篇一：机械加工可行性研究报告
精密机械与汽车配件制造生产建设项目
可研报告
第一章 总 论
1.1 项目名称
精密机械与汽车配件制造生产建设项目
1.2承建单位
某某有限公司 法定代表人： 注册资金： 公司地址：
1.3可行性研究的依据
(1) 《装备制造业调整和振兴规划》和《汽车产业调整和振兴规划》； (2)《投资项目可行性研究指南》(试用版)，投资项目可行性研究指导编写组，中国电力出版社，(2002年3月)；
(3)国家发改委、建设部发布《经济评价方法及参数》(三版)； (4)国家发改委、建设部《建设项目经济评价细则》；
(5)国家财政部关于《会计会计准则》(92)财工字574号文《工业企业财务制度》和(92)财会字67号文《工业企业财务制度》；
(6)2009年《陕西省建筑工程量清单计价定额》；
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(7) 国务院令134号(1993)中华人民共和国营业税暂行条例； (8) 国务院令134号(1993)中华人民共和国企业所得税暂行条例 (9) 委托方提供的基础上规划详本；
(10)委托方现场勘察及市场调查收集的有关资料； (11) 委托方提供的其他有关资料。
1.4项目拟建地址及建设条件
项目拟建地址：某某工业产业园。该区域交通条件便利，是某某重点建设的城市新区，给排水管网、道路、绿化亮化、电力通讯等市政设施已经或正在建设，可满足本项目的需要。
1.5 建设内容
本项目的主要建设内容包括生产区和非生产区两部分。生产区主要包括加工车间、装配车间、铸造车间、库房、毛坯库、成品库及待检库等；非生产区的建设主要包括办公用房及职工餐厅、宿舍等生活用房。主要建设内容见下表。
主要建设内容汇总表
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建设用地指标：建设项目占地20000m2，其中代征路3333 m2。 容积率：0.75 建筑密度：64.59%
企业内部行政办公及生活服务设施用地率：4.26% 绿地率：8%
1.6 建设目标与期限
根据某某宇正翔机电设备有限公司的发展现状及未来的发展目标，在考虑市场发展前景的基础上，确定本项目拟建设一个以精密模具加工及汽车配件生产、销售为主导的现代化公司。
按照《陕西省建筑安装工程工期定额》的规定和同类项目比较，并结合本项目实际需要，拟定项目的总工期为2年(24个月)。
1.7 土地资源利用
根据市场需求分析及项目开发建设的实际情况，按照陕政发（2008）25号文件《陕西省建设用地指标》（2007年版）《陕西省通用设备制造业建设用地指标》，建设规模或类型（万件/年），单位用地指标规定：容积率≥0.7，建筑密度率≥40%，企业内部行政办公及生活服务设施用地比例≤7%，绿地率≤13%。根据陕西省城市土地等别划分，该项目建设用地为某某属12等；投资强度每公顷≥1035万元。
本项目建筑密度64.59%、容积率0.75、投资强度为3815.5万元/公顷；行政办公及生活服务设施用地面积占工业项目总用地面积的4.26%，绿地率：8%，符合国家合理利用土地的规定。
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1.8项目生产规模及内容
本项目根据企业发展的总体规划，结合市场前景，拟投资7631万元，从事精密机械加工及汽车配件生产加工行业，主要加工生产空压机组曲轴、动静盘等、空压机组缸体、汽配缸盖、汽配缸体及其他相关产品。
本项目配套设备有：
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投产期第一年预计加工各类产品收入可达到5655万元；第二年预计加工各类产品收入可达到8700万元；以十年计算，年均收入8395.5万元，年均利润总额1312.73万元。该规模在国内属中型规模，在实际生产中，还可根据市场需求调整产品方案，增加产品种类，扩大生产规模，以求得更好的经济效益。
1.9项目总投资与资金筹措
总投资：项目总投资为7631万元人民币。建设投资7131万元人民币，铺底流动资金500万元人民币。
资金筹措：自筹。
1.10项目收入估算
项目收入估算：某某宇正翔机电设备有限公司精密机械与汽车配件制造生产项目，以年计算，年均收入估计8395.5万元，年均税金及附加1989.73万元。
1.11主要技术经济指标
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篇二：浅析机械加工企业的成本管理
浅析机械加工企业的成本管理
目 录
摘 要 ……………………（3） 关键词 ……………………（3） 绪论 ……………………（4） 机械加工企业成本管理概述 ……………………（4） 机械加工企业成本管理存在的主要问题及原因分析 ………（5） 机械加工企业项目成本管理对策分析……………………（7） 结 论 ……………………（10） 致 谢 ……………………（11） 参考文献……………………（12）
摘 要
成本管理是机械加工企业管理的最基本环节之一，是每个企业必须考虑的问题，好的管理能给企业带来很大经济利益，降低成本是企业持续追求的目标，是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。在市场竞争激烈的环境下，成本的高低直接决定着机械加工企业的生存与发展,机械加工企业成本管理的好坏与否，直接关系到企业的发展。本文在分析企业成本管理工作存在问题的基础上，有针对性的提出加强企业成本管理工作的对策，以降低金融危机对企业造成的不利影响。但是传统的成本控制方法在许多方面都存在着不足,例如对成本的计划、分析、核算没有从生产过程拓展到技术领域和流通领域;侧重了事后管理,而忽视了事前的预测和决策,没有充分发挥成本管理的预防性作用;没有形成一套责任预算、核算、分析的管理体系等等。这些传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展,因此,企业急需要有一套行之有效的成本管理方法。
关键词：成本管理；机械加工成本；成本管理对策； 成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
绪论：在市场经济条件下，施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强内部管理，提高经济效益，成为每个机械加工企业的根本目标。成本在企业竞争中占据至关重要的地位，加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。现结合项目管理的内容、特点，探讨项目成本控制的原则和措施。作用如下：
1.可以促进职工思想观念的转变和企业经营机制的转换。
2.可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性。
3.可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。
4.可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。
5.可以保证企业取得预定比例或者较高比例的产值利润。
6.可以提高投标报价水平，节省大量的人力和财力。
.一、机械加工企业成本管理概述
日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”
企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。其中成本管理是机械加工企业利润的“守护神”。利润=收入-成本费用，成本管理是机械加工企业获取利润的保证。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚谁能控制好成本谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。产品市场竞争的需要 随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从机械加工行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，加工工艺方法不同，加工设备不同都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。机械加工企业如果忽视成本管理，再优良的市场收益，也会由于过渡的浪费而抵消。同时，成本管理也是机械加工企业挖潜的主要措施。在市场经济中，企业增加利润的途径有三种：
一.是提高售价；提高售价受市场供求限制，买方不接受就无法实现，就将失去市场.
二.是另上新产品，增加产品的科技含量以满足用户，另上新产品是一项复杂的工程，既要考查搞科研，又要筹资购买加工设备，投产后还不一定盈利，如果新项目一旦失败，不仅不能带来新效益，而且还会带来新包袱，影响原有效益，风险较大.
三.是降低成本；而降低成本则完全不同：首先，主动权在企业自己手中，企业自己挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、加工设备、技术等方面的优势，投资少、见效快，比新上项目的成功率要大得多，在上三种途径中可行性最高。
加强成本管理是降低机械加工企业产品价格，获取竞争优势的主要因素。成本是机械加工企业市场定价的基础。市场经济中价格是竞争的一个重要方面，在质量、性能相同的情况下，谁的产品价格低，谁交货期短谁就能取胜.但价格的高低主要取决于成本，如果成本高而定价低势必导致亏损。因此，工业企业必须加强成本管理，降低成本，从而降低售价，从而赢得低成本竞争优势。
二、机械加工企业成本管理存在的主要问题及原因分析
机械加工企业在进行施工管理过程中所涉及的人、财、物很多，牵涉的面很广，各式各样的管理关系复杂，成本管理与控制是企业管理的中心，也是加工企业能否盈利的关键。
1、成本管理观念落后，成本管理观念僵化，注重揽活轻管现象普遍.
目前的机械加工企业是自我经营、滚动发展，在承揽任务过程中，尽其所能，确保中标。但项目一旦中标，就容易产生万事大吉的感觉，于是管理意识也松懈下来，施工只求过得去，不求过得硬，工期、进度、质量、管理等方面都不能给予足够的重视，进而造成成本加大，甚至造成项目亏损。没有对企业的供应链进行全面的研究，不注重资源供应过程中成本支出的优化，更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划.
2、组织管理上缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门 ，实干与预算脱钩常见.
企业目标的实现必须有相应的组织作保障。现代企业管理强调的是“全员、全过程、全要素”的成本管理，而传统的成本管理则主要是财务部门、采购部门等个别部门的职责和功能，成本管理的观念并没有渗透到企业每道环节中去，没有形成员工的自觉行为。
项目中标后，一线工作只管干，管理人员大多也不认真核算。干的不管算，算的不管干，干与算脱钩的现象较为常见，至于在中标后如何确定成本费用，应该采取哪些措施进行成本控制更缺乏，最后造成成本失控，减少收益。经营部门、财务部门、技术部门、采购部门、生产部门等各自为政，没有建立环环相扣的成本管理责任体系。认为成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责，经营思想总体上属于“重揽轻干”的粗放型管理模式，忽视成本的事前、事中控制。这样不利于企业的成本管理，严重制约了企业的发展。缺乏权责利相结合的科学的成本绩效考核制度体系 ，企业责任成本管理流于形式，项目经理职责不清、权力不大，企业内部没有建立相应的奖惩机制并严格执行，对成本管理起不到实质性控制与促进的作用。目前大多数机械加工企业的成本管理仍然局限于狭义的成本降低本身，尚未形成良好科学的成本目标体系。有的企业甚至没有
篇三：生产运作与管理论文
工程机械行业生产计划管理
[摘要] 本文根据工程机械行业的现状，结合TOS约束理论和工程机械行业的生产特点，分析工程机械行业计划管理的特点和现状，重点对TOS约束下的工程机械行业生产计划、能力平衡、生产排程、配送管理等进行分析和阐述，提出工程机械行业的生产计划管理模式和方案。
［关键词］
工程机械；生产计划；TOS约束；能力平衡；生产排程
第一章 绪论
1.1工程机械行业生产计划管理的背景
中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关[1]。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。
企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。
面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产
1.2工程机械行业生产计划管理特点和现状
工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证[2]。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。
工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。
现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题[3]。
考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结[4]。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。
第二章 工程机械企业生产计划模型
针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。
2.1 工程机械行业生产计划管理系统
以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划和物料需求计划。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而物料需求计划主要指导供应商送货计划[5]。
2.1.1 销售滚动计划
工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测[6]。
2.1.2TOC运算逻辑应用
TOC的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善[7]。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。 工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
2.1.3工程机械行业生产主计划运行模式
工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，
直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
生产主计划经过产销协同确认后，物料需求计划根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将发布一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
2.2生产排程
有了能力平衡，有了按照TOC理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明[8]。
erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8:00完成而计算机的计划要在9:00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。
这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。
找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决[9]，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。
2.3配送管理