篇一：案例：《出人意料的组织变革》对策
案例：《出人意料的组织变革》建议
针对正和公司这次突来的组织变革索所带来的问题,其主要建议有以下几方面: 第一,在薪酬管理上:要建立科学合理的薪酬管理体制。
案例中正和公司在自己公司辉煌的时候对下属业务按不同的事业部制进行管理，新提拔了一大批中高层领导干部，中高层薪资近2倍于当地同行业的平均工资，公司中高层全部配车。而组织变革后，娄总、其他高层、公司中层的薪水分别调整为原水平的50%、60%、70%，普通员工保持不变，缩小了管理层与员工的薪酬差距，对普通员工来说可能是影响不大，但对于高层来讲，却是极大的震动,引起了部分中层的不满。无论是变革前的薪酬为同业2倍还是变革后的薪酬水平,其
因此,在企业内部中薪酬改革不仅要在遵循动态性、及时性、经济性更要注重平稳性。同时要实行多元化薪酬机制从而避免组织变革后所带来的波动。确保企业安全平稳变革过度最大限度减少重要人员流失 。在薪酬变革中实行基本薪酬与激励薪酬混合制。通过要素计点法确立薪酬报酬要素, 设立科学合理的薪酬等级。亦可以实行股权激励制使员工与企业目标保持一致。从而进一步改善正和企业绩效,塑造良好的企业凝聚力留住人才。
第二,企业信息沟通上: 要建立及时有效的综合信息传达机制。
企业效率的高低其主要决定因素在于信息传递的及时性以及有效性。主要包括外部信息以及内部信息两方面。一个行之有效的信息沟通机制不仅可以保证企业在市场竞争中把握先机,更能够确保公司内部的稳定过度。在本案例中正和公司在这次组织变革里除了娄总本人和两个创业骨干外无人知晓组织变革的内容。一场突如其来的变革会议让所有员工不知所措。多数员工虽然表示出自己的看法但却不了了之。案例中娄总的决断不仅没有从社会人假设出发更在组织变革时过于武断。而建立在权力需要、归属需要以及成就需要的信息沟通机制不仅可以极大程度提高员工投身于组织变革的参与度,更可以确保组织变革的支持度以及更科学合理性。
第三,组织部门变革上:合理设置公司部门,实行因效设立,因事设立原则。
在本案例中,在正和公司前期的部门过于冗长,其中广场事业部等三个事业部之间的业务存在密切的关联性，实际上是以“事业部制”之名，行“直线职能制”之实。没有符合因效设立的原则,同时在冲击省城中部门以人情代替制度,公司内部滋生享乐主义之风,运营成本巨大。没有建立有效合理的监督职责部门。同时在进行公司战略性和变革性活动的时候其相应的战略部门没有发挥作用,最后还是娄总一人拍板决定。这就不可避免的导致个人经验主义的泛滥。因此,在企业部门设立的时候按照产生附加值从小到大以此为行政性活动、业务性活动以及战略性和变革性活动三部分进行设立,裁撤不必要的部门。
参考文献:
人力资源管理概论 董克用 中国人民大学出版社出版2007第2版 企业文化理论与实务 王水嫩 北京大学出版社 2009年第1版
篇二：组织变革案例分析报告模板
大学管理实务分析报告格式
封面
摘要（200字左右）：对所要研究部门及其管理事务主要流程、管理模式、面临问题、主要战略和改进策略进行概括。 目录
1． 所要研究部门及其管理事务情况介绍（800字左右）（部门主要工作职能，内部结构设置和工作方式与评价方法）
2. 部门及其事务目前的组织形势分析（2000-3000）
2．1外部宏观环境分析（PEST 分析）
2．2 事务分析
历史演变状况
发展需求状况
事务五种力量对比模型分析（波特5力模型分析）
2．3所面临问题分析
各竞争对手目前的战略分析
各竞争对手未来的战略预测
各竞争对手的优劣势分析与评估
2．4 事务发展性分析
服务对象是谁
服务内容及其质量的评价标准是什么
怎么更好地开展
怎样评价工作发展
为什么
2．5部门内部环境分析（SWOT分析）
人员分析
流程再造
服务方式
3 部门管理变革分析（2000-3000字）
3.1 变革的类型
战略性变革
? 组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
? 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分
配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
流程主导性变革
? 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
以人为中心的变革
? 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
3.2 变革的动因是什么
外部环境因素：
? 整个宏观社会经济环境的变化
? 科技进步的影响
? 资源变化的影响
? 竞争观念的改变
内部环境因素：
? 组织机构适时调整的要求
? 保障信息畅通的要求
? 克服组织低效率的要求
? 快速决策的要求
? 提高组织整体管理水平的要求
3.3 变革的过程设计：组织变革的过程一般包括；解冻阶段：改革前的心理准备阶段；变革阶段：变革过程中的
行为转换阶段；再冻结阶段：变革后的行为强化阶段，分析企业变革实践中的过程特性。
3.4 变革中遇到的阻力及消除组织变革阻力的管理对策：
变革的阻力包括个人阻力：利益上的影响和心理上的影响；团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响，分析企业在变革中遇到的阻力和消除组织变革阻力的管理对策有哪些儿。
篇三：组织变革案例：走向“水样组织”
组织变革案例：走向“水样组织”
我作为一个中国球迷，最伤心的就是中国足球的比赛，从行为到结果！作为一个组织行为研究的爱好者，我甚至怀疑中国人的团队能力。但没有人愿意服输的！一个行云流水配合的足球队，一个好的团队就是陈老师所提出来的没有结构的水样组织，现在被理论描述出来的“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如上面提到的足球队，队长是领导人，还是教练是领导人，还是守门员是领导人，还是前卫是领导人？谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，就是队长在组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。
《因改变而拥有未来》是我在2013年底新希望六和年度总经理大会上所做报告的题目。我认为，改变是美好的，改变是必须的，有改变之心，就有改变之行。我的研究发现，那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能持续领先；保持组织活力有四个关键因素；最具活力的企业正在往“水样组织”进化。
何以领先：组织活力
2004年，我发表了《领先之道》一书，总结1992年到2002年间领先的中国企业，分析他们为什么能够领先。2002到2012的又一个10年里，我持续观察中国领先企业。一些领先企业没有了，像波导；一些领先企业持续领先。我发现，一个企业要保持领先，核心条件之一就是企业的组织活力要够。华为、海尔、联想、宝钢、TCL这些持续领先的企业，都是组织激活做得特别好。这些企业不断进行组织变革，并且成功了。
组织激活的效果有时候立竿见影。新希望六和现在着力的重要一
方面就是组织激活。新希望六和2013年7月份进行了组织变革，接着三季度盈利就开始大幅反弹，这和组织变革有直接的关系。
组织激活对于国家的改变也一样重要。邓小平改革开放的目的是为了推动经济发展，但他动作最大的就是组织变革——先设四个经济特区，再开放沿海14个城市，然后推进中西部，最后全面变革。
为什么组织激活的力量那么强大？
因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终会面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部的变化；另一个挑战是组织能不能让内部的人保持激情。很多企业能够判断变化，但是组织能力跟不上。外部变化常常会迫使企业进行战略调整，但是如果组织能力和战略不匹配，战略就不能实现。
保持活力的四大关键因素
激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力，就需要不断进行组织变革。我认为华为最强之处在于自我驱动的力量，这种力量推动华为不断进行组织变革。以华为为例，我们探究一下，哪些因素决定企业是不是能够持续保持活力。
有没有很强的危机感
这常常是领先或优秀的企业所缺乏的。你能不能让组织一直有危机感？好的组织就可以做到。任正非总是说他没有成功过，比尔?盖茨经常说微软离破产永远只有180天，张瑞敏说他总是战战兢兢，如履薄冰。最近俞敏洪有危机论，说新东方走到现在再不变就得死。一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。
危机意识的关键是高管团队。从老板到高管，都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。持续领先企业为什么强大？因为他们永远战战兢兢，没一天好日子过。基层则需要有安全感，因为基层没有能力对企业成长负责，如果你让基层一直有危机意识，那他可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果反过来，基层有危机感，而高层没有，后果将很可怕。
愿不愿意打破平衡
组织打破平衡有两种方式。一种是已经到了不得不打破的时候，一种是组织自己去打破，即弹性组织。好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件，诺基亚引领智能手机也是如此，但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。
就我自己而言，我要是不打破原有平衡，我相信我可以过的很好，当教授舒舒服服，保持着教授把一个企业带到行业第一的记录。我回到新希望六和，有很多的未知，它这么大，它遇到挑战，我凭什么那么自信，做了就一定会成功？但是我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。
我非常佩服体育精神。我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏记录。我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受
失败，不断战胜自己。可惜很多人不是，他当冠军的时候对他好，他接受身体现实放弃比赛，就有人对他不好，这说明我们不具备体育精神。
其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。
组织文化能不能包容变革
变革必然涉及失败，或者一定出现很多问题，愿不愿意包容很重要。
从操作层面讲，推进变革是比较容易的。你只要不断表扬变就行了，至于有没有完美的结果，不要过度追求。就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。
够不够坚持
有变革就会有阻力，因为变革都会涉及利益调整。伤了别人的利益，你怎么能让他认同呢？所以阻力会有，有一些是消除不了的，你不让变革阻力变成主流就行。
要进行变革，还会有当期利益损失。
所以坚持、韧性就很重要。
至于如何坚持，依各人性格而异。有的老板武断，反正就是要变，
十套马车也拉不回去。有些人有很强的说服力，一直说到你服为止。我更多是用沟通的方式，用成功样板的力量。
走向水样组织
如果企业要基业长青，持续保持有活力的状态，组织形态将会走向何方呢？
在未来，一个有活力的组织的理想状态，我将之称为“水样组织”——像水一样的组织。水很纯净，不管有什么污染，都可以滤掉，很柔，具有无限多的可能，放在圆的器皿里就是圆的，方的器皿里就是方的，没有结构，怎样变化都可以；但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。这种特征表现在一个组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换——在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人；在另一件事情中，你最重要，别人要服从你。
当然这样理想的大型组织还没有出现，但这个方向很清晰。 未来企业有组织无结构
现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。比如说你有10个亿，你决定用这10个亿来推动公司开拓10个产业，你就把组织设计成10个产业部门，1个部门1个亿，完成了分配。通过结构来分配，好处是有分工和效率；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖，有既得利益群体，甚至有腐败。结构经常被打破的话，腐败就可能减少。当组织要进行变革的时候，因为要保护既得利益，既得利益者就会变成阻力。