营的战略方针,又有企业管理的知识理论;既宣传先进事迹,又毫不留情的对落后现象进行批评;同时海尔人报又是员工交流思想感情的场所,许多员工在报上讲述自己的故事,畅谈自己的理想追求。

漫画是海尔解释其文化理念的一个独特方式,这些漫画都是员工自己根据对经营管理等理念的理解画出来的,海尔文化中心每年都会对员工的漫画进行评奖。有一个员工在表达“创新就是创造一种资源”这个理念时,画了一只刚刚钻出蛋壳的小鸡,用蛋壳的一部分做了一把雨伞,用来遮风挡雨,这幅漫画获得了当年的漫画一等奖。在海尔的食堂、车间的墙壁上,随处可见这种漫画栏,诠释了海尔的“赛马理论”“OEC理论”“创新理念”“多元化理念”等,生动、幽默,令人在会心一笑中理解了海尔理念的真谛。

讲故事:海尔人善于用生动的故事来阐述海尔的理念,注重典型的树立。因为在确定企业的价值观时,提出一个理念不算困难,困难的是人别人接受这个理念,张瑞敏把《圣经》讲故事的方法,应用在海尔的文化传播上,用通俗易懂的方式表达了复杂的思想内涵。

例如海尔提倡创新,尊重每个人的价值,提出“人人是人才”的口号,一开始有的员工反应平淡,他们可能会想,“我只是一个小工人,算什么人才?”这时海尔文化中心找到了一个方法:把由一个工人发明的技改成果以这位工人的名字来命名,并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工之中推开,很快工人之中就兴起了技术革新之风。

再比如海尔在兼并红星洗衣机厂后不久,公布了一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔的管理者认为这决不是范萍一个人造成的,主要是管理上的漏洞,当时刚刚兼并红星不久,正是需要例子来加强干部的管理。海尔要求掌管全局的领导干部要首先承担责任,先检查管理上的问题,即范萍的上级要负责任,强调80/20原则,只有这样才能使“范萍们”的错误减少。范萍事件在红星厂引起强烈震动,在此之前,该厂从未因为产品质量问题追究过领导干部的责任。多数员工认为领导应该承担领导责任。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大,决定自罚300元,并做了书面检讨,同时制定措施,从体系上对洗衣机的质量进行整改。

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