篇一：《组织结构设计与岗位分析》情景案例学习教材
现代人力资源管理
情境案例学习
《组织结构设计与岗位分析》
岗位分析的策划方案
以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。
2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。
1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2008年7月1日至2008年8月15日）
（1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。
（2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
（3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。
2．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2008年8月16日至2008年9月30日）
（1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。
（2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。
（3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。
3．第三阶段：成稿阶段（2008年10月1日至2008年12月31日）
（1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。
（2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印。
（3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。
2
2 ??? 学习情境 组织结构设计与岗位分析
任务一 设计组织结构
◆ 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型
◆ 熟悉企业组织结构设计的原则
◆ 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容
◆ 能根据组织的职能设计企业组织结构
一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。
例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。
6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。
作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。
管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”
??? 学习情境 组织结构设计与岗位分析 3
坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”
高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。
任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。
任务 2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。
公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈：公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。因此，此时进行组织结构的变革正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。
一、组织结构设计的基本含义
1．组织结构设计的有关概念
（1）组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。具体地说，包含以下4个方面。
① 动态的组织活动过程。即把人、财、物和信息，在一定时间和空间范围内进行合理有效组合的过程。 ② 相对静态的社会实体。即把动态组织活动过程中合理有效的配合关系相对固定下来所形成的组织结构模式。
③ 组织是实现既定目标的手段。
④ 组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统的统一。
（2）组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。具体来说，组织结构设计包含以下几层意思：
① 组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。
② 组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。
③ 组织结构设计的结果是形成组织结构。
④ 组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协调手段。
3
4
4
2．组织结构设计的具体内容 ??? 学习情境 组织结构设计与岗位分析
（1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化）。它是组织结构设计的首要内容。
（2）部门化。部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。部门化主要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。
（3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。
（4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次。反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。
管理幅度受许多因素的影响，有领导者方面的因素，如领导者的知识、能力和经验等；也有被领导者方面的因素，如被领导者的素质、业务熟练的程度和工作强度等；还有管理业务方面的因素，如工作任务的复杂程度、所承担任务的绩效要求、工作环 境以及信息沟通方式等。因此，在决定管理幅度时，必须对上述各方面因素予以综合 考虑。
确定管理层次应考虑下列因素：
① 训练。受过良好训练的员工，所需的监督较少，且可减少他与主管接触的次数。低层人员的工作分工较细，所需技能较易训练，因而低层主管监督人数可适当增加。
② 计划。良好的计划使工作人员知道自己的目标与任务，可减少组织层次。
③ 授权。适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人数增加，进而减少组织所需的层次。 ④ 变动。企业变动较少，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，层次可较少。
⑤ 目标。目标明确，可以减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化。
⑥ 意见交流。意见的有效交流，可使上下距离缩短，减少组织层次。
⑦ 接触方式。主管同员工接触方式的改善，也可使层次减少。
早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多。其优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息沟通困难，不 利于发挥下级人员的积极性。随着管理组织的不断革新和发展，采用管理幅度较宽，管理层次较少的结构（扁平结构）的企业越来越多。其优点是管理费用较低，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格控制，对下属人员的相互协调较为困难。
二、组织结构设计的原则与重点
1．组织结构设计的基本原则
（1）战略导向原则。组织是实现组织战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织战略目标服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个人在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。
（2）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，以适应的组织现实状况。并且，随着企业的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
（3）系统优化原则。现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频繁交流，联系紧密，需要开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。因此，组织机构应与组织目标相适应。组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程
??? 学习情境 组织结构设计与岗位分析 5
管理的整体性。
（4）有效管理幅度与合理管理层次的原则。管理层级与管理幅度的设置受到组织规 模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层级的设 计应在有效控制的前提下尽量减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁 平化。
其中，管理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属能力的限制。管理幅度的设计没有一定的标准，要具体问题具体分析，粗略地讲，高层管理幅度3～6人较为合适，中层管理5～9人较为合适，低层管理幅度7～15人较为合适。
影响管理幅度设定的主要因素如下：
① 员工的素质。主管及其部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，应小一些。
② 沟通的程度。组织目标、决策制度、命令可迅速而有效地传达，渠道畅通，管理幅度可加大；反之，应小一些。
③ 职务的内容。工作性质较为单纯、较标准者，可扩大控制的层面。
④ 协调工作量。利用幕僚机构及专员作为沟通协调者，可以扩大控制的层面。
⑤ 追踪控制。设有良好、彻底、客观的追踪执行工具、机构、人员及程序者，可以扩大控制的层面。 ⑥ 组织文化。具有追根究底的风气与良好的企业文化背景的公司也可以扩大控制的 层面。
⑦ 地域相近性。所辖的地域近，可扩大管理控制的层面，地域远则缩小管理控制的层面。
（5）责权利对等原则。责权利相互对等，是组织正常运行的基本要求。权责不对等对组织危害极大，有权无责容易出现瞎指挥的现象；有责无权会严重挫伤员工的积极性，也不利于人才的培养。因此，在结构设计时应着重强调职责和权利的设置，使公司能够做到职责明确、权力对等、分配公平。
（6）职能专业化原则。公司整体目标的实现需要完成多种职能工作，应充分考虑专业化分工与团队协作。特别是对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，以此原则为主，进行部门划分和权限分配。当然，公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门应做到既分工明确，又协调一致。
（7）稳定性与适应性相结合的原则。首先，企业组织结构必须具有一定的稳定性，这样可使组织中的每个人工作相对稳定，相互之间的关系也相对稳定，这是企业能正常开展生产经营的必要条件，如果组织结构朝令夕改，必然造成职责不清的局面。其次，企业组织结构又必须具有一定的适应性。由于企业的外部环境和内部条件是在不断变化的，如果组织结构、组织职责不注意适应这种变化，企业就缺乏生命力、缺乏经营活力。因此，企业应该根据行业特点、生产规模、专业技术复杂程度、专业化水平、市场需求和服务对象的变化、经济体制的改革需求等进行相应的动态调整。企业应该强调并贯彻这一原则，应在保持稳定性的基础上进一步加强和提高组织结构的适应性。
2．组织结构设计的重点
进行组织结构设计应把握以下重点：
（1）组织的目标，使组织内部各部门在公司整体经营目标下，充分发挥能力以达成各自目标，从而促进公司整体目标的实现。
（2）组织的成长，考虑公司的业绩、经营状况与持续成长。
（3）组织的稳定，随着公司的成长，逐步调整组织结构是必要的，但经常的组织、权责、程序变更会动摇员工的信心，产生离心力，因此应该保证组织的相对稳定。
（4）组织的精简，组织机构精简、人员精干有助于资源的合理配置，实现工作的高 效率。
（5）组织的弹性，主要指部门结构和职位具有一定的弹性，既能保持正常状况下的基本形式，又能
5
篇二：公司组织结构设计范例
净果甜品加盟公司组织结构设计
一、公司基本情况介绍
净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。
二、组织结构设计树形图
三、各部门职能说明书
（一）总部
总经理：总经理的职能如下
1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。
2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。
3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。
4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。
5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。
6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立
正气。
7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。
8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。
9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。
10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。
11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。
12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。
13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和
财务状况报告。
14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。
15、做出其他可能出现的公司的重大决策。
法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下：
1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。
2、法律预防
（1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。
（2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。
（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。
3、解决已发生的法律问题
（1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。
（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。
（3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。
4、办理专项法律事务并审查相关法律文件
（1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。
（2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。
（3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。
5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。
6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。
7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。
8、处理公司总经理交办的其它法律事务。
财务部：财务部设财务经理一名，负责管理财务部的各项事宜以及其他人员的工作。除经理外，财务部聘用一定数量的会计主管、成本费用会计、税务往来会计、管理会计、出纳等。财务部的职能如下：
1. 负责认真贯彻执行国家财经法规、政策和制度，组织公司的财务管理和会计核算工作，规范公司的财务行为，确保公司财务工作合理、合法，公司财产安全、完整。
2. 负责建立健全公司财务、会计核算各项管理制度并监督实施。
3. 负责公司会计核算工作，认真做好原始凭证汇集和记账凭证填制、审核、账簿的登记、报表编制等工作，及时、完整、准确地记载公司各项经济业务的发生和变化。
4. 负责编制月、季、年度财务报告，及时向总经理及有关部门提供财务资料。
5. 负责管理和核算公司的各项资产，会同有关部门组织固定资产和流动资产的核定工作，客观真实地反映公司各项资产情况。
6. 负责公司纳税方案的统筹，按时交纳各种税款，创建公司税收良好的外部环境和内部节税意识，保证公司效益的最大化。
7. 负责公司的成本费用管理。组织进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析，厉行节约，提高公司的经济效益
8. 负责公司资金的管理，组织进行对公司资金的预测、使用、分析和控制，保证有效筹集、分配和合理使用资金。
9. 负责公司的预算管理，监督、控制各部门财务预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进公司基础管理工作的措施和建议。
10. 参与公司的资本运作，为公司的各项决策提供财务支持。
11. 定期进行财务分析，为公司经营管理决策提供详实依据。
12. 组织做好会计凭证、账簿、报表等以及其他会计资料和财务资料的保管与定期归档工作。
13. 负责公司财务决算，起草公司年度利润分配方案，按公司决策组织实施。
14. 参与公司各项重大经济合同、协议的签订、审核，监督经济合同的执行。
15. 参与公司重要经济活动的论证工作。
人事部：人事部设人事经理一名，负责管理人事部的各项事宜以及其他人员的工作。除经理外人事部下设一定数量的工作人员。
1、组织人事规章拟定
（1）组织规章方针的拟定、制定、修改及更正。
（2）人事制度及规章方针的拟定、制定、管理、新设与改废。
（3）各单位职责划分原则及划分方法分析的拟定，拟定后上交至总经理审批。
（4）职责划分的制定、修改，实施。
2、人力资源管理
（1）新进、在职、临时、兼职人力资源管理办法原则的拟定，拟定后上交至总经理审批。
（2）人力资源管理办法的分析研究、修改更正、实施、解释运用、新设与改废。
（3）人力资源不协调问题的挖掘。
（4）人力资源问题的协调。
3、人力资源资料的汇集及管理。
4、任免迁调
（1）新进人员的录用。
（2）临时人员的录用与分发。
（3）兼职人员的合约签订。
（4）在职人员的迁调。
（5）人员的停职、复职及停薪留职。
（6）人员的解雇解聘。
5、薪酬管理
（1）薪酬标准基本方针的拟定，拟定后上交至总经理审批。
（2）薪酬规定的解释运用及薪酬的分发。
6、考勤管理
（1）人员差假、勤情事件登记办理。
（2）人员差假、勤情资料汇编事项。
（3）人员动态管理工作。
（4）人员辞职签呈手续的转办
（5）各种纪念日、例假及办公时间：①休假日及时间拟定；②变更事项。
产品研发部：产品研发部设经理一名，负责产品研发部的各项事宜以及其他人员的工作。除经理外产品研发部下设一定数量的研发人员。产品研发部的具体职能如下：
1、负责公司产品的更新与研发；
2、调查市场变化、了解餐饮市场动态，流行趋势；
3、制定每样产品的图片、成本、配料、份量、寓意、文化等；
4、各同行多进行沟通，多学习，多交流；
5、熟知各城市的文化、风俗餐饮习惯、特色、物质特产；
6、定期向企划部提供新产品资料，配合企划部作好公司产品宣传；
7、负责制定、审核新产品的成本价格和销售价格及毛利率，确保合理使用原材料，控制产品的装盘、规格和数量，减少损耗降低成本，并达到公司的相关标准。
8、保持与分部生产部的联系，及时向各地生产部提供最新产品的生产方法。
（二）各地区分部
财务部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。财务部具体职责如下：
1、按照公司总部制定的各项财务规定管理分部的财务。
2、定期收取各个加盟商的加盟费用。
3、整理管理分部的财务状况上报总部财务部。
招商引资部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。招商引资部的具体职责如下：
1、负责公司地区分部网站的制作。
2、负责公司在相应分大区的宣传工作，吸引加盟商的加盟。
3、为有加盟意向的客户介绍公司的优势、特色、加盟条件、加盟店的经营等。
4、配合公司做好与加盟者的签约加盟合同的洽谈工作。
培训交流部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。培训交流部的具体职责如下：
1、负责对加盟商进行经营所需各种技能的培训。
2、保持与加盟商的联系，及时解决加盟商所反映的经营中遇到的各项问题，如遇到不能解决的问题及时上报。
3、及时了解各加盟店的经营情况，给予相应的建议指导。
生产部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。生产部的具体职责如下：
1、负责生产所需的各种原材料的采购，并将采购经费上报财务表。
2、负责各个加盟店所需的各种所需食品(本文来自：WWW.xiaocaoFanwEn.cOM 小草范文网:组织结构设计实务与范例)材料的生产。
3、与本部的产品研发部保持联系，及时从本部产品研发部获取最新产品的制作方法。 产品配送部：部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。产品配送部的具体
职责如下：
1、收集管理各个加盟店的地址。
2、收集各个加盟商对食品原料的需求。
3、从生产部将食品原料配送至各个加盟店。
篇三：通用部门组织结构设计范例
部门组织结构设计范例(通用)
（一）行政部组织结构设计范例
（二）采购部组织结构设计范例
（三）生产部组织结构设计范例
（四）研发部组织结构设计范例
（五）技术部组织结构设计范例
（六）质量部组织结构设计范例
（七）市场部组织结构设计范例
（八）销售部组织结构设计范例
（九）设备部组织结构设计范例
（十）工程部组织结构设计范例
（十一）客服部组织结构设计范例