篇一：财务管理案例分析
（一）
实训一：
案例可口可乐决胜奥运
案例分析题：
1、 从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？
答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位 从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。
（2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。
（3）用最小的成本获得了最大化的商业价值
可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。
（4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。
（5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。
（6）细节决定成败
在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。
在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见
性，成功运用体育营销年，最终取得了胜利。
2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标？
答：（1）企业价值最大化考虑了货币的时间价值
在每个时间点上，货币的价值是不同的。
（2）考虑了投资所带来的风险
案例中，可口可乐公司并不是没有考虑风险，他在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量，只是在本次奥运推广中他把风险当做了义务。
（3）避免了短期性行为
案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会，80年风雨同舟，而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年，这是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化，考虑到长期的种种不确定因素，在决策时就无法避免短期性行为。
2、财务管理的基本环节有哪些？核心环节是什么？
答：财务管理的基本环节有财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等。其中，核心环节应该是财务决策。案例中可口可乐公司进行了奥运选秀活动，他对本次的奥运“选秀”活动异常重视，其市场部旗下有专门负责体育赞助的机构，在奥运之前就深入中国运动员参战的各个项目进行选秀，并经过了很长一段时间的筛选和仔细评估，最终选择了刘翔。在这之间都是准备工作，只有决策以后才可以具体实施，才有可能成功，所以财务决策是财务管理过程中最关键的。
实训二：
案例拿破仑赠送玫瑰的诺言
案例分析题：
1、为何本案例中每年赠送价值3路易的玫瑰花相当于在187年后一次性支付137 5596法郎？
答：每年赠送3路易在187年后的价值可以按一下方法计算：
F=3×〔（1+5‰）－1〕187/5‰=924.77(路易) =137 5596（法郎）
货币是有时间价值的，每年3路易的玫瑰花看起来并不起眼，但是经过了187年的复利增值，就变成1375596法郎的巨额付款。
2、今天的100元钱与一年后的100元钱等价吗？
答：今天的100元与1年后的100元不等价。如果利率为12%，以复利计息的话，F=100*(F/P，12%，1)=112，今天的100元等于1年后的112元，多余的12元为利息，并不等于1年后的100元。
3、请简要阐述货币时间价值的意义。
答：货币的时间价值是指货币经历一定的时间的投资和再投资所增加的价值，是在没有风险和没有通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。
（1）企业在进行项目方案选择时，应选择项目投资回报率大于或等于社会平均资金利润率的方案，否则就应该放弃或另选择其他项目，在这个选择的过程中，货币时间价值就成为评价投资方案的根本标准。
（2）将不同时间预计会发生的现金流量折成同一时点的价值以做比较，即按一定的折现率折成现值或终值进行比较，对资金的筹集、投放、使用、收回多从量上分析，可以为财务决策提供依据。
案例博彩大奖的理财案
案例分析题：
1、请运用货币时间价值和风险价值的基本观念，分析为何西格公司能够安排这笔交易成功并立即获得56 000美元的利润？
答：每一个投资者都有不同的消费偏好。EPSG公司有大量的现金，愿意支付196000美
元，可以在今后9年中，每年得到32638.39美元。而塞茨费尔德女士现在迫切需要现金，以9年期每年32638.39美元的现值换取现在的140000美元。双方都愿意达成此次交易，而西格公司，一方面付出了140000美元，另一方面又立刻得到了196000美元，净赚56000美元。所以西格公司能够安排此次交易成功并获得利润。
2、塞茨费尔德和EFSG公司各自在这笔交易中获得了什么利益？
答：塞茨费尔德女士失去了每年得到32638.39美元的机会，现在得到14000美元，其
贴现率按一下方法计算：
以18%测算 P=32638.39*（P/A，18%，9）=140442.99
以20%测算 P=32638.39*（P/A，20%，9）=131565.35
以内插法计算
（20%-18%）/（i-18%）=（131565.35-140442.99）/（140000-140442.99）
i=18.1%
塞茨费尔德女士现在需要现金，如果她有很好的投资项目且回报率大于18.1%，那么选择与西格公司交易是合适的。
EPSG公司支付196000美元，得到每年32638.39美元的分期付款，其投资报酬率按以下方法计算：
以8%测算 P=32638.39*（P/A，8%，9）=203888.75
以9%测算 P=32638.39*（P/A，9%，9）=195673.68
以内插法计算
（8%-9%）/（i-9%）=（203888.75-195673.68）/（196000-195673.68）
i=8.96%
只要8.96%大于EPSG公司的期望报酬率，公司会选择投资。
篇二：海尔集团创业案例分析
海尔集团创业案例分析
1.海尔集团创始人简介……………………………4
1.1创始人简介及管理成就 ………………………4
1.1.1张瑞敏管理思想 ……………………………4
1.1.2张瑞敏语录………………………………5
1.2海尔集团简介 …………………………………5
1.2.1海尔文化 ………………………………5
1.2.2海尔理念 ………………………………5
1.3公益事业 ……………………………………6
1.4近两年所获荣誉 …………………………7
2.海尔集团创业历程………………………………7
2.1海尔集团创业历程……………………………9
2.2海尔公司的国际化历程………………………10
2.3海尔的国际行销活动…………………………14
3.海尔集团成功经验…………………………………14
3.1在不断创新中转变增长方式…………………14
3.2创新无止境……………………………………15
3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17
3.4只有功劳 没有苦劳 …………………………17
3.5源头喷涌大河满………………………………18
3.6天下大事 必做于细 …………………………18
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海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六、十七届中(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:海尔财务管理的案例分析)共中央候补委员。
1.1创始人简介及管理成就 1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。
1984年就任青岛冰箱总厂厂长。该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。
1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997年度企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。
1.1.1张瑞敏管理思想 最成功的经验：以变制变，变中求胜
最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰
最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成
最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长 影响最大的一本书：德鲁克的管理著作
影响最大的一个人：杰克韦尔奇
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。
2
在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。
1.1.2张瑞敏语录 -企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
-管理无小事。
-零增长不等于零需求。
-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
-斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
-买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列？所以速度对我们来讲是非常重要的。……还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。
1.2海尔集团简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。 创业28年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。 海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
1.2.1海尔文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
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1.2.2海尔理念 1、有生于无——海尔的文化观
海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释
2、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
3、人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”
4、先谋势，后谋利——海尔的战略观
发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移，东方亮了再亮西方，先有市场，再建工厂
5．海尔模式：人单合一
6、企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法
OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S
7、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU
8、品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战
9、企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑
10、走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去
11、管理的本质不在于“知”而在于“行” ——海尔的管理之道
永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言
12、真诚到永远——海尔的形象
集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型
1.3公益事业
海尔是海。创业28年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，海尔非常热衷于公益事业，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993 年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程；1998年海尔投资建成海尔科技馆，现已成为全国青少年科普教育基地；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。 2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献 4
奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是唯一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。二十八年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约198亿税金， 2006年上缴约22亿税金，平均每天上交602万元税金；海尔自己的职工发展到53996人，社会上直接为海尔服务的人员达到18万人。近日，希望工程爱心助学行动暨海尔希望小学签约仪式在青岛举行，全球大型家电第一品牌海尔集团再次向中国青少年发展基金会捐赠600万元，用于20所希望小学的援建。海尔此举不仅体现了全球化品牌的高度社会责任感，也将推动更多的企业致力于社会教育事业的发展。
1.4近两年所获荣誉 2012年02月14日 海尔集团获2011年国家科技进步奖
2012年01月29日 海尔人单合一双赢模式获全国企业管理现代化创新成果一等奖第一名 2011年12月28日 海尔集团首席执行官张瑞敏荣获2011年度中国十大自主创新人物 2011年12月28日 海尔集团荣获2011年度中国十大创新型企业
2011年12月15日 欧睿国际公布：海尔集团连续三年蝉联大型家电全球第一
2011年11月07日 海尔集团连续十年蝉联国家认定企业技术中心评价排行榜榜首 2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖”
2011年11月02日 海尔集团总裁杨绵绵获上海白玉兰质量贡献奖
2011年10月31日 海尔集团获得全球化市场运营奖
2011年10月21日 海尔集团蝉联全球竞争力品牌中国十强排行榜
2011年09月29日 海尔集团总裁杨绵绵入选“全球50位最有影响力的商界女性”2011年09月13日 青岛海尔股份有限公司入选2011亚太地区最佳上市公司50强2011年09月09日 海尔连续十年蝉联“中国最具价值品牌”榜首
2011年09月03日 “2011中国企业500强”海尔居家电行业首位
2011年08月21日 青岛海尔入选“央视财经50·十佳成长公司”
2011年08月12日 海尔入选《财富》中文版 2011“最具创新力的中国公司”榜2011年08月09日 海尔荣获“2011品牌中国华谱奖”，
2011年07月27日 海尔荣获首批“国家技术创新示范企业”称号
2011年07月14日 海尔名列山东省节能环保产业示范企业名单榜首
2011年07月09日 青岛海尔荣获“2011年中国上市公司最佳投资者关系奖”
2011年07月07日 海尔荣获“影响世界的全球消费电子领袖品牌”称号
2011年07月06日 英国销售杂志《Campaign》发布亚太最有价值品牌千强 海尔居中国大陆品牌首位
2011年06月17日 张瑞敏荣获“全球睿智领袖精英奖”——中国第一个荣获该奖的企业家 2011年06月09日 海尔入选全球最具声誉公司榜
2011年06月02日 2011中国电子信息百强企业揭晓海尔名列家电行业第一
2011年05月19日 海尔荣获“节能中国十大贡献单位”大奖及“节能中国优秀技术示范单位”称号
2.海尔集团创业历程
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篇三：财务管理案例分析
广州商学院
课程 论 文
题目：论华谊兄弟传媒集团资本运营模式分析
课程名称财务管理学
考查学期2015/ 2016学年第2学期 考查方式课程论文 姓名王少文
学号201304084243 专业国际金融 成绩
指导教师黄本笑
摘要：华谊兄弟传媒集团作为国内首家境内上市的民营传媒企业，在业界享有较高的品牌知名度和美誉度。从一家小型广告公司发展到如今庞大的娱乐帝国，华谊兄弟走过了一条不寻常的崛起之路。它的成长路径和运营模式反映出了影视传媒企业从小到大, 不断做强的发展轨迹。多元化的融资渠道、娴熟的人才运用、完整的产业链构成使得华谊兄弟在国内影视传媒业纵横捭阖、名震四方，在公司业绩上赚得盆满钵满，成为娱乐圈的焦点、业界的宠儿、民营影视娱乐公司中的典范和领跑者。
关键词：盈利能力、资金来源、财务分析
一、案例内容
1996年5月15日创建于北京，经过中国证监会核准后，公开发行4200万人民币普通股，发行价格为28.58元/股。2009年10月30日，华谊兄弟正式在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为300027。华谊注册资本为1500万元，王中军为其法人代表。
华谊兄弟的主营业务为电影的制作、发行及衍生业务；电视剧的制作、发行及衍生业务；艺人经纪服务及相关服务业务。时隔不久，华谊兄弟从一个名不见经传的广告公司，摇身变为拥有众多大牌明星的上市公司。公司规模迅速地扩大主要是通过股权融资和股权回购的扩张型资本运营方式实现的。
华谊兄弟财务情况
1、华谊兄弟盈利能力情况
从上表可以看出，华谊兄弟随着公司业务规模的迅速扩大，资金需求亦迅速增加，净资产收益率与总资产收益率都处于下降趋势，但毛利率和净利润率却波动不大，说明公司资本运营模式并不存在问题，公司的负债也问题不大，总的来说，公司处在一个稳定发展的地位。公司在自己选择的资本运营模式中取得了效益，并为公司的发展打下了很好的基础。
由表可以看出，华谊兄弟公司的营业利润增长率和净利润增长率在同行中算是最好的，属于龙头企业，但也有被其他公司赶超的风险，需要不断努力，不断进步。
2、华谊兄弟的资金来源
华谊兄弟的主要资金来源有私募股权融资、银行贷款融资、上市融资等方式得来的资金。
（1）华谊的私募股权融资
① 2000年3月成立的华谊兄弟太合影视投资有限公司是由华谊兄弟与太合控股有限公司各出资2500万元，双方各持有50%的股权的第一家合资公司。
② 2001年华谊兄弟从太合控股手中回购了5%的股份，这一决策保证了华谊兄弟早期的扩张发展的资本需求，公司业务获得高速增长，渗透到制片、演艺经济、音乐、发行等相关领域，初步形成了完整的影视产业链。
③ 2004年之后又有三轮私募股权融资成功。第一次是2004年底，TOM集团出资1000万美元，以约7500万元、溢价3倍回购太合公司手中45%的华谊兄弟传媒集团的股份。第二次是2005年12月，雅虎中国以1200万美元投资公司股份。第三次是2007年，分众传媒又联合其他投资者向华谊兄弟注资2000
万美
元。
（2）华谊的质押版权银行贷款融资
① 2006年，华谊兄弟公司以知识产权即版权质押获得招商银行5000万的贷款，以资助电影《集结号》的拍摄，2008年元月已全面实现名利双收，票房收入已突破2亿元大关。
② 2008年五月，北京银行一般权质押的方式想华谊兄弟提供1亿元的电视剧多个项目的打包贷款。
（3）华谊的上市融资
对于华谊兄弟而言上市融资更具有吸引力，不但能够带来庞大的资金还能是企业更公众化的融资渠道。从2008年开始华谊就在着手准备上市。2009年9月国务院出台《文化产业振兴规划》，从政策保障、政府投入、税收优惠、金融支持、人才培养等方面对电影行业进行扶持，并将电影产业提升到了中国战略产业的高度加以重视与扶持。华谊兄弟2009年10月成功地在国内创业板上市，受到投资人追捧，募集资金约达12亿余元，超募比率达93.61%。 二、华谊兄弟财务分析
1、企业营运能力分析
由表可知，华谊兄弟公司总资产周转率下降，主要原因是流动资产周转速度下降的影响。流动资产周转率下降，是由流动资产垫支周转速度下降和成本收入率下降导致的。固定资产周转率下降，主要是产销率提高的原因。企业的营运能力分析有利于评价企业资产的流动性、利用价值和潜力。
2、企业偿债能力分析