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面试简历失败案例

小草范文网  发布于:2017-03-04  分类: 简历资料 手机版

篇一:招聘失败案例分析

招兵买马之误:招聘案例分析

案例:NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后,总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后,人力资源部经理口建华开始一系列工作,在招聘渠道的选择上,人力资源部经理口建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是:对口的人才比例会高些,招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后,认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会,于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下: 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位:对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会!充满信心! 请把简历寄到:耐顿公司 人力资源部 收在一周内的时间里,人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历,经筛选后,留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室,将此5人的交给简历了于欣,并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对比如下:姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚,男,企业管理学士学位,32,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现,可录用 王智勇,男,企业管理学士学位,32,7年人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二为主管的评价资料,可录用从以上的资料可以看出,李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是:王智勇在招聘过程中,没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人,一周后等待通知,在此期间,李楚在静待佳音;而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华,第一次表示感谢,第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后,来到人力资源部经理室,与口建华商谈何人可录用,口建华说:"两位候选人看来似乎都不错,你认为哪一位更合适呢?

于欣:两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少,但是虽然如此,我也看不出他有何不好的背景,你的意见呢? 口建华说:"很好,于经理,显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象,人嘛,有点圆滑,但我想我会很容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣:"既然他将与你共事,当然由你做出最后的决定。"。于是,最后决定录用王智勇。 王智勇来到公司工作了六个月,在工作期间,经观察:发现王智勇的工作不如期望得好,指定的工作他经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的抱怨,显然他对此职位不适合,必须加以处理。然而,王智勇也很委屈:在来公司工作了一段时间,招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同,也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么,到底是谁的问题呢?

案例分析: 此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估,它看似完成了,但实际是个"失败"结果。耐顿公司总裁也许没有想过:录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的,所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到:在招聘、筛选、录用的整体流程中,每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个"面"的损失。企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢?下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。

症结所在

1. 缺乏人力资源规划和招聘规划 一般情况下,企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象:企业经常会出现人员不足的现象,企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划,企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性,造成所需要完成的工作越来越多滞留,导致企业信誉度下降,从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划,企业将被迫在一些将发生的事件发生后,而不是之前做出相应的反应,这种反应将不是选动性反应,所以这将是不被预防的。

2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题,所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上,耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传,启用影响力大的 媒体,由于大众报刊的广告受众很多,如果太多的人对招聘广告做出反应,这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力,给人力资源部门工作造成一定困难,使企业人力资源管理规划不能正常实现。

3. 忽视外部和内部因素的影响力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样,他们确信:他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响;企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外,技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化,经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等,都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

4. 缺少工作分析看耐顿公司招聘广告词的描述方式,使读者有一种应聘的冲动,但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时,不知道本岗位是做什么的,公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中,会有大量的不适合本岗位的人员前来面试,会给面试工作造成一定的麻烦。 另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中,由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段,面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析,在人员录用过程中没有科学的录用依据,容易造成所入职人员与岗位要求的差距,甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

5. 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 许多企业和耐顿公司做法基本相同:在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了,案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中,只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息,对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断,这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方

式和其他的量化评定方式来考核求职人员,在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。 除了这些,还有以下几点不足:

6. 忽视求职者的背景资料情况

7. 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

8. 经理人员的心理偏好影响

9. 没有设立招聘后的评估

解决方案 企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位,而在所有的竞争 优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的"第一要素",因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能,如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话,那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高,将会促进组织健康、快速、高效的发展,更好地实现组织的战略与发展目标。相反,如果人员招聘与录用的质量较低,或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选,这对企业组织的正常发展极为不利,所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位,人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。在企业招聘过程中,招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的:一项为企业人力资源规划和招聘规划工作,另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础,企业可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。从耐顿公司此次招聘工作中可以看出:他们没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。这使企业的招聘工作摸着石头过河"。

I. 人力资源规划 人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所忽视的。一些公司把这项工作看作是太困难的事;另一些公司本身没有意识到人力资源规划的需要。极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。如何把适合的人才放在适合的岗位是企业人力资源管理成败的关键。企业要想完成人力资源管理的预定目标,制定相应的人力资源规划是十分必要的。

人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源预测,一是供给预测,另一方面是需求预测。供给预测被分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两类。内部人力资源供给预测一般运用马尔可夫分析方法,该方法的基本思想是:找出过去人力资源变动的规律,以此来推测未来的人力资源变动趋势。内部人力资源供给预测按照两个步骤运作:第一步,组织把它的职位按头衔、职能和责任等级进行分组。这些组合应该反映雇员们期望升迁的职位级别。第二步,是在每个职位类别里,在制定计划期间有多少雇员将留在他们的职位上,有多少雇员将离开而到其他的职位上以及有多少将离开组织。这些供给预测的依据主要依靠以前的流动率作为参照。外部人力资源供给预测主要指外部因素对人力资源招聘的影响。需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预测,它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的影响比较大。其预测方法主要参照:一种是德尔斐法的主观方法:它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法,由于其简便易行,被广泛地运用于经济预测分析中,它完全依赖预测者个人或一个小组的特性,即依赖于他们的经验,智力和判断力;另一种是趋势分析法的定量方法:确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随

员工数量变化而变化的趋势,由此推测出将来的趋势及对人力资源的需求量和需求结构。在预测过程中,对企业经营预测的准确性和预测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、数量的重要变量,预测者要会分离这些因素,并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲,很明显地,人力资源的需要是产量、销售量、税收等函数的影响,但对不同

的企业或组织,每一因素的影响并不相同。

II. 影响人力资源供应的因素

1. 企业外部影响力如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面,做好事前的规划工作,把事想在前面,做到有备而来,使企业人才输入圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场,而且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶段,中国的人才市场中还存在着:整体人员素质不高的状况,市场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员;另一方面众多求职者在寻找工作,这样使供求比例严重失调。另外,影响人才供应的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点,它包括几个方面:(1)求职者财富的总量;(2)求职者的背景和经历;(3)求职者的偏好;(4)工资率的高低;(5)人才供给中的竞争。

2. 企业内部影响力 除了一些外部原因,企业内部为了避免人力流失或损耗,企业需对造成员工损耗的因素加以分析。导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的"拉力"和企业内部所引起的"推力"。"拉力"使员工有可能跳槽到其它公司,以求较高收入和较好的发展机会;这些会导致人才损耗;另一方面,当企业欠缺周详的人力资源规划,造成人力政策不稳,裁减员工等造成员工心理压力加大。使员工离职,从而形?quot;推力"。这两种"力"影响力的消除办法同时需要依靠企业其他人力资源管理力度的帮助。由此再次

印证了招聘工作与其他人力资源管理措施的息息相关。企业在管理工作中应统一考虑。

3. 人力损耗的处理 企业对员工的有效管理,表现在员工流动率上,一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关系来表现人员流动率。这就是人力损耗曲线。企业内部调配供应所需人力比从外部获得人力成本低,而且从内部提升还可以提高员工的工作积极性。而外部进入公司的新员工的曲线值得关注,他们进入企业初期,由于不适应新公司的运作方式,公司环境、企业政策、工作要求和人际关系容易造成高离职率,但适应一段时间后,员工适应后离职率递减。当进入工作鼎盛期后,员工一般不会主动提出辞职。人力消耗现象是每个企业不可避免的。企业人力资源管理工作只有认真对待才会把人力消耗减少的最低线。

III. 招聘规划 招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标,并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。更具体说:在规划中一方面要求招聘人数,另 一方面要确定招聘类型;一方面企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。招聘工作周期运作上,象耐顿公司一样,没有做预先规划的招聘筛选过程中,通知和筛选求职者往往需要6-8周的时间,决定提供工作与否要1周或更长的时间。决策后被选中的人员必须通知他本人通常用2周时间。因此,所涉及到的岗位即使过程进展得很顺利也需要空缺数周。人力资源预测在需求预测中预计到企业职位的空缺,以以前招聘的经验制定出新的招聘规划,为企业经营发展战略的实施做好前期准备。企业招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费,招聘渠道以及人员需求计划报表等信息,它是建立在以低成本,招收高质量、适合企业的人才为标准制定。这样,对企业整体发展才能起到积极的配合作用。招聘规划在企业的不同管理层次上的人员,需要完成的任务有所不同。对企业高层管理者来说,招聘规划工作包括审核和批准招聘计划以及职务分析、制定招聘的总政策;确定招聘录用的标准、设立员工的薪酬体系等等;而各部门经理的主要工作是向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息,并参与筛选、评测工作;而人力资源部门是招聘工作的核心部门,它是各种工作具体实施的部门,是公司招聘总政策、规划和程序的设计、执行者。配合业务部门进行具体的招聘工作,对求职者进行招聘、筛选和录用工作。在招聘工作具体实施上,成本的控制、招聘渠道的选择、控制招聘、面试、筛选、录用中的失误是人力资源部门的工作范围,人力资源部门有权行使他们的职权,企业高层管理者也应该帮助、支持他们工作的开展。在招聘规划中设计招聘录用的原则

应注意以下几点:可操作性、经济性员工、科学有效的原则、整体和部分相结合的原则、灵活性原则。

IV. 工作分析在招聘实践中 耐顿公司在招聘中的另一个失误在于:没有相应岗位的岗位说明书作为招聘工作的参照和标准。而工作分析是形成岗位说明书的具体实施。它是通过对企业基础信息的了解、职能分析及其标度的确定,为企业制订了一个标准,它是通过编一系列有关工作信息的"模数"、"单位"与标准化术语来收集与分析以下几个方面的工作信息:(1)工作中人员做什么(2)人员使用什么方法(3)人员必须具备什么知识和技能(4)人员的责任是什么(5)工作条件如何。工作分析在招聘规划中为企业确定空缺岗位提供了有力的依据。此外,也为企业搞清正在招聘的岗位具体需要完成什么任务,需要什么方式和需要具备何种技巧;或者让求职者明白自己将要做什么工作,公司对员工的要求是什么,这两者都是十分重要的。岗位分析是招聘环节中用的最广泛确定招聘标准的工作。它是招聘、筛选、录用的基础。 然而耐顿公司人力资源部经理口建华和生产部门经理于欣的一番对话,使我们清楚的看到耐顿公司招聘工作的不规范。其实,此场景许多公司的相关人员并不陌生,这种选择依靠的是主观印象、经理的偏好。工作分析的用途之一是将做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面进行量化,并加以分析,制订出此岗位最佳素质的数据,以它作为人员筛选的标准,将求职者的相关信息 与之进行比较,最终得出与岗位标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息;工作分析资料在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性,它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类,做好职位分类,在招聘大量人员时,企业的相关人员从中确定适合的筛选标准,包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。这种筛选方式即规避了人为的心理偏好影响对招聘选人的作用,又避免了依靠印象的选择,利用科学数据的标准和指导,减少了招聘的非科学性所造成的企业招聘失败。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。 V. 招聘、选拔及录用程序 企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。一般程序如下: 1. 根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测,确定人员的净需求量,并制定人员选拔、录用标准政策,在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。 2. 依据职务说明书,确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。 3. 拟定具体招聘计划,上报企业高层批准。 4. 人力资源部门开展招聘广告宣传工作,做到最大化吸引,并准备其它工作。 5. 审查求职申请表进行初次筛选。 6. 面试或笔试。 7. 心理测试、情景模拟测试。 8. 录用人员背景调查和录用体检。 9. 录用决策、试用、签订劳动合同。 企业无论是运作步骤操作,还是每一步骤的具体实施细节,都应该参照一定的规范实施。 在面试选拔期间,科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈,笔试,情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面,达到客观了解求职者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况,并对是否采用作出判断与决策。但很难做到十分全面了解。只要做好前期的准备、调整好面试的进程、做好面试的结构,注意细节,在面试筛选中会减少不必要失误的,象企业中经常遇到的一些问题应特别引起注意:过早因为印象的原因做出录用决策;过分强调面试表中的不利内容,以致不能全面了解个人;面试人对岗位空缺任用条件不了解,无法掌握正确的标准去衡量标准;面试人缺乏面试经验;面试过程中面试人讲话太多;为了完成任务而招聘;面试人易受求职者的影响;面试中采用全面性较差的非结构式方式;心理偏差、第一印象、晕轮效应、趋中效应会造成不同的结果。 在录用选拔中应注重效度和信度的问题。在通常情况下,可信的测试未必有效,有效的测试未必可信。但这两个指标是测试中不容忽视的,它能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。效度是招聘者真正测试到了的品质与想要测试的品质的符合程度,一般来说,效度系

篇二:70个面试问题经典回答案例

面试经典70问

1、请你自我介绍一下你自己,

回答提示:一般人回答这个问题过于平常,只说姓名、年龄、爱好、工作经验,这些在简历上都有,其实,企业最希望知道的是求职者能否胜任工作,包括:最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事,主要的成就等,这些都可以和学习无关,也可以和学习有关,但要突出积极的个性和做事的能力,说得合情合理企业才会相信.企业很重视一个人的礼貌,求职者要尊重考官,在回答每个问题之后都说一句“谢谢”.企业喜欢有礼貌的求职者.

2、你觉得你个性上最大的优点是什么?

回答提示:沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上.

乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱.我在北大青鸟经过一到两年的培训及项目实战,加上实习工作,使我适合这份工作.我相信我能成功.

3、说说你最大的缺点?

回答提示:这个问题企业问的概率很大,通常不希望听到直接回答的缺点是什么等,如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低,企业肯定不会录用你.绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”,有的人以为这样回答会显得自己比较出色,但事实上,他已经岌芨可危了.企业喜欢求职者从自己的优点说起,中间加一些小缺点,最后再把问题转回到优点上,突出优点的部分.企业喜欢聪明的求职者.

4、你对加班的看法?

回答提示:实际上好多公司问这个问题,并不证明一定要加班. 只是想测试你是否愿意为公司奉献.

回答样本:如果是工作需要我会义不容辞加班.我现在单身,没有任何家庭负担,可以全身心的投入工作.但同时,我也会提高工作效率,减少不必要的加班

5、你对薪资的要求?

回 答提示:如果你对薪酬的要求太低,那显然贬低自己的能力;如果你对薪酬的要求太高,那又会显得你分量过重,公司受用不起.一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算,因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱.他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣.

回答样本一:“我对工资没有硬性要求.我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理.我注重的是找对工作机会,所以只要条件公平,我则不会计较太多

回答样本二:我受过系统的软件编程的训练,不需要进行大量的培训.而且我本人也对编程特别感兴趣.因此,我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平,给我合理的薪水.

回答样本三:如果你必须自己说出具体数目,请不要说一个宽泛的范围,那样你将只能得到最低限度的数字.最好给出一个具体的数字,这样表明你已经对当今的人才市场作了调查,知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值.

6、在五年的时间内,你的职业规划?

回答提示:这是每一个应聘者都不希望被问到的问题,但是几乎每个人都会被问到.比较多的答案是“管理者”.但是近几年来,许多公司都已经建立了专门的技术途径.这些工作地位往往被称作“顾问”、“参议技师”或“高级软件工程师”等等.当然,说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的,比如产品销售部经理,生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工作.要知道,考官总是喜欢有进取心的应聘者,此时如果说“不知道”,或许就会使你丧失一个好机会.最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为”或“我希望能按照公司的管理思路发展”.

7、你朋友对你的评价?

回答提示: 想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题.

回答样本:“我的朋友都说我是一个可以信赖的人.因为,我一旦答应别人的事情,就一定会做到.如果我做不到,我就不会轻易许诺.

回答样本:”我觉的我是一个比较随和的人,与不同的人都可以友好相处.在我与人相处时,我总是能站在别人的角度考虑问题“

8、你还有什么问题要问吗?

回答提示:企业的这个问题看上去可有可无,其实很关键,企业不喜欢说“没有问题”的人,因为其很注重员工的个性和创新能力.企业不喜欢求职者问个人福利之类的问题,如果有人这样问:贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目,我可以参加吗?或者说贵公司的晋升机制是什么样的?企业将很欢迎,因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心.

9、如果通过这次面试我们单位录用了你,但工作一段时间却发现你根本不适合这个职位,你怎么办?

回答提示:一段时间发现工作不适合我,有两种情况:

1、如果你确实热爱这个职业,那你就要不断学习,虚心向领导和同事学习业务知识和处事经验,了解这个职业的精神内涵和职业要求,力争减少差距;

2、你觉得这个职业可有可无,那还是趁早换个职业,去发现适合你的,你热爱的职业,那样你的发展前途也会大点,对单位和个人都有好处.

10、在完成某项工作时,你认为领导要求的方式不是最好的,自己还有更好的方法,你应该怎么做?

回答提示:①.原则上我会尊重和服从领导的工作安排;同时私底下找机会以请教的口吻,婉转地表达自己的想法,看看领导是否能改变想法;

②如果领导没有采纳我的建议,我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作;

③.还有一种情况,假如领导要求的方式违背原则,我会坚决提出反对意见;如领导仍固执己见,我会毫不犹豫地再向上级领导反映.

11、如果你的工作出现失误,给本公司造成经济损失,你认为该怎么办?

回答提示:

①我本意是为公司努力工作,如果造成经济损失,我认为首要的问题是想方设法去弥补或挽

回经济损失.如果我无能力负责,希望单位帮助解决;

②是责任问题.分清责任,各负其责,如果是我的责任,我甘愿受罚;如果是一个我负责的团队中别人的失误,也不能幸灾乐祸,作为一个团队,需要互相提携共同完成工作,安慰同事并且帮助同事查找原因总结经验.

③总结经验教训,一个人的一生不可能不犯错误,重要的是能从自己的或者是别人的错误中吸取经验教训,并在今后的工作中避免发生同类的错误.检讨自己的工作方法、分析问题的深度和力度是否不够,以致出现了本可以避免的错误.

12、如果你在这次考试中没有被录用,你怎么打算?

回答提示:现在的社会是一个竞争的社会,从这次面试中也可看出这一点,有竞争就必然有优劣,有成功必定就会有失败.往往成功的背后有许多的困难和挫折,如果这次失败了也仅仅是一次而已,只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全的成功者.我会从以下几个方面来正确看待这次失败.

第一、要敢于面对,面对这次失败不气馁,接受已经失去了这次机会就不会回头这个现实,从心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力.要有自信,相信自己经历了这次之后经过努力一定能行.能够超越自我.

第二、善于反思,对于这次面试经验要认真总结,思考剖析,能够从自身的角度找差距.正确对待自己,实事求是地评价自己,辩证的看待自己的长短得失,做一个明白人.

第三、走出阴影,要克服这一次失败带给自己的心理压力,时刻牢记自己弱点,防患于未然,加强学习,提高自身素质.

第四、认真工作,回到原单位岗位上后,要实实在在、踏踏实实地工作,三十六行,行行出状元,争取在本岗位上做出一定的成绩.

第五、再接再厉,成为软件工程师或网络工程师一直是我的梦想,以后如果有机会我仍然后再次参加竞争.

13、如果你做的一项工作受到上级领导的表扬,但你主管领导却说是他做的,你该怎样?

回答提示:我首先不会找那位上级领导说明这件事,我会主动找我的主管领导来沟通,因为沟通是解决人际关系的最好办法,但结果会有两种:1.我的主管领导认识到自己的错误,我想我会视具体情况决定是否原谅他;2.他更加变本加厉的来威胁我,那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事,因为他这样做会造成负面影响,对今后的工作不利.

14、谈谈你对跳槽的看法?

回答提示:(1)正常的"跳槽"能促进人才合理流动,应该支持;

(2)频繁的跳槽对单位和个人双方都不利,应该反对.

15、工作中你难以和同事、上司相处,你该怎么办?

回答提示:

①我会服从领导的指挥,配合同事的工作.

②我会从自身找原因,仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意,同事看不惯.还要看看是不是为人处世方面做得不好.如果是这样的话 我会努力改正.

③如果我找不到原因,我会找机会跟他们沟通,请他们指出我的不足.有问题就及时改正. ④作为优秀的员工,应该时刻以大局为重,即使在一段时间内,领导和同事对我不理解,我也会做好本职工作,虚心向他们学习,我相信,他们会看见我在努力,总有一天会对我微笑的!

16、假设你在某单位工作,成绩比较突出,得到领导的肯定.但同时你发现同事们越来越孤立你,你怎么看这个问题?你准备怎么办?

回答提示:

①成绩比较突出,得到领导的肯定是件好事情,以后更加努力

②检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交往的热心了,加强同事间的交往及共同的兴趣爱好.

③工作中,切勿伤害别人的自尊心

④不再领导前拨弄是非

⑤乐于助人对面

17、你最近是否参加了培训课程?谈谈培训课程的内容.是公司资助还是自费参加?

回答提示:是自费参加,就是北大青鸟的培训课程(可以多谈谈自己学的技术).

18、你对于我们公司了解多少?

回答提示:在去公司面试前上网查一下该公司主营业务.如回答:贵公司有意改变策略,加强与国外大厂的OEM合作,自有品牌的部分则透过海外经销商.

19、请说出你选择这份工作的动机?

回答提示:这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度,并筛选因一时兴起而来应试的人,如果是无经验者,可以强调“就算职种不同,也希望有机会发挥之前的经验”.

20、你最擅长的技术方向是什么?

回答提示:说和你要应聘的职位相关的课程,表现一下自己的热诚没有什么坏处.

21、你能为我们公司带来什么呢?

回答提示:

①假如你可以的话,试着告诉他们你可以减低他们的费用——“我已经接受过北大青鸟近两年专业的培训,立刻就可以上岗工作”.

② 企业很想知道未来的员工能为企业做什么,求职者应再次重复自己的优势,然后说:“就我的能力,我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力,给组织带来高效率和更多的收益”.企业喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力,比如申请营销之类的职位,可以说:“我可以开发大量的新客户,同时,对老客户做更全面周到的服务,开发老客户的新需求和消费.”等等.

22、最能概括你自己的三个词是什么?

回答提示:

我经常用的三个词是:适应能力强,有责任心和做事有始终,结合具体例子向主考官解释,

23、你的业余爱好是什么?

回答提示:找一些富于团体合作精神的,这里有一个真实的故事:有人被否决掉,因为他的爱好是深海潜水.主考官说:因为这是一项单人活动,我不敢肯定他能否适应团体工作.

24、作为被面试者给我打一下分

回答提示:试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点,(可以抱怨一下设施,没有明确责任人的缺点是不会有人介意的).

25、你怎么理解你应聘的职位?

回答提示:把岗位职责和任务及工作态度阐述一下

26、喜欢这份工作的哪一点?

回 答提示:相信其实大家心中一定都有答案了吧!每个人的价值观不同,自然评断的标准也会不同,但是,在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己心理的话说出来,尤其是薪资方面的问题,不过一些无伤大雅的回答是不错的考虑,如交通方便,工作性质及内容颇能符合自己的兴趣等等都是不错的答案,不过如果这时自己能仔细思考出这份工作的与众不同之处,相信在面试上会大大加分.

27、为什么要离职?

回答提示:

①回答这个问题时一定要小心,就算在前一个工作受到再大的委屈,对公司有多少的怨言,都千万不要表现出来,尤其要避免对公司本身主管的批评,避免面试官的负面情绪及印象;建议此时最好的回答方式是将问题归咎在自己身上,例如觉得工作没有学习发展的空间,自己想在面试工作的相关产业中多加学习,或是前一份工作与自己的生涯规划不合等等,回答的答案最好是积极正面的.

②我希望能获得一份更好的工作,如果机会来临,我会抓住;我觉得目前的工作,已经达到顶峰,即沒有升迁机会.

28、说说你对行业、技术发展趋势的看法?

回答提示:企业对这个问题很感兴趣,只有有备而来的求职者能够过关.求职者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息,只有深入了解才能产生独特的见解.企业认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多,包括公司各个部门,发展情况,在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况,企业欢迎进入企业的人是“知己”,而不是“盲人”.

29、对工作的期望与目标何在?

回答提示:这是面试者用来评断求职者是否对自己有一定程度的期望、对这份工作是否了解的问题.(本文来自:wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:面试简历失败案例)对于工作有确实学习目标的人通常学习较快,对于新工作自然较容易进入状况,这时建议你,最好针对工作的性质找出一个确实的答案,如业务员的工作可以这样回答:“我的目标是能成为一个超级业务员,将公司的产品广泛的推销出去,达到最好的业绩成效;为了达到这个目标,我一定会努力学习,而我相信以我认真负责的态度,一定可以达到这个目标.”其他类的工作也可以比照这个方式来回答,只要在目标方面稍微修改一下就可以了.

30、说说你的家庭.

回答提示:企业面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况,探究隐私,企业不喜欢探究个人隐私,而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响.企业希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响.企业最喜欢听到的是:我很爱我的家庭!我的家庭一向很和睦,虽然我的父亲和母亲都是普通人,但是从小,我就看到我父亲起早贪黑,每天工作特别勤劳,他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神.我母亲为人善良,对人热情,特别乐于助人,所以在单位人缘很好,她的一言一行也一直在教导我做人的道理.企业相信,和

篇三:一个真实的招聘失败案例分析

一个真实的招聘失败案例分析

位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性),结果都失败了。具体情况如下:

第一位A入职的第二天就没来上班,没有来电话,上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释,她不打算来公司上班了,具体原因没有说明。下午,她本人终于接电话,不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司,中间反复两次,最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐,她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评(即使是善意的)非常敏感。

第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因:奶奶病故了,需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣,化彩妆)透露家里很有钱,家里没有人给人打工。HR的印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富。 总经理印象:商务礼仪不好,经常是小孩姿态,撒娇的样子,需要进行商务礼仪的培训。招聘流程:

1.公司在网上发布招聘信息。

2.总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻的,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校。

3.面试:如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试,总经理最终面试。新员工的工作岗位,职责,薪资,入职时间都由总经理定。

4.面试合格后录用,没有入职前培训,直接进入工作。

公司背景:

此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司,主营业务是电信运营商提供技术支持,提供手机移动增值服务,手机广告。该公司所处行业为高科技行业,薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼,对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人,在中国留过学,自认为对中国很了解。

员工背景:

A23岁,北京人,专科就读于北京工商大学,后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。B21岁,北京人。学历大专,就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位:一个为拍卖公司,另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛,说明B的形象气质均佳。

招聘行政助理连续两次失败,作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象,在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方?

原因分析:

从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理,甄选的方法和它的招聘流程。

总经理分析:在招聘过程中总经理干涉过多,没有充分授权给人力资源部门,包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来,而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘,应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。

甄选方法分析:在招聘行政助理时,公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准,而只是凭面试官的直觉进行甄选,这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见(地域,血缘,宗教信仰等)影响。案例中总经理就对相貌,毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化,价值观念相吻合,是不是真正的具备了工作需要的知识,能力,性格和态度。

招聘行政助理的流程分析:正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景

材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向,而且心态高不踏实,不愿做琐碎繁杂的工作,与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符,这样就能在测试阶段把她们淘汰,从而节省招聘的成本。

入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念,可以帮助新员工树立正确的工作态度,对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训,完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度,她们就有可能不会离职。

对策

从上面的失败原因分析,可以得到这样一个结论:这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面:

一、做好人力资源规划

人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人

力资源规划,人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测,通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

二、做好工作分析

工作分析即职务分析,全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说,是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面:1.工作本身,即工作岗位的分析,要分析每一个岗位的目的,该岗位所承担的工作职责与工作任务,以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征,即任职资格分析,主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格,比如工作经验、学历能力特征等。

三、做好招聘与选择

在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中,选才不但最为重要,而且是育、用、留的基础。如果,选择的人不能适应工作与组织时,人力资源将变成‘人力负债’。

四、做好员工培训和绩效考核

人力资源的特征具有可开发性,组织可通过对员工培训来开发员工的潜能,提高效率和效益,提高使用人力的柔性,提高组织的竞争力。

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