篇一：xx公司员工工作作风整改方案
Xx公司员工工作作风整改方案
按照上级领导的安排部署，结合公司工作实际，现就公司实际制订本整改落实方案。
一、指导思想
坚持以科学发展观统领全局，以促进员工爱岗意识、加强员工学习创新能力为目标，切实解决思想、学习、工作、作风、纪律等方面的问题，促进和谐社会建设，解决员工作风能力等方面的问题，提供有力的组织保证，为推动我公司健康有序发展打下坚实基础。
二、整改目标
坚定共产主义的理想信念，自觉做三个代表重要思想的拥护者、实践者；对照《党章》及胡锦涛同志关于“八荣八耻”的要求，结合本职工作岗位，明确个人奋斗目标。增强学习的自觉性，全面提高自身素质，提高自我管理能力，争做先进、表率。发扬务实、开拓、拼搏、创新的工作作风，以廉洁、规范、公正、高效的工作标准，努力在本职工作岗位上创造出优秀业绩。
三、整改措施
1、深入学习理论知识。系统地学习辩证唯物主义和历史唯物主义知识，提高认识、分析和解决问题的基本能力；
认真学习党的理论，坚定理想信念，强化宗旨意识，端正工作态度，激发工作动力。
2、全面学习业务知识。扎实地学习自己的业务知识，透过现象看本质，把握工作中的内在规律，自觉按规律办事。努力学习现代科学技术知识，紧跟时代前进步伐。
3、经常学习规章制度。经常地学习单位的各项规章制度和党纪、政纪、法规知识，不断增强纪律观念和责任意识，自觉做到警钟长鸣，严格做到遵章守纪。
4、认真熟悉企业文化。全面地对本企业文化进一步熟悉，真正做到把个人理想与公司发展有效结合，把握公司发展状态，能发现各类问题并提出有效建议。
5、定期开展自我批评。阶段性地对自己的学习、工作和思想进行总结，主要是查找问题和不足，边查边纠，自责不自宽，严格要求自己，做到防微杜渐。
四、方法步骤
作风整改活动分四个阶段进行：
第一阶段，动员学习，提高认识。在这一阶段要结合公司实际，开展广泛的宣传、学习和紧密联系实际的讨论活动，多学、深学，切实把全体员工的思想认识统一到公司党委的要求上来，为整改活动的顺利开展奠定思想基础。
具体要求是：
全体员工就作风整改活动紧密联系个人的思想和本职
工作的实际撰写学习心得。
第二阶段。查找问题，征求意见。查找问题是作风整改活动的核心和关键阶段，找不到问题等于活动走了过场，问题找的不准确则活动效果会大打折扣。我们是国有企业，广大员工是企业的主人，各部门要充分地给予广大员工足够的话语权，管理人员要统筹安排，深入群众，认真听取各方面的意见和建议，要以部门为单元，结合本部门和本岗位的具体实际，重点抓好“查找问题，发现问题，解决问题”三个环节，发动和号召员工认真查找本人在认识、纪律、作风等方面存在的突出问题；认真查找本部门乃至公司整体工作在管理、经营、服务等方面存在的不足，广泛征求员工的合理化建议。
具体要求是：个人向所在部门提交查找问题的书面材料或其他形式的材料。各部门征求到的意见和建议由本部门分类汇总上报本部门负责人。各部门可自行组织开会等方式沟通。
第三阶段。整改落实，建章立制。在查找问题的基础上，围绕纠正不足、完善制度和规范流程三个重点，精心制定整改方案，确定整改时限，落实整改目标、责任部门和责任人员。
具体要求是：各部门征求到的意见和建议由本部门分类汇总上报综合部的同时提出整改措施；征求到的意见由综合
部整理分别反馈并由意见建议对象部门提出整改措施；必要情况下上级领导可直接下达整改任务。
第四阶段。总结验收，完善提高。公司围绕查找到的问题、采取的措施、取得的实效三个方面，对作风整改活动进行全面总结，汇总反馈意见建议，有针对性地提出改进和加强的措施，以此为契机，建立公司作风建设的长效机制。
具体要求是：由各部门各自就活动开展作出书面总结。全面反映活动的真实情况，包括学习讨论的情况、员工自查和征求意见的类型、数量和合理化建议的类型、数量及采纳使用等情况、部门修改、建立规章制度的情况等。
作风整改活动在公司党委统一领导，各部门共同参与下进行。
负责部门成员要按照分工，分头抓好部门的作风整改活动，每阶段要深入各部门进行跟踪督导，确保全面完成每个阶段的目标任务。负责部门要加强督促检查，协调解决有关问题，确保整顿活动获得实效。
Xx部
二〇一一年三月二十四日
篇二：公司项目管理中存在的问题及改进措施
公司项目管理中存在的问题及改进措施
公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有：
短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。
主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。
对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。
合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。
环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。
人员素质亟待提高：一方面是政府管理部门对项目施工管理和特种作业人员都要求持证上岗，而项目持证人员寥寥可数，与政府管理部门要求相差甚远，主要靠作假和“勾兑”来解决，与大型一级企业不匹配。另一方面能够独当一面的专业人员太少，这可能与公司提拔使用人才的机制有一定关系，近年来，公司及项目行政主要管理人员都是从技术干部中选拔，较成熟的技术干部从事行政管理，使相当部分的的技术干部误认为只有当项目经理才是事业的成功，无心钻研技术业务，对几年未能当上项目经理便无心“恋战”，想方设法跳槽去挣“大钱”，这也是人才流失的一个重要原因。与此同时，公司对技术干部关心的较多，对配套管理的材料、机电、安全、行政工作人员和党群人员关心的相对较少，对技术工人关心的更少，而这部分人员在项目管理中发挥着不可替代的作用，项目的效益往往在管理过程中流失，造成公司预期与实际效益有较大差距。成熟的专业人员少的直接结果是管理水平下降，传统优势项目不断丢失，不断重复低级错误和效益的流失。
项目成本管理粗放：据笔者对部分项目的了解和与部分项目的经理交往交谈中了解到，相当部分项目对成本的控制停留在宏观控制上，对微观管理工作做的较少，尤其是对材料的定额消耗考核少，经济活动分析时则是以合同价与总消耗做简单对比，对设备的实际损耗状况未进行考核，挖潜节能的空间被压缩，甚至方向不甚明确。这也与管理人员管理素质下降有直接关系。
上述问题的存在，直接影响着项目的经济效益和管理水平，也影响着公司的信誉和发展，亟待公司在深化改革中逐步解决。以笔者不成熟的想法，当前可从以下方面加以改进：
1、加强全员的主人翁意识教育和培养。虽然现行管理体制员工只是企业生产力资源中的其中一种资源，但他依然是十分重要的和十分活跃的资源，尤其在我们这种科技含量不高的劳动力密集施工企业，在上下游业务还需要中游业务支持撑阶段、资本资源还占不了主体情况下，对人力资源的管理依然是十分重要的工作。在管理理念上要真正体现以人为本思想，泰勒式制度管理方式、把人当作机器式的管理方法在现代靠人才竞争、靠资本竞争时代的弊端已充分暴露。在公司制订政策和发生行政作为时应该体现人文关怀。在项目依然是公司主营收入阶段，收入分配应该向项目人员适当倾斜。通过政策调整使员工感受到他们依然是企业发展的依靠力量，企业和员工共荣辱、共利益，增强公司的凝聚力，保留住一线管理骨干力量和基本技术工人，要通过用人机制的改变和竞争使员工产生积极向上、努力工作的精神状态，避免因内部竞争削弱企业对员工的吸引力。同时，加强员工教育不仅是党群部门的工作，而且是各级各部门的共同责任。员工教育不能仅仅以开了几次会、搞了几次活动来衡量，关键要因人因事施教，内容要坚持以职业道德和岗位职责为主，要注重效果，不能搞花架子。
2、加快劳务市场的培育。公司通过近些年的改革，基本形成了管理型施工模式，劳务市场的形成对我们十分重要，公司近几年在贵阳的房建项目运作的比较成功，基本经验之一是公司在贵阳掌握有一批能产生竞争的较为专业的房建施工队伍。铁路、公路、市政方面虽然也各有一批施工队伍，但由于过去上述项目利润大且实行工料同包，使上述项目分包队伍形成了过度逐利的恶习，项目也养成了粗放管理的习惯。公司已意识到了这个问题，几年前开始推行班组工费分包，06年又开始组建劳务公司，方向是正确的，但步伐不快。另一方面，公司要面向整个建筑劳务市场（当然，这个市场需要政府的努力和规范），进行多个选择，形成竞争态势，避免形成新的劳务“垄断”。同时，与劳务公司的合作要有平等、合作、互利、双赢的理念，要发挥龙头作用，不能以“老大”自居。要根据分包方式的不同，完善、细化分包合同，将公司经营、项目管理的风险降低到最低限度，将容易发生问题的管理内容在合同中要有明确的表述，对不易管理的易耗材、小型机具、周转次数较少的如竹胶板、木模等可同期分包或规定定额消耗量，以减少材料消耗和浪费。
3、加速人才培养。当今的竞争焦点是人才。在人才培养方面，一是办证。在国家日益规范建筑市场的情况下，这是一项当务之急的工作，除为经营办理相关证照外，还要为项目
管理办理相应证照。二是提高人员素质。公司目前的项目经理绝大部分是从技术干部转行而来，其中一部分对行政管理、物资设备管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等相关知识了解甚少，有些甚至是凭感觉、凭意气处理一些工作，给项目管理留下的隐患或潜在危害较多，所有项目经理都应该经过相关知识培训后才上岗，已上岗的也应补课，公司每年都应组织这方面知识的培训。项目管理需要的不仅仅是工程技术人员，其他方面的管理人员不可或缺，也应该是人才，不能倚轻倚重，其他管理人员的培养同样重要。在人才培养费用方面，公司对项目应实行激励机制，项目发生的相关培养费用在产值收益中扣减，不占项目成本开支。三是留住人才。留人要留心，除必需的经济待遇外，政治上的关心、事业上的支持、生活上的关怀同样必不可少，尤其是政治、事业方面的关心帮助是更多的管理人员特别是年青技术干部所看重的。要扭转只有当领导、当项目经理才是“成才”观念，鼓励更多的人员当专家，设立相应的激励机制。四是吸引人才。目前公司依然走的是从初级到中级再到高级的人才培养道路，企业也为此付出了高昂的培训费用，不妨缩减部分初级培养，招聘部分有几年工作经验的管理人员从事项目施工和技术管理工作，成熟者签订员工合同，以减少从见习生到初级管理者这段时间的培训费用，也可解决管理人员缺乏的状况。
4、扩大项目的部分管理权限。主要体现在用工、工资分配、员工考核方面，在用工（包括管理人员）上：由项目自主选择，公司只规定管理费用额度，具体人员不予硬性搭配；在员工工资待遇上：公司规定项目工资总额，具体人员工资由项目与员工商谈；在员工绩效考核上：项目可根据工程进展情况及时对员工进行奖惩，报公司备案，以充分发挥奖金的及时激励作用。项目班子成员的任用、工资标准、考核仍有公司进行。
5、实行联动机制。在项目班子的配备上，尽量不拆散以前工作配合比较默契的搭档班子，以将磨合过渡降到最低。对项目较多的地区实行片区管理，加强材料、机具购置单价等方面的信息沟通，在周转材料、机具和办公用品等互相调剂，力争实现资源共享，避免重复购置和浪费。提高公司本部人员的服务意识和办事效率，规定项目的报告在若干个工作日答复的期限。加强公司对项目工作的指导作用。
篇三：浅论企业内部控制的不足与改进措施
浅论企业内部控制的不足与改进措施
温州立德会计师事务所有限公司 孙乐和
一、企业内部控制的概念
会计内部控制制度的内容主要包括授权审批、会计组织、岗位设置、行为准则、监督制约和电子信息管理等。广义地说，会计内部控制是组织机构在经营管理过程中，为保证管理有效 ，资产安全，会计数据准确、真实以及为鼓励遵守既定的管理政策而采取的所有相应的方法和手段。会计内部控制是企业为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通监督等要素并受企业董事会管理阶层及其他人员影响。
二、企业内部控制存在的不足
1、对内控认识偏差较大，存在诸多不当观念对内部控制的内涵与外延认识不清，导致认识上的偏差，以致存在以下不当观念：（1）认为企业制定的办法、规章有一大堆，内部控制应该算比较完善的，将内部控制与业务规章制度混为一谈。（2）认为内部控制建设主要是内控部门的事，应当由内控部门全面负责，领导全企业的整章建制工作，忽略了内部控制主要是金融机构内部各部门、各岗位、所有员工之间的一种自我约束、相互监督、防范风险机制，它首先而且主要应是经营管理部门的主要职责。
2、经营及管理理念不完善，控制文化层次较低首先，在经营战略与目标方面，面对国内同业竞争以及加入世界贸易组织后国际市场的压力，各企业都在积极思考自身的战略定位问题，谋化加强改革发展的战略举措，并开始采取了一些完善企业治理结构、健全运企业机制、明确经营目标等重大措施。但是由于历史遗留下来的财务包袱没有得到根医治，造成全企业整体发展战略得不到有效的贯彻执企业。其次，人力资源政策也不利于控制环境的培育。第一，在内部员工教育制度方面，目前主要强调的是业务与技术方面的培训，不太重视对员工进企业价值观、职业道德、诚实品质、责任感和敬业精神等方面的教育，而后者可能对企业内部控制产生更为久远、重大的影响。为什么相当多的金融案件并不是由于缺乏相应的规章制度引起的，原因就在于员工思想中的道德观、价值观、法制观等控制意识不强，导致有章不循，违章操作。第二，在褒奖与惩戒制度方面，不仅存在奖惩与功过不对称的问题，而且在许多方面尚无奖惩制度，现有的奖惩制度在具体执企业中也存在偏差。
3、业务改革步伐加快，内控制度建设滞后
“制度先企业，内控优先”的意识还未真正树立起来，有些业务在制度上、前期准备上还不充分的情况下，就匆忙进入；随着企业创新步伐的加快，管理模式的改革，一些制度办法已经过时，但没能随着业务状况与客观环境的变化及时进企业修订，仍沿用一些旧的内控措施和管理做法；有些制度过于概括和条文化，操作性不强，不能为业务提供实际的指导；有 些制度偏重于强调纪律约束，缺乏必要的控制秩序等。控制分散与控制不足并存。控制分散表现为规章制度数量庞大，但分散于各类文件中，缺少整合；控制不足表现为有的控制制度尚未建立或尚不健全，管理部门之间的衔接不充分。一是有些制度没有建立或不健全；二是管理部门之间的衔间不充分或缺少对管理部门的约束控制；三是制度规定身缺乏可操作性，没有体现5W1H的要求；四是长官意志，朝令夕改，缺乏连贯性。
4、有章不循，制度落实不到位
内控制度的贯彻落实不到位，有章不循，违章操作的现象依然存在。造成上述问题的原因，一是一线员工对内控制度的认识较差，往往以人情、信任代替制度；二是专业自身的监督 检查力度弱化，检查工作流于形式；三是内控检查难、问题查处难、向上真实反映难的问题，没有得到根解决；四是由于多年来整改主体不明确的问题始终没有得到很好的解决，因此对 发现问题的整改落实不到位，整改反馈意见简单，既无原因分析，也无具体细致的整改措施。
5、内控体制尚未理顺，人员数量不足，工作规范化程度较差
现企业的内控体制较前几年有很大的改善，但从目前商业企业的内控管理体制看，各企业采取的基是双重负责的方式。这种管理体制决定了内控部门独立性差，导致内控问题向上真 实反映难、查处难，使一些违规违章问题难以从根上加以遏制，使内部控制的再控制作用受到极大限制。在以开展现场内摘要：企业是国民经济的重要组成部分，做好企业的内部管理控制可以有效地提高企业的经营管理效益。本文将在分析内部控制概念和意义的基础上，结合企业的特征进行分析，进而指出企业内部控制存在的问题，并从控制权、会计科目、制度等方面提出解决企业内部控制问题的对策。关键词：国民经济 经营管理 内部控制 2011年12月上 总第254期 dio：10.3969/j.issn.1004-8146.2011.12.160210
中国外资 2011年12月上 总第254期
（责任编辑：韩晓兵）
控为主的现企业内控方式下，现有的人员难以适应工作需要。三、内部控制防范的制度措施 集团企业在传统的核算模式下，由于下属单位的会计核算基础不统一、不规范、内控制度不健全，造成会计信息核算的口径不一致，基于成员之间会计信息不可比，汇总的信息不正 确，集团无法正确掌控下属成员单位的信息，对下属企业财务监控困难。在IT环境下，将集团的会计核算政策、会计科目体系、内控制度、核算流程、控制权进行设置，使得全国各地的分、子公司通过网络共享集团的统一会计核算基础和内控制度，并有效地贯彻和执行，提高会计信息的可比性和一致性。
1、集权与分权的“控制权”的设计与配置
随着市场经济的发展，企业集团在我国日益呈现规模，企业发展越快、规模越大，管理和控制问题就越突出。为了提高企业集团的会计管理水平，有效地控制集团成员的资金、费用，支持集团或总部管理决策，很多公司在集权和分权“控制权”的选择上徘徊不定。
集权与分权中的“权”字主要是指管理权，包括生产权、经营权、财务权和人事权等方面。一些企业集团为了强化企业集团的管理，选择集权——行政集权制，即所有控制权都集中 在母公司(或总公司)，对于企业集团的各种事情，都要经过集团的某一个环节进行控制。行政集权曾经一度成为国内企业集团的一个经常采用的手段，但是行政集权给效率带来了极大的挑战，最大的威胁是使企业决策效率低下。通过分、子公司合理安排自身的经营计划，把脉自身的经营运作，在提高本身经营效率和效益的同时，也就提高了企业集团效益，共同支持企业总目标的实现。在集中核算和报告模式下，如果企业集团希望采用集权管
理和控制，则将各种政策配置在企业集团，下属成员单位不允许修改，企业集团所有成员都在系统的监督和控制下，严格按照上述政策执行，实现集权管理和控制，即从业务的组织、管理、执行和控制等方面实现高度集中。由于集中核算和报告模式是建立在集成的IT环境中，集团总部和分、子公司的信
2、集团与分、子公司会计科目体系的设计与设置
会计科目在账务处理中用于对经济业务进行分类，是某类经济业务的分类标志，是核算的基础。因此，对于企业集团而言，制定统一的会计科目体系，就能够保证整个集团经济业务分类的一致性和可比性，保证资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润等要素确认的唯一性、一致性。但是，企业集团是经济利益的联合体，不同的分、子公司所处的行业不同、 性质不同、核算的要求不同，其会计科目体系就不同。在集中核算和报告模式下，既要制定集团统一的会计科目体系，保证整个集团经济业务分类和反映的一致性和可比性，又要体现 分、子公司核算的特殊性。其解决问题的策略是：
(1)企业集团总部财务实地了解集团成员单位的经济业务、会计科目体系的建立要求，然后，
设计能够涵盖整个集团经济业务分类和反映的会计科目体系。
(2)集团财务通过集团管理软件的定义组件建立整个集团的会计科目体系，并保存在共享数据库中。
(3)各个分、子公司根据其所处的行业性质不同和核算要求不同，通过映射组件将满足本公司核算要求的会计科目映射到相应的分、子公司，在集团统一的科目体系基础下，根据精细核算的需要，增加下级科目，保证整个集团会计核算口径和会
计科目体系的一致和规范。
3、集团内部控制制度的设计与配置
在非集中核算模式下，由于缺少有效的集成IT环境的支持，集团成为了制度的倡导者，下属成员单位成为了制度的设计者和执行者，集团制定的内部控制制度在下级单位无法得到 有效的贯彻执行。在集中核算模式下，集团管理软件提供定义组件支持集团参数设置、权限设置、审批设置、预警设置，并将其保存在数据库中，在制度上和权限上落实内控制度，从而保障内控制度在整个集团的贯彻和执行。
(1)通过系统参数强制贯彻内部控制制度
一般来讲，集团管理软件支持很多控制参数设置，参数分为集团级参数和公司级参数，可由集团统一设置。这些参数对业务处理流程和相关操作进行控制，有效落实内部牵制制度、 不相容职务相分离制度。如：在业务流程中，制证、审核权限分开，从而贯彻相互牵制制度；在总账凭证审核中，本人不能审核本人单据，强制贯彻不相容职务分离制度；应收账款中设置录入人和审核人是否为同一人、审核人和反审核人是否为同一人等设置。一旦设置，整个集团的成员不得修改，只能执行。
(2)严格的权限设置，落实内部控制制度
一般来讲，集团管理软件支持权限设置，可以按照人员、角色分配权限，保证各操作人员在职责范围内进行相关业务处理，提高数据安全性。可以设置的权限有：人员权限和角色权 限功能权限、主体账簿权限、数据权限等。
(3)对重大事项的审批流设置，强化事中控制针对整个集团在运营中的重点业务，通过审批流平台设置审批流控制，即通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程
设置、审批管理制度的制定和执行，以减少运营风险。
四、结论
总之，虽然当前我国大部分企业的内部控制现状不容乐观，在实际内部控制的工作中存在管理意识淡薄、财会信息不透明、监督职能弱化等问题。然而我们应该认识到这些问题的 出现都是我国工业化发展阶段的必然现象。随着经济体制改革的深入发展，现代企业制度的建立和完善，企业的内部控制制度一定可以得到较大程度的完善。
参考文献：
[1]邢小玲.企业内部控制探析.绍兴文理学院学报(哲学社
会科学版).2009-03-28
[2]王慧.企业内部审计在企业内部控制制度建设中的作
用.企业管理与科技(下旬刊).2009-10-25