篇一：企业文化案例集锦
企业文化案例集锦
加多宝的红色战役
在王老吉的商标争夺战中，加多宝输了商标，赢了市场。外界普遍认为这是加多宝营销策略的成功，但是在这场红色战役中，外界所不知道的是，加多宝通过这场危机不仅成功树立了一个新的凉茶品牌，同时也成功打造出了公司的企业文化。
加多宝的红色战役
2012年度最火的综艺节目是什么？毫无疑问，是中国好声音。 那么，2012年度营销做的最好的公司无疑应该是押宝中国好声音的加多宝了。因为在这之前几乎没有人知道加多宝是干什么的，人们只知道王老吉。
5月12日，王老吉商标使用权被广药夺回，加多宝集团面临生死抉择。就目前的市场经验来说，没有哪家企业有过类似的案例，加多宝遭遇的这场商标争夺战可以说是一场惊心动魄的商海战役。
然而几个月过去了，在商标争夺彻底无望的同时，加多宝凭借其危机应对的营销策略，借助高调赞助中国好声音等市场营销活动，成功在最短时间内重新树立起一个新的凉茶品牌。
就在上周刚刚举行的2012年中国人力资源管理年会中，加多宝人力资源主题案例：红色力量，我们在行动，获得中国人力资源管理十大最佳实践奖。
对于这次获奖，加多宝官方的表述为：2012年加多宝集团面对突然出现的品牌转换危机,人力资源部紧密配合公司策略,在第一时间向员工传达来自公司高层的期望与信心、传达公司战略调整的方向和目标,同时迅速启动《红色力量,我们在行动》的主题活动,策划了包括“每天影响一个人”、“红色宣传”、“红色行销”、“红色创意”等在内的一系列行动方案。从信心提振、信息分享、激发创意、鼓励优秀等各方面,充分调动员工热情、激发信念、凝聚力量、鼓舞士气,使每一位员工都能够深度参与品牌转换,真正成为加多宝品牌的塑造者。《红色力量》的主题活动使加多宝人在极短时间内凝聚起来,高度团结,展现了强烈的自我驱动和深度的全员参与,从而配合积极精准的市场策略,共同演出了一场绝地反击式的胜利。
对于企业文化建设，我们经常在讨论如何落地的问题。在加多宝的官方网站上，我们看不到任何关于对企业文化的描述和说明，而真是因为这场危机，使得加多宝建立起了一种应对危机的企业文化。
危机下的应对案例
加多宝集团人力资源及行政总经理夏楠回忆说，当巨变来临时，公司管理层紧急召开各种会议部署战略，市场、销售等等，都有明确的规划和应对措施。而公司对人力资源的要求就留下了四个字：稳定军心。 颇有趣味的是，当换标事件发生后，夏楠接到母亲关心的电话，被问道：那你是不是就要下岗了？
夏楠分享了红色力量活动中非常有意思的几个细节：
公司所有员工的即时通讯工具头像统一更换成加多宝红罐凉茶。 策划贯彻主题活动：每天影响一个人。
以前加多宝的员工去餐厅吃饭都会自带饮料，但从那一刻开始，员工去餐厅吃饭都会主动向服务员强调要“加多宝”。
有不少员工在打出租车的时候会主动送加多宝给司机，并告知凉茶换标了。
有记者采访加多宝换标事件，发现杭州街头的加多宝促销人员不停的从便利店里购买加多宝赠送路人。最后通过对加多宝很多一线员工的采访后，发表了一篇题为《加多宝，你的员工说，会和你在一起》的文章。
当夏楠把这篇文章拿给老板看的时候，老板哭了。
企业文化的构成要素
特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《企业文化》中归纳了几个文化的构成要素，我们藉此来分析一下加多宝如何在这次危机行动中建立企业文化的。
企业环境，公司所处的环境决定了它应该怎样做才能成功。在塑造企业文化的过程中，企业所处的环境是最重要的唯一影响因素。我们可以看到加多宝的案例是，建立处在一种危机状态下的全民营销文化。 礼仪与庆典：文化在行动。价值信念通常是看不见摸不着的，难以准确把握，而那些不断被重复的活动，即仪式，是一个群体体现价值信念的重要方式。在加多宝的这次主题行动中，所有员工即时通讯工具更换统一的标识，这在一定程度上就是一种仪式，这仪式表明大家上下一
心，准备坚决打赢这场战役。同时，每个人坚持每天影响一个人，这也是一种仪式。
故事：文化的口述史。故事承载着文化价值观，讲故事是日常工作生活的一部分，而故事是非常容易被传播的。在加多宝的这次危机应对中，流传了很多故事，类似餐厅点饮料的故事，给出租车司机送饮料的故事等等。
英雄人物，榜样的力量是无穷的。所有的故事也都是把员工、管理者或者经营者提升成为文化中的核心，把他们作为角色榜样或者活生生的公司标识，通过他们的言辞和行为来表现公司热切的理想。在加多宝的案例中，街头促销人员和公司老板都被当做文化中的英雄人物所提炼。
中国企业急需推进文化建设
企业文化很多时候开不见摸不着，很难衡量它的价值，而管理者通常会受追求股东价值的影响，所以企业文化在一个群体、团队中的重要性被忽视掉了。
另一方面，企业文化建设非常难做。如何让文化落地，这是很多管理者茫然的地方。企业文化觉不仅仅是整几句口号、办一下内部刊物那么简单的。
篇二：国外优秀企业文化案例
一、国外企业文化案例一IBM公司的企业文化 IBM公司的全称是美国国际商用机器公司其前身是1911年在纽约成立的CTR公司经过近一个世纪的发展到1999年IBM在《财富》杂志全球500强企业排行榜上已名列第14营业收入额816.67亿美元利润63.28亿美元资产额861亿美元。 IBM的企业文化随着企业经营战略和组织结构的变化而不断变革50年代中期由集权变为分权废除蓝领与白领的全部80年代实行战略重组将所有的销售部门归并到信息系统联合部尽量了解顾客信息特别是顾客多种特殊的需求让技术专家直接参与市场营销。公司最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的信条后又改为“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。公司以乐观、正直、开朗、进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。公司的创始人老托马斯·沃森把“营销导向”作为企业理念关心用户、关心社会成为公司价值观的支柱。IBM倡导公司经营的各个环节都要直接或间接地参与营销从公司各级领导到各制造厂的工人都要接受企业规章制度的严格培训把“服务至上”和“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中不把产品卖出作为服务的终点和最终目的而是以与用户建立持久良好的关系作为成功的标志。公司要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给以落实或答复。 IBM的公司宗旨是尊重人、信任人为用户提供最优服务及卓越的工作。尊重人就是尊重用户和员工的权利和尊严帮助他们自我尊重信任人就是发挥职工的自觉性和创造力追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果和尽可能完美。IBM作为高科技企业高度重视企业文化和人力资源开发公司提出必须满足职工的安全感、职业保障等心理需求因而报酬必须有很强的刺激性和激励性对特别需要嘉奖的职工一定要锦上添花给予物质上和精神上的奖励。IBM公司在几十年的经营中形成了一种良好服务的企业文化公司的历届总裁都认为良好的服务是打开计算机市场的关键IBM就是要为顾客提供全世界最好的销售服务对每一个服务都周密安排蠃得了用户的广泛好评。IBM是世界上最早导入CI的企业之一它成为蓝色巨人而被全世界的广大用户所接受不仅是因为有良好的视觉形象更重要的是它的服务理
念。在公司员工看来“IBM就是服务”不仅是一句广告语而且是一个行动命令。它要求全体员工用最佳的服务蠃得消费者这样才能达到视觉系统导入VI和理念系统导入MI的一致性。二惠普的企业理念塑造惠普Hewlett-Packard创立于20世纪40年代由毕业于斯坦福大学的B·惠得特和D·帕卡德筹资创办最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。如今该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。惠普公司在长达半个多世纪的经营中强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。公司创立伊始公司的创立者们就明确了其经营宗旨瞄准技术与工程技术市场生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔职工之中换言之他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是企业发展资金以自筹为主提倡改革与创新强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统在这一文化系统中惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理提倡温和变革不轻易解雇员工也不盲目扩张规模坚持宽松的、自由的办公环境努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展有力促进了公司经营业绩的增长公司在5060年代纯收入就增加了107倍仅从19571967年公司股票市场价格就增加了5.6倍。投资回报率高达15。90年代以来企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观并根据经济发展现状废止了一些不合时宜的东西加入新的内涵。约翰·科特认为“改革后形成的新型企业文化其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应
性显然是一种充分合理的适应性。因此它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化”。
篇三：优秀的企业文化案例
《企业文化》案例
1．雅戈尔理念：“装点人生
一、背景材料
雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。80年代初建厂，经过近30年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。集团公司有下属企业25家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设立了多个境外分公司。1995年，按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事资本经营及项目投资。现集团公司有员工8000多人，年生产衬衫600万件，西服100万，童装200万件，针织时装20万打，童装和针织品全部销往日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。
二、企业理念的确立和推行
（一）企业理念——装点人生、服务社会
雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。
从1991年以来，公司围绕这个理念做过三次VI导入，前后采用了三个不同的企业标识，1991年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处三江交汇处，Y又是英文“青春”一词的词首字母），1993年改为椭圆形图案加“Y”1994年又增加了一个“1”，表示争创一流，下面加英语转形词YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。于是在1997年进行了新的CI导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实施MI、BI、VI的整合。
1．就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系
统、外部传播系统进行了细化。
2．对企业发展战略进行了定位：在企业内提出了第二次创业的口号，并制定了三个五年规划。第一个五年规划（1996-2000年）跨国企业集团初具形态；第二个五年规划（2001-2005年）跨国企业集团形成规模；第三个五年规划（2006-2010年）跨国企业集团走向成熟。
3．企业市场营销战略按以下思路展开：发展国内市场，开拓国际市场；国内向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列产品；向华东、西南、西北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向国际市场进军；高价位市场；欧、美、日；低价位市场：周边国家、东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训；加强风险管理。
4．管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的管理理念——宽容、和谐、文雅、仁和；为每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事业共长；精神与物质并重。
（二）理念的展开和推出
为了全方位地实施企业理念，公司从用户、竞争对手、(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:优秀企业文化案例)社会公众各个层面上进行分析，并制定相应的目标、规划和落实措施。
1、用户——如何满足用户，服务用户。
2、竞争者——如何与对手竞争。
3、联合者——谁是企业可利用的外部资源。
市场跟踪：①明确目标—What。②规划日程—When。③人员落实—Who。④组织落实—Where。⑤确定手段—How。⑥说明原因—Why。⑦评估控制—If or not。
（三）遵循原则
为了严格履行既定的企业理念，公司制定了必须遵循的六项原则，即①竞争原则。②盈利原则。③用户至上原则。④质量原则。⑤创新原则。⑥服务原则。 讨论：
1、雅戈尔的“装点人生，服务社会”体现了一种什么企业理念？它对企业员工和社会公众产生了什么影响？
2、谈谈企业形象战略、企业营销战略和企业总体经营战略之间的相互关系，雅戈尔在处理这三者的相互关系时有什么值得借鉴的地方。
3、企业销售额与企业形象率有何关系？企业如何通过CI导入来提升企业认知度、企业美誉度和企业形象率？
2 、杉杉的绿色意识与品牌文化
一、背景材料
杉杉股份有限公司始创于1980年，前身为宁波甬港服装厂，1992年与中国服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司。1995年，被中国纺织总会、中国服装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服装百强之首。
二、树绿色意识、创品牌文化
（一）在国内率先提出并实施品牌战略
我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产，服装几乎没有名牌，产品附加值很低。1989年杉杉集团的前身——宁波甬港服装厂敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略，从此，“杉杉”这一品牌风靡神州大地，成为家喻户晓的知名品牌。1994年，公司斥资200万人民币，成功导入CI，促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中国服装协会及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和“中国十大名牌服装之一”，确立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。
杉杉把CI导入作为实施品牌战略的第一步，1994年初，杉杉决策层决定请台湾艾肯形象策划公司实施CI导入计划。经过艾肯分析和杉杉CI委员会的商讨，把杉杉CI导入的目标定为：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年6月28日，杉杉向社会发布CI实施计划，启用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集团CI标志发布会。自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱、霓虹灯等一律换成统一的杉杉新标志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观和内部布置也经过全面装修和设置。在全国范围内征集企业吉祥物。
在1995年杉杉推出了BI系列活动，第一项活动是：于3月11日在北京香格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的BI展示会和时装表演；第二项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚会。
杉杉的企业理念是美化人类环境，所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容辞的责任；第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动；第四项活动是在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行动，推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动；第五项活动是：“绿叶深情”万人签名活动；第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资50万元，向中央音乐学院指挥系捐资200万元。通过这些活动，极大地提高了杉杉的美誉度，提升了杉杉的企业形象。
1997年，集团公司推出“走进东方”大型时装展示会，1998-1999年，公司再次投入巨资在全国15个大城市推出“不是我，是风——’98王新元、张肇达高级时装发布会”，为21世纪中国服装品牌和服装产业的升级、为中国服装行业与国际接轨作准备。
虽然杉杉的主导产品的品牌取得了成功，但公司决策层意识到，服装产业必须实施多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌衫、高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998年，推出法涵诗高档男装系列，1999年多品牌战略全面局动，与意大利、法国合作，通过外方销售网络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。
为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，公司投入巨资在宁波建立了现代化的服装工业基地，生产基地引进了日本、意大利最先进的技术设备。
（二）以文化推进营销
一个品牌仅有知名度不够的，还狠抓市场营销，稳步提高市场份额。靠什么来推进营销？杉杉首先确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司以优质服务争取大家户的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时，加强全国营销网络的建设，公司在全国各地设立了23家市场营销公司，从业人员达2300多人。为实施优质服务，公司推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连锁”等系列营销策略，有力地促进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中，始终把宣传企业的环保理念作为文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业的使命。在全国各大城市开设了1600家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南京、武汉等各大城市最高档的商业街面和场所开设了20多家法涵诗高级女装专卖
店、厅，法涵诗男装店也在北京、上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯奇来女装专卖店也开设了11家，营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加盟连锁店和风险承包经营等营销形式，开拓县级中小城镇及农村市场。
（三）深化形象工程、强调内外结合
为了增强企业竞争力，杉杉继续深化企业形象工程，并强调在实施企业对内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》，使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了员工情感，又增强了企业凝聚力。为开发一流产品，公司抓了3件大事：①抓人才，不惜重金外引、内掘、外掊。②抓硬件，投入近亿元进行大规模技术改造和设备更新。③抓以质量为中心的技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和产量、质量、设备保养、文明生产、劳动纪律紧密挂钩，建立严格的质量监督体系和质量保证体系，为保证产品质量，公司实行三不，即产品不搞外加工、产品产量不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。
对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色环保”的企业理念深入持久地开展下去。
讨论：
1、杉杉是怎样实施以文化促营销的？
2、杉杉公司通过企业形象（CI）导入后，对企业管理和企业营销产生了什么影响？
3、中国的服装行业竞争十分激烈，为了赢得竞争优势，杉杉做了哪些营销决策？企业文化建设对增强企业竞争力产生了什么影响？
3、京都陶瓷的管理文化
一、背景资料
京都陶瓷公司创建于1959年，当时仅有26个人，集资了300万日元，但经过一年的创业，竟赢得了316万日元的利润，从此一发不可收拾。公司发起人稻