篇一：人才测评技术与招聘面试技巧
人才测评技术与招聘面试技巧 一、课程背景：
人力资源测评师是在政府和企事业单位中按照特定管理目的，从事人才素质标准设计，测评技术和工具开发，测评实施方案设计和利用测评数据进行管理决策建议工作的专业人员。人才素质测评技术已经在各类组织的人才队伍规划、招聘选拔、培训开发、绩效薪酬管 理以及组织发展中全面应用，已经全面贯穿在组织人力资源管理的全过程中，并已发挥出了巨大而显著的价值。
目前，人才素质测评技术人才在我国极度匮乏，人才测评应用日益广泛，人才测评技术从业者薪酬日益提升，很多机构、企业甚至事业单位、政府部门高薪诚聘测评技术人才，但一将难求。
中国人力资源开发研究会是国家发展和改革委员会主管的国家一级社团，是我国人力资源开发领域唯一一家最具权威和影响力的国家级社会团体。中国人力资源开发研究会自2003年面向全国推出“注册人才测评师资格认证项目”，并于2006年升级为“中国注册人力资源测评师资格认证项目”，已在全国得到很好推广。
中国人力资源开发研究会作为人才测评全国人力资源行业唯一权威认证机构，已培养许多优秀的测评人才，它以全面的专业易实践的课程体系，权威师资力量，打造专业品牌竞争力。
为提高HR从业者的专业技能，中国人力资源开发研究会在全国开展人力资源普及计划，其中广东的独家授权机构——深圳市元亨力达管理咨询有限公司承担深圳站的推广普及工作。
人力资源测评应用于人力资源管理的全过程，在人才招聘和选拔方面最具价值和应用性。企业最大的风险在于用人的风险，在于是否能找到合适的人，合适的人才，合适的将才，人才测评是控制选用风险的最有力武器，它能帮助企业找到真正的人才，使招聘更具科学性和操作性，从此有了高效度和高信度的工具和方法。
懂得和掌握人力测评技术，招聘经理的好日子从此来临，不仅为企业创造了价值，又提升自己的专业技能，自己有个更广阔和选择舞台。
二、课程受益：
1、能够根据组织需要和目标，制定出个性化的人才招聘与配置方案，并根据不同职位
特点及人才来源设计出招聘甄选的方案和流程。
2、能够根据岗位胜任能力模型，设计出面试甄选的纬度，能够按要求设计出结构化面试题目。
3、能够运用评价中心技术，进行人才测评。
4、能够有效分析判断应聘者素质，完成招聘的全程操作工作。
5、能够对所在单位人员招聘、配置、甄选、录用方面
三、课程大纲：
第一模块：招聘基础
“招”与“聘”
1.1 招聘的“核心”：P-J-O匹配度
1.2 招聘前的准备
1.3 招聘的常规程序
1.4 招聘计划及内容
1.5 招聘与任用7原则
第二模块：招聘渠道分析与选择
2.1 内部招聘与分析
2.2 外部招聘渠道中的利弊
第三模块：测试与甄选
3.1 测试给带给企业的四大好处
3.2 人事测量的关键概念
3.3 测试什么—测试要素解析
测试举例
? 现场测试；
? 内容分析；
3.4 常用面试方法解析（上）
1. 证明材料及履历资料审查-调查法
2. 工作申请表
3. 工作样本法
4. 案例分析法
5. 管理评价中心法
6. 纸笔测试（考试、心理量表测试等）
7. 投射测验
8. 行为模拟与观察-观察法
9. 无领导小组讨论
10. 公文篮测试
3.5 常用面试方法（下）
1. 结构化定向面试
2. 系列试面试
3. 小组面试
4. 压力面试
3.6 其它面试方法点滴（节选）
3.7 面试五大步骤
3.8 面试中12大注意事项
第四模块：各种选拔工具的效度比较举例
第五模块：如何使测试效果更好？
5.1 使测试效果好的五大步骤：
5.2 接受面试的七个要素
5.3 获得好印象的十个关键
5.4 有关测试（面试）的7大注意事项
5.5 人事测量不仅仅用于招聘
第六模块：常用的面试问题汇总
6.1通用类问题：
6.2对不同岗位的问题：
6.3高压问题
第七模块：企业人才招聘的常见问题与对策
第八模块：企业面试中存在的常见问题与对策
总结
四、培训对象：
企业中高层管理人员、人力资源从业者
五、课时安排：
2012年7月7日 6-7小时/天，共计1天
六、报名须知：
1. 上课时间：
上午： 9：00---12：00
下午： 13：30-17：00
席位有限，报名从速。参会者请提前到场。报到时请带好邀请函（报名表）、会员卡（如果是会员）、名片等，谢谢配合。
七、联系方式：
课程顾问：毛晓如
联系电话：0755-83180558
传 真： 0755-83871305
手 机：18673057805
Q Q: 410265836
网 址：
邮 箱：410265836@qq.com
公司地址：深圳市福田区深南大道6006号华丰大厦1305室
篇二：人力资源管理六大模块操作流程汇总
人力资源管理六大模块操作流程汇总 1面试与录用工作文案 1．1面试分工计划 面试分工计划
一、 目的
为了明确面试过程中各项工作的责任，提高面试质量，保证人才选拔顺利完成，特制订本计划。
二、 面试人员组成
面试工作由人力资源部负责组织实施，其面试小组的人员构成如表5-1所示。
三、 面试分工安排
根据不同的评估范围，面试人员具有不同的分工责任，本次面试的分工安排如表5-2所示。
四、 面试问题提纲设计
面试工作实施前设计一系列相关的面试问题，有助于增强面试的效果，表5-3给出了部分面试试题。
1．2面试工作总结
面试工作总结
为了满足企业发展的用人需要，根据事先制订的招聘计划，人力资源部于××月××日到××月××日开展了招聘面试工作。本次面试共接待应聘者120名，其中初试合格者70名，复试合格者48名，超出计划招聘人数（45名）3人。
一、
工作实施说明
（一）相关资料的准备
1．应聘者资料的准备。人力资源部准备面试需要的各种资料，如应聘者简
历、自荐信、应聘者登记表等。 2．试题的准备。人力资源部与用人部门共同设计面试试题，并讨论确定面试试题的评价标准。 （二）面试职责划分
本次面试分工明确，职责清晰。面试分工如下。
1．人力资源部负责初试，对应聘者进行基本素质考核。
2．用人部门负责复试，考核应聘者的专业知识水平和工作能力等。 （三）实施成果
本次面试工作与实施状况如表5-4所示。
二、 面试结果评价
（一）面试成功之处
1．面试成功方案设计合理，节约了面试时间，提高了面试效率。 2．采用了科学的面试考评方法，为应聘者创造了良好的面试氛围，超额完成了招聘任务。 （二）面试待改进之处
1．面试前做好面试考官的培训工作，由于面试之前没有对应聘者进行结构化面试培训，导致面试过程在出现一次短暂的冷场局面。
2．此次面试费用支出超过预算，在下次的人员选拔过程中，事先要进行科
学合理的预算并严格控制各项费用的支出。
5面试与录用工作流程
篇三：人力资源管理专业面试常见问题
人力资源管理专业面试常见问题
一、人力资源管理六大模块：
1、人力资源规划
2、招聘与配置
3、培训与开发
4、薪酬与福利
5、绩效管理
6、员工关系
二、平衡积分卡（BSC）：考核公司实现其远景和战略目标的程度。包括：财务，顾客，企业内部流程，学习和发展四个部分。
三、绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
四、360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
五、SMART原则：SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）
——S代表具体(Specific)，
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
六、MBO目标管理：因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
七、波特五力：在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
八、绩效考评方法：
1．行为导向型的考评方法，包括：
主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；
客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2．结果导向型的绩效考评方法，主要有
目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3．综合型的绩效考评方法，主要有
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。
九、KPI：关键绩效指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
十、薪酬的内容：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。包括货币收入和各种具体的服务、福利。
十一、胜任力模型：在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任
务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。