篇一：陈春花-《管理的常识》
管理没有对错，只有面对事实解决问题；
1、管理就是让下属明白什么是最重要的
2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题
3、管理是“管事”而不是“管人”
4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一
5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源
管理只对绩效负责
管理是一种分配（利益、权益、责任）
管理始终为经营服务（经营：做正确的事）
（管理：把事做正确）
1、管理做什么必须由经营来决定
2、管理水平不能超越经营水平
管理是一种分工
权利归属于组织而非个人
激励要以团队精神为导向
有效管理的第一个特征：时间管理
第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系） 第三个特征：培养人
企业组织的管理内容
企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
目标管理实现的三个条件：
1、高层强有力的支持
2、目标要能够检验
3、使目标清晰
计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；
流程管理：解决人与事是否匹配的问题
流程管理：1、打破职能习惯
2、培养系统思维习惯
3、形成绩效导向的企业文化
组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题
关键：专业化 、 分权
战略管理：解决企业核心能力的问题
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。
文化管理：解决企业持续经营的问题
一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。
人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化
什么是组织：
组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的
组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率
1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的） 正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合
非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合
2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担）
3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等）
4、分工是个人和组织连结的根本方式
组织因目标而存在
组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。
对于企业组织而言，他的目标非常简单，持续的获利能力
组织内部的关系是奉献
1、工作评价来源于工作的相关者
2、“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。（奉献着定当得到合理的回报）
3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。（一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求）
1、管理者需要学会混沌的思维方式（相对均衡的思维方式而言）
2、组织需要构建自己的弹性能力（不借助任何外力，能够自己加压，自我超越的能力）。 海尔——质量之路——服务战略——组织流程再造——全球化
3、在组织内部打破均衡状态
4、实现组织学习（问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习）
什么是组织机构
组织结构就是让权力和责任的关系匹配。
（公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任）重要的不是岗位，而是责任。
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
组织结构可以重新建立组织和个人之见的心理契约（预期管理）
组织结构设计原则
1、指挥统一，一个人只能有一个直接上司
2、指挥幅度。从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人
3、分工，横向分工（资源线）及纵向分工（经营分工），职能部门要专业，而非细分
4、部门化。把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。
组织结构的特殊效能
陈春华：因此我场场反对开总经理扩大会，管理文件让虚度人看到的行为选择。 第一个层面是职权阶层
第二个层面是直线管理和幕僚的区分。（多条晋升路线的设计）
第三个层面是部门的划分。
第四个层面是授权和分权。
第五个层面是形式化程度。（称呼、头衔、穿着、办公场所大小）
职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大
第六个层面是控制幅度。
第七个层面是专业化（尊重专业能力而非职位！）
常用组织结构的优劣分析
职能型结构：让每一个部门的经理人的考核与绩效和公司整体目标挂钩。
什么是领导
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。
权力（法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权）
魅力（外貌、类似性、好感回报、知识、能力）
类似性：不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的，而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确的时候，影响力自然产生，而这个管理者也会得到赞赏和爱戴。
能力（做能做的事，做了十件事，八件事情办成，2件没办成，那么没有办成的两件事情会被人们记住。）
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
沟通需要换位思考，而管理不需要。
应该适应领导者的风格，而不是改变他
员工的作用是由管理者决定的，所以企业一定要关心管理团队的创造和培养。
途径——目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之见的关系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增援员工满意度，提高工作绩效的目的。
对职业经理人的管理方式：
管理方式：1、例外管理、2、根基业绩给予合理的报酬
如常管理：1、业绩目标、2、费用预算
凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果。
如何让授权有效：
只有一个东西不能被授权，这就是目标设定的权利。
1、机构越大越要授权，
2、任务和决策越重要，越不能授权
3、任务越复杂越授权
4、部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权。
5、部署的责任心不够，不能授权。
新官上任最重要的是融入环境，认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，只能利用。
向上管理“
1、和谐的工作方式
2、相互期盼
3、信息流动
4、城市与可靠
5、合理利用时间喝资源
什么是激励？
涨工资并不会带来满足感，只会降低不满
激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。
付费让娱乐变成工作，一旦变成工作了酒会讲报酬，报酬就要讲合理性，当报酬越来越低的时候，人们酒会觉得不公平，就做出选择。
把工作看成是游戏，这个时候人们就会投入和愿意付出，因为这是他喜欢的东西。
激励因素和保健因素
所谓保健因素，就是一个人展开工作所必须的条件，如工资、岗位，培训，福利工作设备等。 所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升，奖金，价值的肯定，额外的工作条件等。
1、如果使用保健因素，就要绝大部分人得到，只有大部分人获得，才会让不满的人减少。 保健因素只能升，不能降。
激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。
（为什么公司的工资水平以警世人同业最高水平了，公司的经营绩效并不是行业的最高水平？）如果公司的经营水平没有达到同业最高，建议公司的工资也不要给同业最高。
马斯洛五中需求：生理、安全、交往、尊重和自我实现。
最低层次的没被满足的需求最有影响力（）生活状态、生理和安全）
人不流动也许是因为安于现状不求发展（我们所应该关心的不应该是人们的流动性，而应该关心人们为什么不流动）
不要满足需求，而是引导需求：
成就需求、权力需求、亲和需求。
自我激励！！！
1、人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。2、要想尽一切办法激发人们内芯的成就欲望。因为只有理发内在的欲望，人们的成就才能真正获得。
激励不发挥作用的情况
1、工作超量所造成的疲惫。
2、角色不清，任务冲突。
3、不公平的待遇。
不公平是绝对的。
1、当人们比较的是付出，而不是获得的时候，酒会产生平衡感。（方案兑现，说明原因）
人会成为他所期望的样子。1、期望值、2、媒介、3、对于期望目标的评估，确信这个目标。 金钱是最重要的激励措施。
什么样的激励是有效的
三个基本特性：重要性、可见度、公平感。
不花钱的激励
1、鼓掌：掌声要超过九下、赞美、鲜花、隆重的仪式
决策如何有效：
集体决策、个人负责、而非个人决策，群体负责。
决策的目的是为了执行，而不是追求正确性。或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到的执行的结果。
重点在于，做出决策后，能不能够确保决策获得真正执行。
决策的第一个重点：即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。
进行决管理决策的时候，我们不能简单依据数据，也不能够简单凭借经验来做判断，对于重大决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，而这个过程我们称之为理性决策的过程，我们必须力保所做出的选择不能偏差太多。
当要做一项新制度和新安排的时候，寿险在布局十点，不要全面铺开，因为管理决策不能够犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施。
科学的态度：
一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话，还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效，所以重大决策一定要理性决策。
理性决策怎么做：
1、识别问题，识别问题的标准时依据理想与现实之间的距离。、
2、理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关
3、分配权重。
篇二：《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感
在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下 ：
一、 管理就是让下属明白什么是最重要的
管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的 没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、 管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于
很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、 管理是管事而不是管人
管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。
四、 管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。
通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。
《管理的常识》读后感
在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直
接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下 ：
一、 管理就是让下属明白什么是最重要的
管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、 管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于，
很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、 管理是管事而不是管人
管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。
四、 管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。
通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心。营销部门作为企业的龙头部门，如何调动营销人员的积极性，首先绩效激励是比较有效的措施。企业最终的竞争力来自员工，在以人为本的经营时代只有通过有效的激励模式，才能使营销发挥出卓越的竞争力。
“涨工资并不会带来满足感，只会降低不满”，合适的激烈手段，让工作变成爱好、乐趣、动力，有很多种办法，其中最常用的是薪酬
和晋升，另外授权是一种激励，分权是一种激励，提升职位也是一种激励。
合理的激励方式，“不是满足需求，而是引导需求”；激励方式是正向激励还是反向激励，是分开激励还是个人激励？满足感并不一定带来高绩效，我们要不断的激发员工的成就需求，而不是满足员工需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效就是无限的。
薪酬是最重要的激励措施，但不一定是有效的。这对于急需解决生活问题的基层普遍员工来说是重要的，当然赞赏也同样重要。薪酬奖励并不是发挥作用，尤其在以下三种情况：1、工作量所造成的疲惫。2、角色不清、任务冲突。3、不公平。公平是一种感觉，不公平是绝对的，公平是相对的。管理者认为公平，不见得看法相同，因为我们比较的对象不一样。 授权、分权的激励方式，管理者的需要包括权力需要和成就需要，从工作本身得到满足。授权形成良性激励竞争状态，分权形成相互激励状态，相互协作氛围，另外给予每一个人适合的期望激励，让每一个人都成为他所期望的样子。
管理者确定激励方式时，要始终站在对方的角度来做，不能站在自己的方向，要确信激励方式对获得者是有价值的；为了满足不同员工激励的要求，应由管理者设计激励项目，由员工自己选择制定原则。首先要依据企业战略方向明确激励方向，其次逐步建立企业员工相适应的激励氛围，确定激励的效果。根据团队目标确定员工目标，培养激励制度化。
不断更新有效的恰当激励措施，避免激励失效。薪酬、晋升、福利、认可赞赏、员工持股、社会地位成就以及特别的奖励、鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式等，都是经过实践检验的激励措施。结合以上措施，我们完全可以在实际工作中通过引导员工需求，让激励发挥出有效的作用。
通读管理的常识，真正使我受益匪浅，很有启迪指导意义，可以作为我工作的应用指南。
翻读这本书不久后的一次闲聊中，同事问对这本书有何看法。我答曰：“这本书内容精短，然蕴含颇深，如果只是仓促读之，恐怕收获不大，须细细体会”。试想，作者把自己多年来对管理的研究成果和实践经验凝聚成不到200页的一本小书，很多内容都是精华，而且全书几乎很少用事例加以佐证和引导。倘若有多年管理的经验和实践，读来定会觉得字字珠玑，而如我辈这样鲜少涉足管理的读者，初读颇为枯燥；冥思苦想地结合实际工作中的点滴，边读边细思之，方觉其中若干滋味。是啊，即便是《武穆遗书》这样的旷世兵法，也是“运用之妙，存乎一心”。
作者力图用精短的篇幅向读者灌输管理的7个基本概念，也就是最基本的管理常识：管理、组织、组织结构、领导、激励、决策和计划。结合本书所介绍的这7个基本概念，分别谈谈自己的体会。
关于管理
管理学中对管理的定义是：
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
《管理的常识》一书并没有从定义的角度阐释和说明管理的含义，而是由实际生活中人们对管理的错误认识说开去，总结了正确认识管理的5大要素，阐述了从绩效角度出发的管理观、管理要解决的3个效率问题、如何有效管理以及企业组织的管理内容。可见，本书不是管理的理论教本，而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。这一部分所讨论的管理常识，貌似“常识”，却具有一定的高度和深度，非得经过长期的实践才能慢慢体悟。
关于组织
组织是实施管理的平台和环境。因此，正确地认识和理解组织，有助于对管理的理解和实施。书中这一部分所介绍的核心是：组织为目标而存在。理解了这一点，也就不难理解，作为企业的组织，其存在的目的是什么了。
关于组织结构
书中提到，组织结构就是权利和责任的关系匹配。可见，组织结构是管理的资源的一种配置方式。我所服务的公司的组织结构，是本书中所谓的“事业部制”结构。书中指出计划管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。读到此处，我就理解了为什么公司一直很重视各项计划（尤其是生产计划等）的制定和实施。本书后面的计划管理部分，则是详细而具体地阐述了这一点。
关于领导
这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。对于领导的权力，书中提到5点：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。这也就是为什么，《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。
此外，本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题，对于中层管理人员来说，这些应该是非常实用而有指导意义的。例如，“利用好上司的资源和时间”，往往能够快速有效地解决重要而紧急的问题，而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。
“发挥上司的长处”这一点，我个人更是体会颇深。根据我自己的经验，遇到一些重要的工作，打不开思路的时候，集思广益，听听上司的见解和意见，往往能够理清思路、有的放矢。
总的来说，作为中层管理者，如何与直接的和间接的上司配合好，这对于不同层级的管理的有效实施都非常关键和重要。
关于激励
激励是管理过程中，为实现既定目标而采取的必要手段。
本书这部分给我印象最深刻的内容是“激励不发挥作用的情况”。我想，保持适当而正确的激励固然重要，避免激励失效、陷入被动则尤为重要。
此外，书中也提到，除了金钱以外，还有4种其他的激励措施，这些应该都是经过实践检验有效的措施。我们不妨可考虑常用之。
关于决策
“集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责”。作者在书中写下了这句发人深省的告诫。书中提到了集体决策的特点以及影响群体决策的几个关键问题，很是有用具有很强的指导意义。
关于计划
古人云：“凡事预则立，不预则废”，由此足见计划的重要性。书中提到了计划管理的原理、制定计划的关键、计划的有效性等知识。最后，作者用思辨哲学分析了计划和变化的关系，指出计划要考虑变化；可谓是本书这一部分的点睛之笔。
冒着纸上谈兵、班门弄斧之嫌，写下这些读书体会。然而，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”管理的智慧总是无处不在，管理的常识尚须付诸践行。惟愿通过阅读和学习本书，将书中蕴藏的智慧和常识运用于实际工作、解决真实问题，亦不负开篇所述陈老师著此书之心志。
《管理的常识》读后感
作为学习管理学的职业经理人，一定要把所学的知识转化为能力，形成自己管理，行为处事的习惯和风格是最基本的要求。去年因偶然的缘故，听过华南理工大学商学院陈春花老师的演讲，很是感动。陈老师作为一名管理学的教授，有很好的企业实践，把管理理论和实战结合起来，而且管理的思路，条理很清晰。所以也非常注意了解陈老师相关的著作和文章。最近几日读过陈老师的《管理的常识》有些感触，就象陈老师所说，读过MBA的也可以把本书当作是一个简要的总结和复习深化。通读一遍，确有如此感想。因为主要的一些理论在《组织行为学》里都有。但陈老师毕竟是具有卓越的实战背景，能够把复杂的理论阐释清晰、简单。而且在对管理的认知上，纠正传统的一些观点。
根据管理一定要有结构化的思维这样的模式去思考问题，我认为本书主要从两个基本面展开。第一是管理的认知和管理的思想和相关理论，第二是管理的技术应用。管理是一种实践，陈老师对德鲁克的管理思想研究的很深，能看到德鲁克管理思想的光芒。作为管理者，首先要做好角色认知，主要有人际角色、概念角色、技术角色。不同的管理级别三项角色所占程度不一样，越往上，概念技能角色越重要。为什么有些员工升职快，往往和这个有关系。因为他的概念能力强。
本书主要告诉我们以下观点，简要如下：
1，管理就是让员工明白什么事最重要的；
2，管理是管事，不是管人；
3，管理就是让组织目标和个人目标合二位一，这点在员工职业规划和有效激励上是最重要的
篇三：陈春花管理常识
导读
在创业的初期，创业者能以初生牛犊的激情，做出惊艳的产品，让人眼前一亮。但随着企业的发展，企业规模大了，竞争对手也会特别的关注。管理也变得更加艰难，此时，创业者的身份要改变。从一个产品经理向CEO转变，变成一个舵手，你才能领导愈来愈大船驶向梦想的彼岸。
硅谷顶级风险投资公司Andreessen Horowitz的合伙人认为，创始人成为一个真正的CEO才能够带来公司的大发展，“CEO 应该是能够设计一个庞大组织的人，应该是认识很多优秀高管并能带来最初客户关系的人，是每时每刻都清楚他们正在做的事的人。”
一、做产品你可能是一流的，管理公司你可能是三流的
产品已经顺利开发完成，推向市场，市场反应良好，但是你的公司管理的可能很差，具体标下如下：
1）总是感觉时间不够用。原来偶尔加班，现在几乎天天加班。工作生活很不平衡，家里人意见很大，自己也很愧疚。
2）花太多时间来“灭火”——解决突发问题。分析下自己的时间都去哪儿了呢？大部分都是杂事儿，破事儿，没几样是自己认为值得的，但不解决又不行。
3）员工不清楚别人在干什么。几乎每个人都是你直接指挥，一旦团队作战，会发现他们相互很不了解，你还需要花心思协调。
4）员工不清楚企业的发展目标是什么。你心怀远大的理想，激情澎湃，但咋就传达不到员工那边呢？他们咋就没有创业的状态呢？
5）企业缺少优秀的管理人员。忙，很忙，忙得都没时间招聘了，偶尔朋友推荐，或者偶遇招几个中层，发现还不太好用。其实他们也冤，认为管理太乱。
6）认为“要正确地完成这件事，我必须亲自干”。信息不充分，相互不了解，要想干好只能自己亲自上了。
7）大部分人认为开会是在浪费时间。开会是为了解决问题的，但问题越来越多，并且老问题时不时地冒出来。
8）有计划，但是罕有计划实施，以至于工作往往不能够按时完成。年初有大计划，年末有小执行。
9）一些员工对自己在公司的职位有危
10）公司销售额持续增加，但利润没有增加。大家都很忙，本来想着年底有个大红包，却发现公司账上没钱。
二、你，有病乱投医
为了提高自己的管理水平，你学啊，努力地学，学各路门派的管理：
1）学公共关系管理。小米很火，营销做的很棒。你真的发现：一个好编辑等于50个销售。
2）目标管理。最近好像大家都在学Google的OKR（Object Key Result）目标管理，我也操练下。
3）分权、授权管理。公司人多了，不能啥事都自己抓吧，总得让兄弟们承担点责任吧，但这个权授出去咋这么难呢？
4）企业文化管理。开特斯拉，走戈壁滩的，硅谷考察的，好像人家都很有文化的样子，追求卓越，胸怀天下，咱的逼格咋就上不去呢？
5）创新管理。克里斯坦森《创新者的窘境》几乎成为创业者的圣经，总想着找个破裂地，颠覆下别人，发现这理论听着很好，用着很难。
知识学了一大堆，但情况还是那个情况，问题还是那个问题。
三、你时常会半夜惊醒，感觉危机四伏
有些基本问题会时不时的冒出来，困扰你，比如：
1）我们的增长是否有泡沫，是否超越行业的平均增长？我们公司是增长了，但和行业增长率相比并不太高，并且越来越多的热钱往行业里砸，下面可能是一个很大的泡沫。
2）我们是不是能够持续稳定地增长。和竞争对手相比：一、我们对顾客的理解，对需求的把握是否更清晰？二、我们对行业的理解，对竞争格局，未来的发展趋势是否更深刻？三、员工的培养，全行业的关键人才占有率是否够高，是否有足够的管理梯队？
3）我们是否有大规模系统作战的能力。市场机会很大，未来一定是正规军，规模作战，我们是否准备好了：一、足够好的营销技巧；二、足够低的成本；三、规模化扩张的管理体系。
4）我们在市场中凭什么活下来。风口很重要，机遇很重要，但是如果不能把握市场需要的关键要素，我们可能就是一代拳王，将来留下的是一个“想当年，我要是”的遗憾。
5）面对跨界打劫。望远镜可能找不到对手，但不排除旁边有很多对手。
6）对服务的理解。互联网免费的火已经从网上烧到了网下，是不是需要反思下：
一、服务是增值的还是弥补产品不足的？二、免费就一定是好的吗？
7）保持激情和创业能力的能力？当产品还没有上线的时候大家充满激情，但是加班越来越多，出错越来越多，烦恼越来越多还能够让大家继续保持激情吗？
四、回归基本点，回归常识
1）企业成长的动力
曾经，我们以为推出了新技术、新产品，就万事大吉了，没想到企业的成长还挺复杂的。我们看一看经典是怎么说的？
经济增长 = 劳动投入 + 资本投入 +全要素生产力
全要素生产率来源：效率改善 + 技术进步 + 规模效应
在资本投入，规模效应，劳动投入方面，创业企业和已有的成熟企业相比差距很大，尤其是做硬件相关的企业，会很快发现这些差距。
2）提升管理效率是必由之路
新挑战：创新带来的能量 + 效率带来的能量
学习管理知识，可以跟书本学，跟大咖学，但是有一点是必须的，需要把基本概念弄清楚，需要有体系的学，否则就是四不像。