二级人力资源工作总结

小草范文网  发布于:2017-03-28  分类: 人力资源工作总结 手机版

篇一:二级人力资源管理师考试心得总结

二级人力资源管理师考试心得总结

作者:董开专 发布日期:2009-09-08

内容介绍

第一、至少要通读教材一遍以上,对教材上的内容都基本上心里都有一个数,不要求非要知道哪个内容在第几页,但至少能在碰到不记得的习题(单项或多选以及简答题)时能够两三下就可以翻书找到相应的内容。

第二、要熟记各章节的要点。要点要在理解的基础上去记它,可以自己总结一遍这些要点。如果总结不来,那只能用笨办法,把书上的的要点分类汇聚到一个笔记本子上,每天都看一遍,两个月下来,不记住也成习惯了。考试的时候甚至可以看到简答题的题目就可以凭自己的印象就能把简答题的要点写出来,其实简答题就是答要点,这可以在考试时节省大量的思考时间。而且答案例分析题时还是要用到相关的知识要点的如人力资源规划、培训与考核、绩效考评的存在问题及其解决方法等等要点的。这体现出来你对相关理论和操作知识要点的掌握和运用。(技能试卷这部分我已经把总结的重点简答题发给了大家,希望大家把题目的答案做一做,记一记,背一背) 第三、理论知识要多做题目,特别是对自己在平时工作中没怎么接触过的内容,就更加要多做题目了,只有通过做题目,才能检查出来你对哪些知识点没有掌握或已经掌握了,如果光是看书,很多人的感觉是看书时基本上什么都知道了,但是一关上书,又什么也想不起来了,特别是在做题目时,看到有的题目在不敢肯定答案的时候,总有一种是曾相识的感觉,但是就是想不起了是在书的那一页。我自己就是通过做设计的这套理论知识习题集,从头到尾做了不下10遍,通过强化训练,考试起来就举重若轻了。注意一定要通过做题的方式知道习题集中题目在教材中的出处,即知道题目出自哪一页,否则仅仅看看答案而不知道错在哪儿,进展也不大。在做习题集时,可以边做边对答案,具体方法是:可以凭自己的记忆和印象做完一章的单项(或多项)选择题,至于答案你可以写在题目后面或前面,像考试时那样填涂答案一样,只不过现在是写ABCDE而不是涂,做完一章后再核对答案,把做错的用红色(比较醒目)笔改正过来,同时马上去翻书,把错的题目所在教材中的知识点位置找出来并把该页码标注在该题目的相应位置以便下次能够迅速地找到,并用红色把知识点内容标识下来,反复的看几遍,至于做对的题目,你应该有一定的印象了吧,估计应该也知道其所在教材中的位置吧,这是一个做题、看书(补漏)、记忆/理解/记忆的过程。用这个方法把整套习题集先做一遍,中间不要停下来又去看前面一章的内容,尽管往下做,做完全套习题集先,这样子你就相当于把题目、和教材都做了和看了一遍。而且是边做、边看、边补充漏掉的知识点。通过这样一遍下来,你应该基本上对整本书的知识点有了一个大概的掌握,但是还没有完全掌握。那就要开始做第二遍,在做第二遍之前,你要把前面写有答案的一本习题集复习一遍,直接看题目和答案,复习完一遍后,再用另外一本空白的习题集又开始做题,做题的方法和前一次一样,做完一章后核对答案,做错的题目马上又去翻一次书,通过这样的反复做题和翻书,前一次做对的题目一般来讲第二次很少会做错,把每次做错的题目的知识点通过强化的形式把它记忆下来,一般来讲,通过这样的方式进行几次强化训练,做错的题目只会越来越少,整本书的知识点内容你就可以通过这样做题的方式把它熟练的掌握下来了。到了后面要考试的前几天,你只要拿着一本没曾写有答案在上面的习题集进行复习一遍,一看到题目就可以马上确定答案了。到考试当时无论看到什么样子类型的题目,你的第一反应就是:考这个知识点的题目我做过,现在题目类型不管是一样还是不一样,但是都是考同一个知识点,答案也可以马上确定。这样你的反应就会非常的快。做题就会非常地顺利。我就是这样复习和训练的。

如果你现在是补考理论知识科目,只要你能通过做习题集,来对教材所要考的知识点进行强化理解和记忆,说得直接一点,只要你能做得对习题集题目中的80%,考试通过肯定不成问题。如果做得对完全,那更不成问题。而且会在你上次考试成绩基础上提高10-15分左右。我去年5月份第一次考试理论知识也是考了59分,去年上半年考试成绩刚出来,我一得知成绩没有通过后,7月份开始我就马上着手编写这套习题集,九月份我就把习题集编写完成,然后就开始做题复习,当时是用的还是手写版,看起来还不是很舒服,现在的打印排版是我在今年3月份搞完论文答辩后才有时间全部输入到电脑里面的。去年11月份的理论知识考试,我的成绩就提高了13分,总分是72分。(《基础知识》部分我基本上没有看过书,就做了一下《辅导练习》一书后面的练习题,考试时就是凭自己的感觉去答题的,大概也就得了一两分吧)。所以说,如果你能在后面复习冲刺阶段在不翻书的情况下把这套习题集能够做得对完全,考试那肯定是没有问题的了。

至于《职业道德》部分可以不去理它,因为那部分的题目无论你选填哪一个答案,都是有分的,只是每一个答案的分值不同而已,考试时你就凭自己的感觉去答题就是了。(按我的理解,实际上《职业道德》是不计入总分的,但是你必须答题填涂答案,如果你不答题和填涂答案,电脑改卷时就会自动扣分,当然这

二级人力资源工作总结

只是我的个人观点。大家可以根据自己的实际情况来对待《职业道德》这部分内容) 关于《基础知识》嘛,分值是10分,你有时间的话,可以看一下书和做一下教材配套的《辅导练习》中的习题,如果没有时间,我的建议是不要去管它了,到考试时就凭自己的感觉,把自己认为正确的答案填涂上去就是了,填涂好了后就不要轻易去改它,相信自己的第一感觉。据我和部分朋友的了解,很多人没有抓住重点,花费了大量的时间在《职业道德》和《基础知识》两部分上面,对二级教材的内容所花的时间反而少了。我觉得实在是得不偿失。

我认为应该把复习的主要时间和精力放在二级教材上面(通过做习题的方式来加深对教材相关知识点内容的理解和记忆,因为考试时所要考的知识点就浓缩在考试题里面了)。

还有就是有时间的话对《劳动合同法》和《劳动争议仲裁法》可以大概地看看相关的条文,这不是二级教材中的内容,但是去年5月和11月以及今年5月份都各考了一道里面内容的题目。虽然才1分,我认为,其实这1分要比《基础知识》那里的10分容易得多,就是你不去看相关法律条文,如果你在平时工作中有用到相关法律条文的话,基本上就算你不看书,应该凭经验,也可以得到这1分。 第四、考试时一定要坐足时间,即使玩也要在场内玩,免得到时候后悔莫及,理论知识部分考试,对于自己平时没有看到的知识点,但是在考试时又恰恰考到了的题目,可以先暂且放过,继续往下答题,到全部答完题后,再回过头来答这一题,在答题时如果真的想不起来相关的知识点内容,就凭自己的感觉选择答案,一旦选定后就不要轻易改动,要相信自己的第一感觉,因为人的第一感觉往往是很灵的。

第五、各位hrbar友:考前除了认真学习和复习以外,不要有其他的想法,因为2级的通过率全国平均水平只有20%-35%,那么2级的通过率为什么这么低呢, 原因我总结有以下几方面:

1、首先是个人的思想不太重视,以为考前抱抱佛脚,靠老师押押题目,或者考试时做点“小动作”就万事大捷了,殊不知,考试特别是理论知识试卷部分涉及到的书本内容知识点太多、太细,而且时间又紧,理论知识考试在90分钟内要答完125道题,平均每道题只有43.2秒的时间给你看题目和填涂答案,基本上一看完题目你就要知道答案,并且马上填涂。要是对书本不非常熟悉的话,就是给你开卷考试,也不一定会通过的;而要做到对书本内容十分熟悉,就要反复地做习题,通过做习题的方式,把做错的题目所在书本中的出处页码标识在题目后面或前面(最好用红色笔,这样比较醒目,以提示自己对这部分知识点不掌握),下次再做到同一类型的题目时就会特别容易记牢了。

2、考试的题目有一定的难度,理论知识试卷部分考试出的题的非常细、偏,有很多在二级教材书本上属于一、(1)再下面的①,以及正文段落中比较关键的字、句都是可以作为单项或者多项选择题来考的,但是这些又确确实实是要考到的知识点,你不能怪出题的老师出偏题、怪题。

3、由于大家都是在职人员,时间很有限,没有太多的时间去充分准备,这也是制约通过率的一个客观原因。

4、国家对于这个考试通过率是有意识的限制的,通过08年对报考条件的限制和收紧就可以看得出来。企业人力资源管理师考试虽然是纸笔测验,但更侧重于能力测试,在国家职业资格标准中明确指出,对于企业人力资源管理师的能力要求是具备在企业中处理突发事件的能力,即作为一名企业的高层管理人员有能力参与企业战略的制定,并将企业的发展战略分解为人力资源管理战略并实施。这就要求考生能够从宏观上把握企业人力资源管理的发展趋势,对企业经营管理中出现的问题提出切实可行的解决方案,并提出实施的方法。所以在技能部分试卷案例分析答题的过程中,是根据题目中给出的背景知识,利用教材中六大块中的某一模块知识或几个模块的知识综合,设身处地地为企业提出解决问题的方法,而不是机械地对应到教材的某一问题,将书上的内容照抄。也就是说考生既要用到教材六大模块中的理论知识而且还要和自己的平时的工作经验进行适当的结合,若没有一定的工作经验光是机械地照搬教材中的理论知识也是很难通过的;

5、有很多人以为自己有了工作经验,就会通过,其实这也是主观轻视的表现,要知道经验也有对错之分。错误的经验可能会引起更加严重的后果,还有即使你的经验是对的,但是经验本身就是扩散性的,多纬度的,大家只有结合书本中的知识纬度,才有可能答好案例分析题;

总之,要想通过这个考试,必须熟悉书本、有一定的工作经验,再加上科学的应试技巧;

第六、从近几次人力资源管理师考试的出题类型来看,大家仍需注意以下一些细节:

首先,注意区分题型,针对性答题。简答题只需要把答案要点写上就可以了,没有必要展开叙述,浪费时间,但是一定要有条理,自己写的答案要点要分一、二、三??点(或1、2、3??)。如果遇到自己根本就没有背到的题目,大家也不要着急,我教大家一个笨的也是非常有用的办法,大家都在实际工作中有各种各样的经历,遇到实在记不起答案的题目,可以联想到实际工作中的情况,到了后面有多余时间时,把自己在工作中与该题目有相关联系的工作经验总结性地写几个要点作为答案答上去,这样总比你什么也不写,留空白在上面要好,说不定改卷老师到时会根据你的答案酌情给几分的。有些考生遇到不会的题目,通常就是留下一片空白,其实这是很不值的。而综合题则要求较高,需作必要的论证。总的而言,都要求简洁,将关键的事件、观点、要点写清楚即可。

还有,注意条理性和层次感。答题案例分析题时最好是一个要点一个要点以“一、二、三??”等形式明显或分行分段来区分,判断和论证之间也要明显区分,等等。有些朋友一大堆文字谢写下来,也很难看出到底作出了什么判断、说了几个要点,这就难给评卷老师留下好印象。

最后,注意利用和分析好案例型题目。案例型题的答题要点很多都已经隐含在题目的叙述当中,只要认真分析思考题目,斟词酌句,即可在案例本身中有所发现。

资格认证考试是对学员的理论基础和实践工作较高层面的考察,不要仅仅是因为没有“死记硬背”下来一些知识而影响大局,而特别是因为技巧上的失误或疏忽而影响成绩则更加不值得。

后记:以上所有内容谨代表我个人的观点,敬请各位在学习和复习过程中有选择性地借鉴,如果有失当之处,敬请提出批评和指正,不胜感激!

篇二:人力资源二级总结

人力资源规划

组织结构——设计——内涵、基本原则、新型模式、程序

——变革——与企业战略、程序、整合

人资规划——内容、作用、环境、制定的基本原则、基本程序、编制

需求预测——内涵、内容、作用、局限性、影响因素、基本程序、原理、技术路线

供給预测——内部内涵和方法、外部(影响因素、渠道)、步骤

供求平衡——供>求(人多)、 供<求(缺人)

招聘与配置

素质测评——基本原理、类型、主要原则、主要形式、内容、标准体系(要素、品德、知识、能力测评)、具体实施 面 试——内涵、类型、发展趋势、基本程序、常见问题、实施技巧、招聘时注意

结构化面试——类型、内涵、基于选拔性素质模型的~步骤、开发

群体决策——特定、步骤

无领导小组讨论——评价中心、概念、类型、优缺点、操作流程(前期准备、具体实施、评价总结)、原理

题目——类型、设计原则、流程培训和开发

培训规划——概念、要求、主要内容、基本步骤、注意事项

教学计划——内容、设计原则、国外常见的设计程序、我国的设计程序

课程设计——要素、基本原则、文件的格式、程序、内容选择的基本要求、注意事项、不同阶段的内容

资源开发——印刷材料、教师来源(内部、外部)及选配、设计合适的培训手段、开发教材的方法

管理人员——管理层次等级、技能组合、一般培训、各层的培训、基本模式

效果评估——含义、作用及内容、形式、基本步骤

标准——培训成果的层次体系——四级评估、评估标准的要求、五种培训成果的评估

方法——定性(问卷调查、访谈、观察、座谈)、定量(内省法、操作性测验、笔试法、行为观察法)

报告——撰写要求、步骤

绩效管理

绩效考评——效标、考评方法的种类(行为导向型、结果导向型、综合型)、方法的应用(误差的种类及控制)

指标体系——设计内容、设计原则、设计方法、设计程序

考评标准——设计原则、种类、评分方法、量表的设计

关键绩效指标——内涵、设定目的、选择原则、提取方法、提取程序和步骤、平衡计分卡(概念、特点)、解决KPI 360度考评——内涵、优缺点、实施程序、关注问题

薪酬管理

市场调查——概念、种类、作用、(岗位评价、绩效考评)与薪酬管理的关系、调查程序、问卷的注意事项

满意度调查——内容、程序、调查表的设计、结果分析

岗位分类——几个概念、内涵、相关概念、主要步骤、横向分类原则及步骤、纵向分类步骤、生产与管理岗

工资制度——内涵、分类、设计的主要内容、设计原则、设计程序

宽带式工资结构——内涵、作用、设计程序

工作调整——含义、项目、个体调整、整体调整、结构调整、注意事项

薪酬计划——准备工作、制定方法、制定程序、撰写薪酬报告

企业补充保险——企业年金(概念、内容、管理、支付方式、设计程序、监督)、补充医疗保险设计程序

劳动关系管理

劳务派遣——含义、性质、成因、管理

工资集体协商——含义、内容、程序、工作指导线(含义、原则、主要内容、劳动力市场工资指导价位及制定程序) 安全卫生——制度种类、编制预算、积极营造环境

劳动争议——概念、分类、处理方法、原则和程序、委员会调解及程序、仲裁程序、集体、团体、案例分析

第一章、人力资源规划

组织结构——是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计——以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

是企业总体设计的重要组成部分,是企业管理的基本前提。

组织结构设计

★组织设计理论的涵义:

组织理论——广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等,都属于研究现象。

组织设计理论——狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

组织理论与组织设计理论在外延上是不同的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。

●基本原则

1、任务与目标2、专业分工与协作 3、有效管理幅度 4、集权与分权相结合

5、稳定性和适应性相结合

★程序

1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式

(企业环境、规模、战略目标、信息沟通)

2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置。

4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织结构。

★部门结构的选择

1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构(明确性、高度稳定性)

2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制——高稳定性、适应性——大企业

3、以关系为中心——跨国公司——综合应用。

★新型组织机构模式

1、多维立体组织结构——多维组织、立体组织、多维立体矩阵制

产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心

2、模拟分权组织结构

生产经营活动连续性很强的大型联合且,分成很多“组织单位”,相对独立,实现模拟“独立经营、独立核算”

3、分公司和总公司——内部行政管理

分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的企业法人,没有独立的章程和董事会。

4、子公司和母公司——独立的法人,独立的章程和董事会。

5、企业集团——经济联合体

以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。(核心——控股——参股——协作)

依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构

组织结构变革

●企业战略与组织结构——组织结构服从企业战略

1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略事实的必要手段。

2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采取适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。

增大数量战略——扩大地区战略——纵向整合战略——多种经营战略

★变革程序

一、组织结构诊断

组织结构调查——组织结构分析——组织决策分析——组织关系分析

1、组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)

2、组织结构分析(内外环境变化、关键性职能、各种职能的性质及类别)

3、组织决策分析(决策影响的时间、对各职能的影响面、所需具备的能力、性质)

4、决策的性质(常规性、重复性;例外、非程序性)

二、实施组织结构变革

1、征兆(业绩下降、本身病症、士气低落)

2、方式(改良式、爆破式、计划式)

3、阻力(员工参与、加强培训、起用年富力强和创新型人才)

三、企业组织结构评价

人力资源规划

●内容

1、狭义(人员配备、补充、晋升)——广义(培训、薪酬激励、职业生涯规划、其他)

●作用

1、满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的发展

3、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率

5、使组织和个人发展目标相一致

●环境

外部(经济、人口、科技、文化法律) —— 内部(行业特征、发展战略、企业文化、管理系统)

●基本原则

1、确保人力资源需求 2、与内外环境相适应 3、与战略目标相适应 4、适度流动性

★基本程序

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工准备精确而翔实的资料。

3、采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整措施。

5、人员规划的评价与修正。

●企业各类人员计划的编制

配置——需求——供給——培训——费用——政策调整——风险评估及对策

需求预测

★内涵

预测——是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析,发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。

人员预测——需求、供給预测

需求预测——估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算。

需求——毛需求——企业用人总的数量

净需求——需求与企业自身供給的差——需要企业招聘和配置的人数。

★内容: 需求——存量与增量——机构——特种

●作用

组织(生存发展中人员需求、提高竞争力、人资部门与其他部门良好沟通的基础)

人资(管理重要依据、调动员工的积极性)

●局限性

环境——不确定性、 内部——抵制、 代价——高昂、 知识水平的限制

●原理——惯性、相关性、相似性

●技术路线(对象指标和依据指标、定性预测、定量预测)

★定性预测(经验预测法、描述法、德尔菲法)

定量预测(转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法)

★影响因素

市场需求变化——生产需求——劳动力成本趋势——劳动生产率的变化趋势——追加培训的需求每个工种员工的移动情况——

矿工趋向——政府的方针政策——工作小时的变化——退休年龄的标化——社会安全福利保障

★基本程序

一、准备阶段

1、构建人力资源需求预测系统(企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、预测模型与评估)

2、预测环境于影响因素分析

1)SWOT分析法(strength优势、weakness劣势、opportunity机会、threat威胁)——内外结合、综合概括

2)竞争五要素分析法(新加入竞争者、竞争策略、替代品、顾客群、供应商)——科学、客观、准确

3、岗位分类(专门技能、专业技术、经营管理)

4、资料采集与初步处理

二、预测阶段

1、根据工作岗位分析的结果——确定职务编制和人员配置;

2、进行人力资源盘点——统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;

3、上述统计结果与部门管理者进行讨论——修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量)

4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计——得出统计结果(未来人员流失状况)

5、根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况——确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量——统计

6、将现实人资需求量、未来的人员流失状况和未来的人资需求量进行汇总计算——整体的人资需求预测

三、编制人员需求计划

计划期内员工补充需求量=计划期总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

供给预测

★内部供给预测

考虑因素:企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽

方法:1、人资信息库(技能清单、管理才能清单)

2、管理人员接替模型

3、马尔可夫模型

●外部供给预测

影响因素:地域性、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和职业心里偏好

主要渠道:大中专院校应届毕业生、复原专业军人、失业人员、流动人员、其他在职人员。

★供给预测步骤

1、对企业现有的人资进行盘点——了解企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据——统计出员工调整和比例3、向各部门的主管——了解将来可能出现的人事调整情况

4、将上述的所有数据进行汇总——对企业内部人力资源供给量的预测

5、分析影响人资供给预测

6、内外部汇总——企业总体人资供给预测

供求平衡

三种情况:1、平衡

2、供大于求——结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;

3、供小于求——企业设备闲置,固定资产利用率低,也是一种浪费。

★供>求(人多)

人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题,是我国现有企业人资的难点问题

解决方法:

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工

2、合并和关闭某些臃肿的机构 3、鼓励提前退休或内退

4、提高员工整体素质 5、加强培训

6、减少员工的工作时间 7、多个员工分担以一个或少数人完成的工作

★供<求

1、将符合条件,而又处于相对富余状态的人——调往空缺职位

2、如果高技术人员出现短缺——拟定培训和晋升计划 / 在企业内部无法,应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿意延长工作时间——适当延长工作时间,增加报酬

4、提高企业资本技术有机构成——提高生产率——机器替代人资的格局

5、制定聘用非全日制临时用工计划——聘用已退休者,或小时工

6、制定聘用全日制临时用工计划。

第三章 培训与开发

培训规划

★基本步骤

需求分析——岗位说明——任务分析——内容排序——描述目标——设计内容、方法、标准——实验验证 1、需求分析

目标:明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。

方法:测评现有成绩,估计它与理想水平的差距。

2、岗位说明

目标:收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。

方法:观察查阅有关报告文献。

3、任务分析

目标:明确岗位对培训的要求,预测培训的潜在困难。

方法:对将要涉及的培训进行分类和分析。

4、培训内容排序

目标:排定各项学习内容或议题的先后次序。

方法:界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系,据此进行排序。

5、描述培训目标

目标:编制目标手册

方法:任务说明和有关摘要,对说明文字推敲、润色、加工。

6、设计培训内容

目标:根据培训目标确立具体项目和内容

方法:聘请专家或借助中介结构选择培训科目。

7、设计培训方法

目标:根据培训项目的内容选择培训方式方法。

方法:采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。

8、设计评估标准

目标:选择测评的工具,明确评估的指标和标准。

方法:采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步测评。

9、试验验证

目标:对培训规划的评析,发现其优缺点,并进行改进。

方法:征求多方面意见或进行实验试点,进行诊断,找出问题并修改完善。

●注意的问题——侧重点

培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题,以及解决这些问题的具体措施。

1、制定培训的总体目标(总体战略目标、人资的总体规划、培训需求分析)

2、具体项目的子目标

3、分配培训资源

4、进行综合平衡

●要求

系统性、标准化、有效性(可靠性、针对性、相关性、高效性)、普遍性

★主要内容

目的——目标——对象和内容——范围——规模——时间——地点——费用——方法——教师——实施

教学计划

★内容

篇三:国家人力资源师二级总结

国家职业资格培训教程

(第二版)

企业人力资源

管理师

(二级)

中国就业培训技术指导中心 组织编写

中国劳动社会保障出版社

企业人力资源管理师(2级)课本总结

第一章 人力资源规划

1、组织结构设计的原则: 1)任务与目标的原则; 2)专业分工和协作的原则; 3)有效管理幅度的原则; 4)集权与分权相结合的原则; 5)稳定性和适应性相结合的原则。

2、组织结构设计的程序:

1)应充分考虑企业环境企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式;

2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门; 3)为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置; 4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构; 5)根据环境的变化不断调整组织结构。

3、组织变革实施的程序和方式: 1)组织结构诊断。 其中包括: A、组织结构调查 B、组织结构分析

C、组织决策分析(考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质) D、组织关系分析。

2)实施结构变革:

A、善于抓住征兆进行变革(企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落)

B、企业组织结构变革的方式包括:改良式变革、爆破式变革、计划式变革 C、排除组织结构变革的阻力:

a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和

变革的责任感。

b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。

c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。

3)企业组织结构评价:对变革后的组织结构进行分析,考察变革的效果和存在的问题,修正变革方案,为以后的调整和变革做好准备。

4、企业人力资源规划的作用: 1)满足企业总体战略发展的要求。 2)促进企业人力资源管理的开展。 3)协调人力资源管理的各项计划。 4)提高企业人力资源的利用效率。 5)使组织和个人发展目标相一致。

5、制定企业人员规划的基本原则: 1)确保人力资源需求的原则; 2)与内外环境相适应的原则; 3)与战略目标相适应的原则; 4)保持适度流动性的原则。

6、制定企业人力资源规划的基本程序:

1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;

2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料;

3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测; 4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 5)人员规划的评价与修正。

7、人力资源预测的内容和原理:

内容:需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。 原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理。

8、人力资源需求预测的影响因素: 1)顾客需求的变化(市场需求) 2)生产需求(或企业总产值) 3)劳动力成本趋势(工资状况)

4)劳动生产率的变化趋势5)追加培训的需求 6)每个工种员工的移动情况 8)旷工趋向(或出勤率)

9)政府方针政策的影响(工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障)

9、人力资源需求预测阶段的工作程序:

1)根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;

2)进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求; 3)将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出现实的人力资源需求量; 4)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计,得出未来的人员流失状况;

5)根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出未来人力资源需求量;

6)将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体人力资源需求预测。

10、人员需求计划公式:计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

11、比率转换法公式:计划期末的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长量)/目前人均业务量*(1+生产率的增长率)

12、工作定额分析法公式:人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*(1+

计划期劳动生产率变动系数) (变动系数R=R1+R2-R3)

13、岗位定员法公式:定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

14、设备看管定额公式:

设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额

15、劳动效率定员法公式:

劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和

定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额

16、人力资源需求定性预测:经验预测法、描述法、德尔非法(又称专家评估法,1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为宜),交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见。4)进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及依据。

17、人力资源需求定量预测:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法(分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法)。

18、影响企业专门技能人员需求的参数有:企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。

19、计算工种定员人数公式:需求人数=计划定额工时总数*(1+废品率)/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率

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