篇一：精益化管理论文
企业精益化管理总结
精益化生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密。
精益管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精益化管理的强大支撑。
企业精益化管理方法：
一、各就各位
各就各位，建立专业化的岗位职责体系。
在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢？答案很简单：首先是组建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分？用《岗位职责指导书》细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然如故呢？
原因之一是《岗位职责指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。
二、各干各事
各干各事，建立目标管理体系。
《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。
企业需要建立一套精益化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。
三、各考各评
各考各评，建立科学的考评体系。
“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精益化的操作体系。具体操作方法中强
调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。
四、各拿各钱
各拿各钱，建立考评结果应用体系。
绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。
企业精益化管理的基本条件：
一、精益化管理要求建立现代企业制度，并首先是决策科学化、精益化。
可以肯定地说，精益化管理科学概念在 “‘精益化’的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在‘法制’的社会基础之上。”而非“人治”的企业之中。
一个企业能否生存发展，决策的科学化、精益化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”这段话用在企业经营管理决策上最恰当不过了，可以作为企业经营管理决策时的座右铭。
二、精益化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进。
其实一个家庭，一个单位，一个企业，不管是大、中、小企业，都可以进行精益化管理。可是，为什么有些企业不能把精益化管理进行到底，为什么看不到精益化管理带来的显著效益？有两点值得我们注意：一是形而上学地机械地模仿外来的精益化管理经验，没有让其本土化，民族化；二是对自己的企业没有一个清醒地认识，没有一个科学的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。基于这两点，要想真正推行精益化管理是不可能的。
作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精益化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精益化管理。
三、精益化管理要充分挖掘人力资源，调动干部职工的积极性、创造性。
精益化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精益化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精益化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可
以省的钱都省下来。”然而这需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。
人的行为受动机的支配，只要给其创造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标。这需要做好以下几个方面的工作：
首先讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持。我们每推行一步精益化管理，都要对员工进行教育，讲清道理。我们经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不理解，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的“章程”行事。为此，让员工具备精益化管理的基本常识，让他们知道精益化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为，从而达到统一思想，统一行动的目的。如我们现在进行的“三情”教育，就是要让职工明白我们局、矿、单位目前所面临的形势，在市场和大局中所处的地位，自己的生产及经营状况等，从而增强干部职工的自信心，理解局、矿一系列改革和政策措施出台的目的、意义等，取得真心实意的支持，使其做到“胸怀大局，立足本职”，以满腔的热情投入到自己的本职工作之中，以强烈的民主意识，参与精益化管理，发挥积极性、主动性、创造性。这实在是精益化管理不可或缺的重要步骤。
其次摸清底数，积极培训，精确贯彻精益化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使我们拥有了一个好的精益化管理思路、方案也很难完美实现，于是部分领导者开始怨天尤人。而Y理论认为：如果公认的工作没有干好，就得从管理本身去找妨碍劳动者发挥积极性的因素了。所以我们的精益化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写了。其次要对职工摸清底数，用其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精益化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。第三，要深入基层，了解在精益化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。只要我们不把“怨天尤人”养成一种习惯，只要我们不是纸上谈兵，就要伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精益化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。
最后奖优罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。我们可以体会到一种心态：从局领导、矿领导到科技干部、段队班组长，不少人不愿意看到自己的下级工资比自己拿得高，不愿意看到自己的下级荣誉获得的比自己大，不愿意自己的下级成绩比自己多。我们还可以发现一种现象：谁工作做得好，谁就会吃亏，因为领导习惯于鞭打快牛，工作做得好的没有得到什么实惠，做一天和尚撞一天钟的也没有吃什么亏。这一种心态、一种现象从深层次来看，实际是
我们的奖惩制度还不够健全，还不够规范。而“企业要实现精益化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。”建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，无非要发挥两种作用：一是激励作用，一是制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的稳定性，形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠；让企图混天度日的、粗心大意给企业带来不良影响，甚至破坏企业生产经营的得到应有的惩罚。古人云：“信赏必罚，其足以战。”
精益化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。
管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)??每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。
精益化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
现代企业对精益化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精益化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
基础管理是企业一切管理活动的基础，是企业决胜于市场的最基本的战斗力。在公司近年来经营规模及各项业务快速发展的同时，我们的基础管理工作没有同步跟进，基础管理相对薄弱已经成为制约公司持续、健康发展的一个短板。我们与国内外一流企业的差距，既表现在产业产品结构、技术创新能力等方面，更表现在管理创新能力和管理水平上。我们要提高发展质量，提高综合竞争力，必须做好三件事：一要开放式地把结构调整好;二要持续提升公司的技术创新能力;三要提升公司的管理创新能力和基础管理水平，培育形成有自身特色的管理模式和管理文化。
基础管理水平不高，从根本上讲还是管理理念、管理文化问题。基础管理工作没做好，即使拿到了更多的订单和项目，也无法保证能按要求把它们干出来。没有一流的管理，终究
篇二：精益管理之我见——文章
精益管理之我见
———张永超
最近刚刚从事精益管理的工作，虽然在矿上现在非常的热衷于精益管理，也看到了不少人在谈吐着精益管理，我就问了一句：什么事精益管理？这个问题不是每个人都能回答出来的，纵是回答出来了，也是不准确的，没有核心的东西存在于他们的脑海之中的，所以我要在此说一下自己的拙见。
首先，先从精益管理的概念层次上来讲。精益管理这个概念随着一些日本企业和欧美、台湾的一些日本企业的进入中国，在中国逐步的升温，并形成了一个产业。
精益管理，是精益生产的泛化和衍生，是以精益生产为基础，围绕着精益生产而衍生出来的管理体系。它是伴随着管理生产而来的，是支撑整个庞大的精益生产而出现的。如果一个企业并没有很巨大的生产来推动经济运转，那么即使实行了精益管理，也不一定会扭转经济状况，相反的还会增加经济的负担，直至公司不能承担，所以并不是任何公司都适合开展精益管理的。
其次，弄懂了什么是精益管理了，那就要开始思考如何进行实施了。在实施之前我们还要明白为什么要开展精益管理，换句话讲就是所谓的精益管理的现实意义又是怎样的呢？
其意义体现在两个字上面：⒈“精”即少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。⒉“益”即多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益管理就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
最后，如何开展精益管理呢？就拿公司或者煤矿本身来讲的话，个人认为需要从以下几个方面来实施精益管理
1、公司高层领导的大力支持
领导支持开展工作，就会减少很大的阻力，开展起来也顺风顺水，但这一切都是需要领导首先弄明白什么是精益管理的前提下进行的，假如领导不理解，就找来一些相关的专家进行强制的向下推行，像鸭子填食一样的，是不可能成功的，所以
2、从根本上改变人们的观念
人们观念的转变是直接推进精益管理的动力，但现实中这往往是不容易实现的，特别是在煤矿上，大部分人的素质相对来讲还是比较低的，所以开展工作非常的艰难。我们在矿上可以定期的给管理者和工人们进行培训精益管理的相关内容，潜移默化的影响到他们，而不是表面工作，应付了事而已，唯有从思想上，观念中才能改变这种格局，从而达到精益管理的利益最大化。
3、多部门，多领域的进行合作
精益管理并不是一个部门或几个部门的事情，是需要多部门，多领域的共同合作才能彻底的贯彻到底的，所以我们在开展精益管理的同时还要加强各部门之间的合作，实行资料共享制度，共同进步，共同把精益管理做的更好。
以上所述均是本人不太成熟的看法，还望大家给予评价，予以斧正！
机电科
2014年01月08日
篇三：安全管理论文
浅谈精细化在煤矿安全管理中的应用 摘要：煤矿安全生产中的安全事故的致因，往往隐藏在被我们所忽视的细节中，其教训是相当的沉重。对此，安全管理必须引进“精细化”管理的理念，重视细节，因为任何细节上的疏忽，都可能带来全局的失败。
关键词：安全管理；精细化
精细化安全管理，主要论述的是煤矿安全生产中的精细化安全管理细节，细节决定成败，要确保安全就必须走精细化之路。本文从以下三个大方面论述精细化安全管理。第一推进精细化管理的目的。用事例分析企业由于管理环节出现漏洞，未引起重视，最后酿成悲剧，“隐患藏于细节中！”第二主要说明要远离事故，就必须克服“细节”上的疏忽和管理上的粗放，严格要求，一丝不苟。第三分析如何实现实施精细化，要想远离事故，就必须改变心态，克服眼高手低、心情浮躁的毛病。要强化自我约束，用理智远离疏忽、麻痹和侥幸，用规则来约束人性的弱点。
一、隐患藏于细节中
当翻开尘封的煤矿安全历史档案，使我们惊奇地发现：在历史上所发生的煤矿安全事故中，有许多都是因对细节的疏忽和粗放式管理所导致的。
1970年5月14日，四川省原达县地区邻水煤矿+705水平北二采区发生一氧化碳中毒，事前未对一氧化碳进行监测，检
查，导致40人中毒，其中死亡7人。直接经济损失80万元。1998年5月1日，四川省广安市邻水煤矿+705水平南八采区顶板事故，工人冒险进入采空区作业，导致顶板垮落，死亡2人，直接经济损失20万元。1999年7月10日，四川省广安市邻水县甘坝乡煤矿因停电，没有在局扇20米范围内检查瓦斯浓度，局扇重新启风，发生瓦斯爆炸事故，死亡4人，直接经济损失40万元。诸如此类不能“见微而知著”的案例，还很多很多。古人云：“明者见于未门萌，智者避危于无形，祸固多藏于隐微，而发于人之所忽者也。”上述的一系列事故案例，都告诉了我们一个真的事实：许多事故往往是那些不起眼的“细节”上的疏忽和管理上粗放而导致的。这正应了那句古老的箴言：“隐患藏于细节中”！
二、精细化，为安全护航
历史的经验告诉我们，要远离事故，就必须克服“细节”上的疏忽和管理上的粗放。例如，1985年9月20日，四川省原南充地区李家沟煤矿发生特大透水事故，有水流现象，水量很小，未采取任何安全措施，管理环节不细，习以为常，正常掘进，在掘进过程中导致穿水事故，矿毁人亡，死亡62人。一个古老的“千里之堤，毁于蚁穴”的故事，企业中的各种“小问题”和操作过程中的各种“小疏忽”就是一个个蚁穴，它很可能毁掉整个企业这个“千里之堤”。在安全管理方面，100-1≠99，而是等于零。因为1%的错误，往往导致100%的失
败。因此，我们不得不得出这样的结论：安全生产必须走精细化的道路。
所谓精细化，按《精细化管理》一书的观点，就是精益求精的意思。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根源，由粗及细，从而找到事物的内在联系各规律性。也可以说，“细”是精细化的必经途径；“精”是精细化的自然结果。
如何实现实施精细化？首先要改变心态，拒绝浮躁。1985年3月21日，四川省广安市邻水煤矿井下电工因思想闹情绪，上班时，把防爆开关的线接错了，结果，没经过认真检查，送电时导致局扇、耙渣机电动机烧坏，使工作面无法作业。这一切都说明了同一个道理：要想远离事故，就必须改变心态，认真负责克服眼高手低、心情浮躁的毛病。《细节决定成败》一书的作者汪中求有一句座右铭：“做事不贪大，做人不计小”，这也应成为我们的座右铭。
三、用理智远离疏忽、麻痹和侥幸
要实施精细化，就要强化自我约束，用理智远离疏忽、麻痹和侥幸。煤矿地面一位电焊工在油槽附近施焊。有人对此提出了异议，但当事人对此却臵之不理，以为过去经常这样干，也没出事。因此，在时间紧、任务重的借口下就偷工减料、偷懒耍滑、麻痹大意……最终因疏忽、麻痹和侥幸而导致了火灾事故。操作行为的粗放、随意和心存侥幸是此类事故的深层次
的原因。
如何将操作者的行为由随意转向规范、由粗放转向精细、由侥幸转向理智呢？除了改变心态、强化安全意识外，还要采用科学的工作方法来对自身的弱点进行自我约束。为此，我们通常所采用的目录管理法、清单梳理法和安全检查表法，等等，都是行之有效的自我约束的方法。
四、强化系统意识，关注协调和配合
要实施精细化，还要强化系统意识，做好相互间的协调和配合。2002年5月10日，四川省广安市天池煤矿+540水平南二采区材料眼子绞车提升，而上下信号联络不明，操作工违章作业，导致下材料处人员被保险绳勒住胸部，死亡1人。上述案例明确地告诉我们，安全生产是一个系统工程，系统中的任何一个环节断链都可能导致灾难性的后果。这就是说，要确保安全生产，就必须从优化系统开始，强化人们的系统意识，关注协调和配合。
木桶理论告诉我们：一个木桶能装多少水不仅取决于最短的那块木板，还取决于木板之间的缝隙。伴随着社会分工越来越细，必然导致在安全生产这个大系统中，存在着岗位与岗位、部门与部门、上下级之间许多交点问题，我们称之为管理的交点。对儿任何一个交点的漠视和配合上的失误，就像“木水桶木板之间的缝隙”一样，都会带来“漏水”额度损失或全局的失败。
每个职工既要接受管理，又要参与管理，作为管理对象，要职工在安全生产过程中，服从工作流程的安排，按管理者的监督和工艺的规定，自觉规范自己的操作行为；作为参与管理者，就要立足本职岗位，主动参与安全管理，按照安全规章制度，相互监督，相互提醒，互相联保；作为自我管理者，就是在工作中，严格要求自己，提升职业素质，做到“四不伤害”。
五、强化规则意识，约束人性弱点
要实施精细化，更需要用规则来约束人性的弱点。人性的弱点主要表现在懒和贪两个方面：一个是懒惰，只要没有外在压力，就不愿多做事；二是爱贪小便宜，总想以最小的付出，得到最大的回报，于是表现在行为的随意、粗放、麻痹、懒惰和拈轻怕重等。因此，要实施精细化，就必须靠规则来约束人性的弱点。
规则就是秩序，就是行为规范，规则是一把标尺。如果有“规”不遵，有“矩”不守，就会使安全管理的体系断链，就会带来“一损俱损”的恶果。遵守安全规则是实施安全精细化管理的重要内容。
对此，首先要严肃认真地细化规则，从原材料、工艺设计、工序管理、工序之间的交接，直至售后服务的这个全过程和各种辅助过程中的每一个细节，都要有操作细则和检查考核办法；然后，用“杀鸡用牛刀”的决心和力量不折不扣地落实这些规则。我们的实现是，大法已有，细节未出，落实的层面需要细