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成本管理中英文文献对照及成本控制参考文献-英语论文

小草范文网  发布于:2017-03-25  分类: 英语论文 手机版

篇一:物流论文参考文献:浅谈企业物流成本控制思路

物流论文参考文献:

浅谈企业物流成本控制思路

摘 要:由于物流冰山现象和效益背反现象的存在,企业物流成本居高不下。本文通过利用作业成本法对企业物流成本进行核算和分析,然后从作业管理等方面提出企业物流成本控制的思路和具体措施。

关键词:物流成本控制;作业成本法;作业管理

随着日本早稻田大学西泽修教授“第三利润源泉”概念的提出,越来越多的企业开始重视物流领域的成本效益原则。但是由于我国物流发展的现状以及物流成本核算体制的滞后,企业无法确切把握本企业的物流成本,从而很难对物流成本进行有效的管理和控制。如何解决日前物流成本控制问题,已经成为企业取得成本竞争优势的关键因素之一。

一、企业物流成本控制的问题

(一)物流冰山现象:“物流冰山”理论认为企业能单独列示在会计报表上的物流成本,只是很小的一部分,如同浮在水面上的冰山一角;而绝大多数物流成本是被混杂在其他费用中,如同在水面下的冰山主体部分,被企业所忽视。我国现行的企业会计实务也只把一小部分显性物流成本单独列示出来,而把大部分的隐性物流成本归为费用项目,很难对企业发生的各种物流费用进行全面和明确的计算与分析,管理者无法把握企业实际发生的物流成本,有效的物流成本控制也就无从谈起。

(二)效益背反现象:在物流这一系统中,物流成本与服务水平之间和物流各功能项目之间都存在效益背反现象。提高物流服务水平,必然导致物流成本的上升;降低订货成本,必然增加存储成本;降低包装成本,又会增加运输、装卸过程的破损成本。我国目前企业物流各功能部门只对本部门的成本负责,缺乏整体的规划和协调,企业小能从系统的角度出发,对企业的整体物流成本进行权衡和控制,所以物流总成本居高小下。

二、企业物流成本核算和分析

(一)正确核算物流成本,进行成本分析,是有效控制物流成本、实现现代物流管理的前提。

美国把物流成本分为库存费用、运输成本和物流管理费用三大类,日本运输省1997年颁布的《物流成本计算统一标准》根据物流范围、支付形式和物流功能三种方式对物流成本进行核算,而中国目前尚未建立统一的核算体系和标准。由于物流本身既是企业管理的一部分,又是对国民经济做出重要贡献的服务性行业,其成本核算的对象是与物流相关的服务活动或作业活动。这就决定了物流成本的核算体系小止是满足单纯的会计效益分析.还必须满足有利于其成本控制的要求。

根据我国目前的物流发展现状、成本核算体系,借鉴发达国家关于物流成本的分类标准,企业应把作业成本法的作业动因和物流的功能结合起来对企业物流成本进行分类,建立统一的物流成本核算体系。即把物流这一服务活动分为运输、库存、包装、装卸、流通加工、配送、信息处理等多项作业,据此把企业物流成本分为运输费、库存费、包装费、装卸费、流通加工费、配送费、信息费、管理费等,采用作业成本法进行成本核算。其中:库存费是指花费在存货的费用,小仅包括仓储的保管费,还包括库存占用资金的利息,理论上还应考虑因库存期过民造成的商品贬值、报废等代价;信息费是指处理、传输有关的物流信息而产生的费用,包括与存储管理、订货处理、客户服务有关的费用;管理费是指进行物流的计算、调整、控制所需要的费用,既包括作业现场的管理费,也包括企业物流管理部门的管理费。

(二)运用作业成本法的基本原理,在“作业消耗资源,产品消耗作业”的基本前提下,

首先依据资源动因将资源的成本追踪到作业,再依据作业动因将作业成本追踪到产品,最终形成产品的成本。

1、确认主要作业和作业中心。即把企业整个物流流程确认为运输、库存、包装、装卸、流通加工、配送、信息处理等作业中心,再根据企业的实际情况确认每个作业中心的主要作业。

2、将企业的投入资源分配到每个作业中心的成本库中。资源动因是指资源被消耗的方式和原因,在此体现为各种小同的物流作业,据此建立成本库来归集资源成本。

(三)将各个作业中心的成本分配到最终产品或服务上。对于一般企业来说就是依据产品所消耗的物流作业归集产品成本中的物流成本,为企业在物流领域的成本控制和管理提供信息和思路。

利用作业成本法核算时要注意两点:一是作业中心之间可能会相互提供服务,如运输与配送、包装与流通加工等.这就要借鉴制造成本中辅助车间相互提供服务进行成本分配的思路.对相互耗用的资源在小同的作业之间进行分配;二是有的物流成本是专属于某一作业中心的,这类成本发生时直接计入作业中心,如支付的材料运费专属运输作业、仓库保管费属于库存作业,但有的费用是多种作业共同耗费的,如物流管理部门的办公费等管理费就需要根据资源动因在各项作业中进行分配。

(四)作业成本法对企业物流成本控制的意义

1、从成本计算的角度看,通过对各项物流作业成本的计算追踪产品中物流的总成本的形成和积累过程,大大提高了计算过程的明晰化程度以及计算结果的精确度,为成本控制提供了有利信息。

2、从成本控制的角度看,作业成本法提供的成本信息可以深入到作业层次,因此在整个物流流程的设计中根据企业的实际需要,确定并控制物流作业的数量,通过减少小增值作业(如企业某一物流作业成本大于外包的成本,则可放弃这一作业通过外包来完成)来减少成本发生的动因、切断成本发生的源头,实现事前、事中成本控制的日的。

三、企业物流成本控制的思路和措施

(一)作业管理—物流成本控制的新思路

作业管理的基本管理思想是:以顾客链为导向,以作业链—价值链为中心,对企业的“作业流程”进行根本性、彻底的改造,强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门各环节的关系,要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项物流作业形成连续、同步的“作业流程”,消除作业链中一切不能增加价值的物流作业,使企业物流成本处于持续降低的过程,促进企业整体价值链的优化,增强企业成本竞争优势。

(二)企业物流成本控制的具体措施

1、运用线形、非线形规划、储存论等数理分析方法优化物流过程,减少完成作业所需要的时间或耗费;

2、通过作业成本法提供的成本信息与外界相关作业的成本比较,选择成本最低的作业;

3、通过作业链—价值链分析,消除某些不增值作业;

4、企业的供应、生产和销售等部门应尽量实现作业共享,降低资源耗费;

5、利用系统原理协调好构成物流系统的各物流作业之间的关系以及各要素与整个物流系统的关系,实现企业物流总成本最低的目标。

篇二:企业成本控制外文翻译参考文献

企业成本控制外文翻译参考文献

(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)

译文:

成本控制

成本控制,也被称为遏制成本或管理成本,一个广阔的成本管理技术,它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。企业使用的成本控制方法,监测,评价,并最终提升效率的具体领域,如部门、产品线。

20世纪90年代的成本控制措施,受到了美国企业的首要关注。一般而言,外包企业重组、撤资的外围活动,大规模裁员等成本控制

战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。其目的往往是降低企业的生产成本,这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。

一些成本控制的支持者认为,这种战略的成本削减计划必须慎重,因为并非所有降低成本的方法,都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”,尽管他大幅降低企业的生产成本,但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。 邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大,公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此,在1998年公司董事会解雇了邓拉普,对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。

成本控制是一个持续的过程,与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于:(1)组织、协调生产和销售、服务和管理职能;(2)采取最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式,将预算与实际结果作比,生成新的计划和经验教训,用以评价目前的行动。

控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为,由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。 管理是一个过程,将其分为两个阶段: 规划是指管理计划的方式,希望人们人们能够执行的程序,而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确责任中心,确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。

一个分部的业务纳入预算的组成部分,由责任方控制的。责任中

心适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性,如果控制活动不彻底,中心控制的人在活动过程中,难以得到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用,也就是说,他们不产生收益。例如会计部门,人力资源管理部门,内部服务和类似提供内部服务的部门。利润中心承担利润和费用的收入责任。例如,生产线或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。如果利润中心有自己的资产,它也可被视为一个投资中心,由此才能确定投资回报。责任中心使用的控制报告使管理者更具责任性,并且有助对利润的计划。

预算案还规定了参考标准,表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。建立一个预算责任中心,规定其责任中心代表所承担的责任,并确定组织内的决策点。

规划过程提供了两种控制机制:

前馈:提供一个在行动点(决策点)控制的基础;

反馈:提供一种测量实施后的控制基础。

管理层的作用是引导公司未来的走向,明确决策,协调和指导员工活动。管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。因此,有效的管理控制结果,是通过制定计划,提供资源,进行适当的培训,引导员工的集体组织意识,从而提高评价和反馈的质量及结果。

控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。管理层提出控制报告仅供内部使用,因此,指示财务部门发展量身订作的报告格式。会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。此外,管理

层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。

控制报告能提供管理层足够的信息量,使管理人员可从最初的预算中分析的成本差异的原因。一个好的控制报告能突出不同管理层所需的重要信息。

由于企业成功的关键因素(如种类和数量)是在变化的,所以会计控制报告必须及时修改。会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间,由此管理层才可以采取有效的补救措施。此外,会计控制报告的及时传播,给管理层足够的时间采取行动。

当进行有效的管理,企业达到的目标将和预算确定的目标一致。管理者成功的程度取决于利润,管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。

虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量,他们可以决定他们的大部分资源的利用率,也就是说,他们可以影响成本方面。因此,管理性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评价。

出于成本控制的目的,预算规定了企业的标准开支。正如管理结构的预算,它勾画出一个路线图,指导企业的工作。它阐述了一定销售数量的假设条件下,企业的经济关系和互动能力,市场动态,它的销售队伍,及其承载力,以提供正确的数量和质量要求。

会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。它渗透在以下四个关键领域:(1)数据收集,(2)数据分析,(3)预算控制和管理,以及(4)整理和审查。

会计师事务所在设计和获取支持程序方面的规划过程中发挥关键作用。此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料。

经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、编译和协调,并根据会计科目的可行性及预算利润率的分析来确定符合公认的标准和规范。

管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案,管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。电锯阿尔事件说明,削减大部分费用成本的措施不可作为实施可行目标的途径。例如,在大规模裁员中,该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。因此,管理层必须确定哪些成本具有战略意义。

确定削减成本的战略冲击,管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。例如,降低与制造产品直接相关的可变成本,如材料和运输成本,可能是获得更大利润的关键。但管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响,这种情况下,管理者需要谨记不能因眼前好处而丢失长远利益。

成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心,从而将一些日常的成本控制功能进行整合。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施,并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。

篇三:企业成本控制外文翻译参考文献

企业成本控制外文翻译参考文献

(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)

译文:

成本控制

成本控制,也被称为遏制成本或管理成本,一个广阔的成本管理技术,它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。企业使用的成本控制方法,监测,评价,并最终提升效率的具体领域,如部门、产品线。

20世纪90年代的成本控制措施,受到了美国企业的首要关注。一般而言,外包企业重组、撤资的外围活动,大规模裁员等成本控制

战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。其目的往往是降低企业的生产成本,这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。

一些成本控制的支持者认为,这种战略的成本削减计划必须慎重,因为并非所有降低成本的方法,都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”,尽管他大幅降低企业的生产成本,但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。 邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大,公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此,在1998年公司董事会解雇了邓拉普,对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。

成本控制是一个持续的过程,与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于:(1)组织、协调生产和销售、服务和管理职能;(2)采取最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式,将预算与实际结果作比,生成新的计划和经验教训,用以评价目前的行动。

控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为,由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。 管理是一个过程,将其分为两个阶段: 规划是指管理计划的方式,希望人们人们能够执行的程序,而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确责任中心,确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。

一个分部的业务纳入预算的组成部分,由责任方控制的。责任中

心适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性,如果控制活动不彻底,中心控制的人在活动过程中,难以得到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用,也就是说,他们不产生收益。例如会计部门,人力资源管理部门,内部服务和类似提供内部服务的部门。利润中心承担利润和费用的收入责任。例如,生产线或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。如果利润中心有自己的资产,它也可被视为一个投资中心,由此才能确定投资回报。责任中心使用的控制报告使管理者更具责任性,并且有助对利润的计划。

预算案还规定了参考标准,表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。建立一个预算责任中心,规定其责任中心代表所承担的责任,并确定组织内的决策点。

规划过程提供了两种控制机制:

前馈:提供一个在行动点(决策点)控制的基础;

反馈:提供一种测量实施后的控制基础。

管理层的作用是引导公司未来的走向,明确决策,协调和指导员工活动。管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。因此,有效的管理控制结果,是通过制定计划,提供资源,进行适当的培训,引导员工的集体组织意识,从而提高评价和反馈的质量及结果。

控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。管理层提出控制报告仅供内部使用,因此,指示财务部门发展量身订作的报告格式。会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。此外,管理

层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。

控制报告能提供管理层足够的信息量,使管理人员可从最初的预算中分析的成本差异的原因。一个好的控制报告能突出不同管理(本文来自:wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:成本管理中英文文献对照及成本控制参考文献-英语论文)层所需的重要信息。

由于企业成功的关键因素(如种类和数量)是在变化的,所以会计控制报告必须及时修改。会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间,由此管理层才可以采取有效的补救措施。此外,会计控制报告的及时传播,给管理层足够的时间采取行动。

当进行有效的管理,企业达到的目标将和预算确定的目标一致。管理者成功的程度取决于利润,管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。

虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量,他们可以决定他们的大部分资源的利用率,也就是说,他们可以影响成本方面。因此,管理性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评价。

出于成本控制的目的,预算规定了企业的标准开支。正如管理结构的预算,它勾画出一个路线图,指导企业的工作。它阐述了一定销售数量的假设条件下,企业的经济关系和互动能力,市场动态,它的销售队伍,及其承载力,以提供正确的数量和质量要求。

会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。它渗透在以下四个关键领域:(1)数据收集,(2)数据分析,(3)预算控制和管理,以及(4)整理和审查。

会计师事务所在设计和获取支持程序方面的规划过程中发挥关键作用。此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料

经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、编译和协调,并根据会计科目的可行性及预算利润率的分析来确定符合公认的标准和规范。

管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案,管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。电锯阿尔事件说明,削减大部分费用成本的措施不可作为实施可行目标的途径。例如,在大规模裁员中,该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。因此,管理层必须确定哪些成本具有战略意义。

确定削减成本的战略冲击,管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。例如,降低与制造产品直接相关的可变成本,如材料和运输成本,可能是获得更大利润的关键。但管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响,这种情况下,管理者需要谨记不能因眼前好处而丢失长远利益。

成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心,从而将一些日常的成本控制功能进行整合。这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施,并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。

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