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员工培训方案设计研究

小草范文网  发布于:2017-05-16  分类: 培训方案 手机版

篇一:房地产企业营销人员的培训方案设计研究

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

(国家职业资格二级)

论文题目:房地产企业营销人员的培训方案设计研究

姓 名:

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所在省市:

所在单位:

房地产企业营销人员的培训方案设计研究

摘要:

房地产企业近几年发展较迅速,市场竞争激烈。而房地产企业的根本目的是通过销售达到一定的利润,所以营销人员是房地产企业的核心团队。房地产营销人员的专业知识,业务能力,服务意识等参差不齐,需建立系统的培训机制定期培训。本人通过思考探究总结房地产营销人员的培训方案及策略,为房地产企业提供可以借鉴的因素,提高员工工作效率,调动工作热情,实现房地产企业的战略目标。

房地产企业的兴起衍生了房地产代理销售,不管是房地产企业建立自己的营销队伍,还是通过代理公司进行销售,营销人员都是房地产企业的核心。大多数成熟地产公司都会培养自己的营销团队,有利于控制管理,更直接的与客户沟通,减少不必要的风险。员工培训是公司管理的中药环节之一,营销人员的培训更能影响公司的利益与形象,房地产企业必须建立有效的培训体系与培养理念。

员工培训是为了实现战略发展目标,培养人才,提高员工职业素质的

需要,对员工进行有计划的教育,培训和训练。对员工个人来说有利于提高员工自我价值的实现。对企业来说有利于人才培养,提高效率,保证质量。

安徽安粮地产有限公司隶属于安粮控股,属于国有企业,在省内外成

立多家子公司。自成立来已累计开发完成物业超150万平米,累计开发近300万平米。经过多年的沉淀,安粮地产目前已跻身为安徽本土最有影响力的房地产企业之一。安粮地产的口号是“用事业感召人才,让人才成就事业!”。整个企业在成长过程中累计的经验和优势,认识到培训是企业提升竞争力最有效的方式之一,培训对企业发展及员工成长具有重要意义,为企业的快速增长与稳步发展提供高素质人才保障。安粮地产每个项目都

有自己的营销团队,其组织形式采用的是直线职能制和矩阵制相结合的组织形式,见图1所示。

图1安粮地产营销团队组织结构图

一、培训需求分析

安粮地产现阶段主要通过组建自己的营销团队以及部分项目代理的模式进行销售,在这一环境下对营销人员的培训主要有外部原因和内部原因连个方面。

(一)培训需求的外部原因

1.竞争对手的影响

房地产企业是暴利行业,各大企业都想分一杯羹。房地产企业竞争压力大,不仅要面对其他大型地产的挤压,还有一些突然冒出的非专业型房地产公司,例如安徽岸香集团。现代企业的根本优势就在于比竞争对手有更多更优秀的人才。在产品供大于求的情况下,营销人员必须比对手更专业,更灵活,因此,知识的培训很重要。

2.社会的不断发展进步

计算机信息时代不断进步的情况下,房地产面对的客户群体对房地产项目越来越熟悉,经验也越来越丰富,不会只听信营销人员的说辞。这些营销

人员没有足够的知识储备是不能完全取得客户的信任的。

3.房地产泡沫的影响

近几年楼市价格上涨,房地产泡沫愈演愈烈,政府出台一些限购政策,造成客户的信心不足,俗话说买涨不买跌,整体销售部乐观。企业必须提高营销人员对市场的理解与分析,加强营销人员与客户的沟通。

(二)培训需求内部原因

1.营销队伍的不断壮大

随着项目的增多,营销人员的队伍也在不断壮大,年龄层面也越来越年轻。队伍的不断壮大不利于管理,员工容易懒惰松散。另一方面,每年招聘的应届大学生及一些无房地产销售经验的员工,这一部分的新入职员工必须通过系统培训才能上岗。

2.安粮地产的企业思想

安粮地产的口号是“用事业感召人才,让人才成就事业”,而培训是保障人才的根本,这促使公司对于营销人员的培训有着充分的发挥。安粮地产属于国有企业,重视产品的品质和服务,而优质的产品和服务就要靠专业的营销人员来体现。

3.产品的特殊性

房地产市场的产品具有特殊性。安粮地产不仅打造普通住宅一类的刚性需求产品,还有一些专业市场如安粮临沂五金市场、安徽白马服装城,写字楼如安粮东怡金融广场,购物中心如安粮国贸中心,别墅如安粮紫云弯等等产品。品种的多样性促使客户群体也复杂多样,对营销人员的个人能力有一定的要求,要主动给客户传递产品价值,这也是为什么要定期对营销人员进行培训的原因。

二、培训的主要内容

(一)培训的指导思想

安粮地产根据公司的整体发展战略需要,以提高营销人员的整体素质,满足企业发展需要为目标,创新培训方式,加大培训投入,提高培训能力,有针对性展开培训。同时对新招进的营销人员进行系统的培训,让新进营销人员在最短的时间迅速适应企业的工作环境,熟悉业务知识,为企业创造更大的价值。安粮地产以人为本,从营销人员自我发展及客户沟通等层面来构造培训体系,旨在提高营销人员的自我适应能力,主动发现新目标,系统的

解决问题,促进成交,建立并使团队成员信守团队目标及工作原则,加强团队合作,灵活运用各种资源。

(二)培训的流程

1.销售专业知识培训

销售相关专业知识培训主要针对的是刚刚步入销售行业的新人,主要包括房地产产品的技术细节,市场分析,合同签订,相关法律培训。这些知识通过一次培训很难达到目的,需在以后的实践中漫漫积累学习。营销人员必须具备足够的专业性,才能取得客户的信任。

2.销售技巧的培训

销售技巧包括客户拓展技巧,交流沟通技巧,价格谈判技巧和业务成长技巧。然而面对有购房经验的客户,刻意的使用技巧很容易被识破,造成客户流失,所以要求营销人员在面对客户时随机应变,用自己的体会来打动客户,了解客户的需求和问题,诚恳的帮主客户,为成交奠定基础。

3.服务礼仪培训

主要针对营销人员的仪容仪表要求,服务礼貌用语和服务态度进行培训。一个人的行为举止反映出他的休养水平,受教育程度和可信程度。在人际关系中,它是塑造良好形象的七点,并同时向外界显示了公司的整体文化精神。

(三)培训的方式

表1安粮地产营销人员培训方式

(四)培训效果分析

培训的重要环节是培训效果得到有效评估,只有正确的评估培训效果才能为后期的培训需求和目的分析,培训计划制定提供参考和依据。培训不能只是一种形式,要正真发挥作用。安粮地产坚持培训效果在实践中检验而不是在培训中,并不把业绩作为检验培训效果的唯一标准。安粮地产对效果评估主要以下几种方法。

篇二:新员工入职培训方案设计研究

新员工入职培训方案设计研究(原创)2007年03月11日 星期日 下午 10:13新员工入职培训方案设计研究(原创)

摘要:

本文从分析员工入职培训的定义入手,阐述了新员工入职培训工作的发展和现状。分析研究了新员工入职培训方案的设计要求,指出入职培训方案是以培训需求分析为基础,根据需求分析确定培训目标,培训目标是培训方案的根本目的。培训目标和培训内容、培训资源、培训对象(新员工)、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律这些入职培训方案的组成要素是一个有机结合的系统。一个系统的培训方案是否合理有效、是否能实现培训目标,还得经过培训效果评估,在实践中进行检验、修改、完善。

关键词:

企业、员工、入职培训、方案

人、财物、信息是企业管理的四大要素,而后者是靠人去管(转自:wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:员工培训方案设计研究)理、实施,所以人是企业最重要的、核心要素。新员工入职培训的目的就是使企业的新鲜血液得到充分运用,发挥最大的效益。笔者根据十年来参与企业人力资源管理的体会,对新员工入职培训的方案的设计提一孔之见,以求教于人事人力资源管理的专家、学者和诸位同仁。

一、新员工入职培训的定义

企业招聘录用的新员工并不是一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能,也缺乏在企业新集体中同心协力的工作态度。因此,企业为使他们尽快掌握必要的知识、技能和具备的素质,必须对他们进行入职培训。

同时,企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存与发展,企业员工的知识、技能和工作态度就必须与这种不断变动的外部环境相适应,使知识不断更新,技能素质不断提高。 所以,企业员工培训是针对两种人,一种是新录员工,另一种是现有职工。于是乎,欧美有人给“培训”下的定义是“培训是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。”⑴以此类推,入职培训的定义就应该是“入职培训是指给新雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。”笔者冒昧地认为,这个定义似乎不够完整。

培训作为科研课题始于上世纪初。百年来,“培训”这个概念,人们经常使用。但究竟何为培训,却各抒己见,至今没有定论。而入职培训呢?不仅没有一个统一的定义,连叫法都不统一。有叫“入职培训”⑵,也有叫“岗前培训”⑶,还有叫“职前培训”、“第一职业培训”或“新员工培训”、“新进员工培训”。有的把企业新录用的员工和企业内部调动的员工在进入岗位前接受的培训统称为“上岗前培训”。而有的企业则把内部调动的员工在进入岗位前接受的培训称为“岗前培训”,企业新录用员工接受的培训才称为“新员工培训”。而有的则认为“岗前培训”和“新员工培训”是一回事,都是指新员工上岗前培训,如此等等,各地各企业对新员工入职培训的称谓不一,下的定义也各有特色,但培训的内容都是:通过各种教导或体验的方式在知识、技能、素质等方面改进新员工的行为方式,以达到期望的标准。 企业与其所处的外部环境的关系十分密切,企业员工在企业外面的言行代表着本企业全体,直接影响着企业的形象和声誉。因此,企业应从长远利益和整体利益出发,采取包括新员工入职培训在内的多种方法,让新员工树立企业的自豪感,产生企业的向心力,教导新员工自觉地维护企业的声誉和利益。

可见,入职培训的完整定义应该是:企业对新录用的员工,在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育,以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能,使之能尽快适应新的工作环境。

二、新员工入职培训的发展与现状

新员工入职培训工作发展至今,已经经历了近百年漫长的历程。它作为员工培训工作的重要组成部分,随着培训理论的发展而发展,已经历了一个从无到有,从片面到全面,从低级到高级的发展过程。

最初,由于企业规模较小,生产技术简单,主要是以手工劳动为主,新员工培训还不被人们所认识。

19世纪末、20世纪初,美国人泰罗和吉尔布雷斯等最先强调培训的意义,主张以规范性操作来取代过去工人的经验性操作,推行标准操作法并按照这种标准方法来培训工人。从此,始了新员工的技能培训。

20世纪30年代,美国心理学家梅奥发现:人是“社会人”(把人的本性由最初地定的“经济人”转换为“社会人”的角色),不能单靠支付工资来调动积极性。因此,员工的士气、工作满足感、能够被赏识同样是影响劳动生产率的重要因素。这个发现为新员工入职培训增添了重要内容。

第二次世界大战后,培训成为一门职业,有人专门从事新员工入职培训。在加强对新员工知识、技能培训的同时,也越来越重要视对新员工素质的培训。

1943年,美国心理学家马斯洛认为人的需求可以分为5个层次,即一、生理需要;二、安全需要;三、归属感;四、受人尊重;五、自我实现。这5种需要是按由低到高的顺序排列的,只有在较低层次的需求得到满足后,才去满足更高层次的需求。这个理论使新员工入职培训的内容进一步深化和拓展。

20世纪50年代,赫兹伯格把影响人的行为的各种因素分为“激励因素”和“保健因素”两类。激励因素与本身工作性质相关,如成就感、责任感等,是使人能产生满足感的因素;保健因素与工作的外在条件相关,如企业的管理、工资等,是能防止产生不满意的因素。要调动员工积极性,必须使员工两个因素都满足。这个理论给新员工入职培训提出了更高的要求。 20世纪50年代后期,道格拉斯提出人性假设的X理论、Y理论。X理论假定一般人都很讨厌工作,对这些人要劝说、监督、惩罚,必要时也可给予奖励。Y理论则认为人本身并不讨厌工作,关键在于要为员工创造条件,使他乐于为实现企业目标而努力。这个理论使新员工入职培训与员工上岗后的其它培训紧密地联系起来了。

20世纪60年代以来,培训理论开始研究管理者的领导作风与员工工作之间的关系。这一时期的培训理论更加系统化,入职培训的对象也从一般工人扩展到管理人员。对新员工入职培训,特别是对管理人员的入职培训提出了新的目标。

至此,国外的培训理论已淅趋完善,而国内的培训实务与培训理论研究还处于不成熟阶段。进入21世纪后,我国企业对员工的培训,尤其对员工的培训日渐重视。

三、如何设计新员工入职培训方案

(一)培训需求分析

培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术,对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析,从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提,也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求,才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析:

首先,进行企业分析。先确定企业的培训需求,以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训,就是要把新员工因知识、技能不足,不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费,控制在最小限度。如

果企业不组织新员工入职培训,新员工要花费比培训多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业,面对一个新环境,不了解企业情况,不了解职位要求,不熟悉上司、同僚、下属,不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪,迅速适应环境,必须进行入职培训。 其次,进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。 接着,进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照,研究两者之间存在的差距,研究需要进行哪方面的培训来提高能力,达到员工的职务与技能的一致。但是,培训不是万能的,只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时,则进行培训。

(二)培训方案各组成要素分析

新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源,培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合,具体分析如下:

1. 培训目标。培训目标应设置总目标和具体目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的,它需要不断分层次细化,使其具有可操作性。新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段,这就是企业新员工入职培训的总目标。

培训的具体目标是:

让新员工感受到企业对他们的欢迎,体会到归属感,以鼓舞士气;

让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪,很快适应新的工作环境,以便减少错误、节省时间;

展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他,他的职位是干什么的,你希望他做到什么;

培训新员工解决问题的能力,提供寻求帮助的方法,提供讨论的平台,帮助他更快地胜任本职工作;

帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系,减少员工的抱怨;

让员工了解企业的历史、现状,让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司,用强化的方式让他很快适应公司的组织文化,大家用同一个声音说话。

总之,培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标,培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路,收到事半功倍的效果。

2. 培训内容。一般来说,新员工入职培训内容应包括以下三个层次:

知识培训,是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念,增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书,就可能获得相应知识,简单易行,但学后容易忘记。如果培训仅停留在这一层次上,效果是难以保证的。

技能培训,是入职培训的第二个层次,录用新员工不可避免地要走这一步。因为抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作。即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作技能,他们也必须通过培训了解本企业运作中的一些差别。很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能,至于新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人员也毫无例外应当参加新员工入职培训。他们虽然已掌握本专业的知识和技能,但都只限于自己的专业,而与其他专业之间缺乏沟通和协调,对本企业更不甚了解。应当通过培训,让他们了解企业的情况,了解本企业他人的工作,促进各类人员之间的沟通和协调,使他们从企业整体利益出发共同合作。而且,他们还可以通过培训更新专业知识,及时了解各自领域的最新知识及在本企业的应用,使之与社会经济技术的发展相适应。

素质培训,这是入职培训的最高层次。素质高的员工有正确的价值观,有良好的思维习惯,有较高的目标。他可能暂时缺乏知识和技能,而素质低的员工即使已掌握了知识和技能,也可能不用,甚至帮倒忙。如果因为招聘把关不严,录用了素质低的员工,经培训不改的,应

及时清退,否则,饴害企业。

入职培训实践中,究竟如何选择培训内容,应从实际出发。如果录用的员工是管理人员,应倾向于知识和素质培训。如果录用人员是一般员工,则倾向于知识和技能培训。 新员工入职培训必不可少的内容有:

2公司的地理位置和工作环境;

2企业的标志及由来;

2企业的发展历史和阶段性的英雄人物;

2企业重要标志及有重要意义的纪念品的解说;

2企业的产品和服务;

2企业的品牌地位和市场占有率;

2企业的组织结构及主要领导;

2企业文化和企业经营理念;

2企业的战略和企业的发展前景;

2科学规范的职位说明书;

2企业的规章制度和相关的法律文件;

2团队的协作和团队的建设;

2业务知识与技能、业务流程。

3. 培训资源。培训资源(又称培训指导者)可分内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。利用内部资源,可使新员工和培训组织者多方都得到提高。外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。对于新员工入职培训来说,内部资源和外部资源各有优缺点,但比较之下,还是首推内部培训资源,只有在企业业务确实繁忙,分不开人手或企业内部确实缺乏适当人选时,才选择外部培训资源。当然,如果能把外部资源和内部资源结合起来使用有,那就更好了。

当今有胆识的企业家都在大力发掘内部培训资源。如摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学,每个新员工都要在这所企业大学里接受一星期的入职培训。西门子公司成立了韦尔纳.冯.西门子学院,每年大约有占员工总数5%的新员工在西门子学院接受培训。

4. 培训日期。培训日期选择的原则是什么时候需要就什么时候培训。设计新员工入职培训方案时就必须把入职培训安排在企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕,新员工正式加盟本企业之时进行。这时候的新员工都需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则,不失时机的安排培训是最恰当不过的事。

有的企业违背了这一原则,把培训计划订在淡季,以防影响生产,却不知正因为未及时培训,却造成了大量次品、废品或其它事故。此为下策。

有的企业将新员工入职培训在不同时间内不定期安排,每一位员工在试用期都先后将得到一次新员工培训的机会,具体日期由人力资源部通知。此为中策。

还有的企业在新员工报到后即统一利用集中的时间培训,培训后再开始工作,此为下策。

5. 培训方法。培训方法的新异,是培训效果的催化剂。培训的方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种方法都有不同的特色,在新员工入职培训中,要依据企业的需要和可能,合理地选择采用。

目前,外国企业大多采用案例培训,中国的人才培训公司采用最多的是讲座式。将讲授法与案例法结合起来,灵活地运用于新员工入职培训,生动活泼,再辅之以实地参观,是颇有成效的方法。

6. 培训场所及设备。培训内容的具体性要求、信息传授的具体性,培训内容及培训方法决定了如何选择培训场所与设备。

新员工入职培训的场所有教室、会议室、工作现场等。在讲授企业概况等共同知识时,课堂

可以在教室、会议室。每天上课地点不宜单一,可通过变化培训环境,让新员工多了解企业的一些设施如阶梯教室、多功能会议室等,从多方面接触企业。而且,培训地点的变换,有助于吸引新员工的注意力、缓解培训疲劳。

若介绍各部门的业务技能,则决定了最适宜的场所是工作现场。为营造一种良好的培训环境,可组织新员工实地参观各部门的工作现场,充分利用企业的硬件,在新员工面前展示一种正规的有档次的第一印象。

新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。在企业财力、物力所允许的情况下,培训设备要与时俱进,尽可能多样化、灵活化。这有助于建立企业人性化的形象,增进新员工与企业的情感链接。如企业概况与规章制度,文字材料和专人讲解已达到介绍的目的。但如果再使用多媒体工具演示,不但可以让员工感受到企业为他们所花费的精力,感觉到人性化的关怀,更可侧重引导新员工对企业和新环境的积极情感。

7. 培训纪律。纪律是搞好培训的保证。在设计新员工入职培训方案时,应该制定相应的培训纪律。

以上各要素的有机结合就是一个系统的新员工入职培训方案。培训方案出来了,方案的设计工作并没有结束。方案中实现培训目标是根本目的。培训方案是否设计得合理有效,培训目标能否实现,还得经过评估。

(三)培训方案的评估与完善

培训效果如何、培训的投入是否值得,一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

培训效果的评估,是指企业在组织培训之后,采用一定的形式,把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理,这种流程管理的核心,就是通过培训不断提高业绩,并在提高业绩的基础上,逐渐提高绩效标准,进而使企业培训进入良性循环,真正服务于企业的经营战略。 对于培训评估标准的研究,国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型,该评估模型将培训的效果分为四个层次:

1.反应层,即学员反应,在员工培训结束时,通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。 2.学习层,即学习的效果,确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

3.行为层,即行为改变,确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

4.结果层,即产生的效果,可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视,Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准,但在相当多的企业,培训效果评估一般只停留在第一、二层次,而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。

培训评估报告。培训评估最后要提出培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分:一是培训项目概况,包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等;二是受训员工的培训结果,包括合格人数,不合格人员及不合格原因分析,另外还应提出不合格者处置建议,对不合格员工应进行再培训,如果仍不合格者,应实施转岗或是解聘;三是培训项目的评估结果及处置:效果好的项目可保留,没有效果的项目应取消,对于有缺陷的项目要进行改进,对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整,对于某些领域欠缺的项目可以新增。

跟踪反馈。培训报告确定后,要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而

篇三:公司员工培训问题方案研究开题报告

公司员工培训问题方案研究开题报告

[论关键词]员工培训效果评价设计

[论摘要]20世纪80年代开始,国外就有较多人力资源专和企业培训人员从事培训方面的研究与实践,培训无论对公司,还是对个人都具有十分重要的意义。

对于企业而言,培训实质上是一种系统化的智力投资,其作用主要体现在:培训有利于提高企业员工的整体素质,促进企业的长远发展;培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性;培训能够提高企业自身改革和创新的能力;培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言,培训是员工本从员工培训的概念着手,分析了员工培训需求,探讨了企业员工培训效果评价方法设计,优化设计了企业员工培训效果评价的流程,得出了企业员工培训改进策略,总结了企业员工培训效果评价设计影响因素,运用科学的设计方案,有效为企业员工培训提供理论依据。

一、员工培训的概念

培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训,则是指企业根据自身生产经营和发展的需要,为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动,从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变,使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求,并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展,人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战,随着知识更新速度的加快,在很多情况下,人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中,始终保持人力资源的优势,提高经营管理效益,就必须对本企业员工进行培训。

二、员工培训需求分析

在企业培训的过程中,培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明,企业组织一般可以从三个方面进行需求分析:组织、工作任务和个人。

从组织角度进行培训需求分析,通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。

从工作任务的角度入手,需要确定哪些是重要任务,哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。

工作分析时,调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类:陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息:程序性知识指有关技能和解决题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力,实际是一种心理能力,在企业实践过程中,主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。

在需求分析过程中,分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力,了解到工作中包含哪些主要任务,那么就可以将两者结合起来进行考察,寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中,找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。

如果从个人角度来进行需求评估的话,分析人员应该关注以下两个题:

企业中谁需要培训?他们需要什么样的培训?企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训,需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多,如观察法、调查卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、专门项目专等。由于面临的竞争越来越激烈,不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。

三、企业员工培训效果评价的流程优化设计

(一)整理学员出勤情况(成绩资料建档)

统计出席人员及原因,分析参加者的成绩并通知其主管,对完成课程的学员建立资料档

(二)分析课程评估表

对讲师及学员的评估意见加以分析,一方面给予讲师回馈建议,另一方面作为课程设计的改进参考。

(三)撰写课程实施报告

对于课程的规划、执行方面所发生的状况,进行整合性的分析与检讨,提出综合报告。

(四)训练后查学员

在训练结束后二周内,抽样查参加学员,追踪其对参加训练的印象及可应用程度。

(五)应用跟踪

在训练后一周内,整理出课程精华摘要,通知各学员的直属主管,以利于主管对学员受训后的应用跟踪。

(六)召开课程检讨会议

针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨,以利于行动展开及往后改善。

四、企业员工培训改进策略

企业员工培训改进,就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程

(一)追踪训练后的行动计划

对训练时学员所承诺的行动计划,于事后追踪其执行成效,并给予协助及回馈。

(二)追踪配合单位改善行动

对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划,加以追踪并掌握状况,将有助于管理改善。

(三)抽样查直属主管

以抽样方式查主管的看法与积极性建议,有助于提升训练质量。

(四)对高阶主管的建言

根据参与训练学员的态度及意见,对上级单位做出改善建言。

(五)研讨资料的整理

对研讨资料进行有效整理,并扩大流传围,或作为自我学习教材,将便于训练效果延伸。

五、企业员工培训方案评价设计影响因素

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验,另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。

在大多数情况下,决定恰当设计的因素之一是,能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂,实施评价的成本就越高(有效性就越大)。另外,还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想,那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的题。

本文已影响