篇一：论多维视角下和谐农村社区的构建
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论多维视角下和谐农村社区的构建
作者：高宏
来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2013年第03期
摘要：随着改革开放的深入开展，中国的经济、社会发生了巨大变化，为适应我国社会的巨大变化，要把和谐社区建设摆在重要位置。这就需要社区工作者参与到农村社区建设当中。要做好农村社区建设，必须冲破重重困境，实行多元构建，注重公正民主，以群众利益为本，使农村社区呈现和谐繁荣的新局面。
关键词：农村社区 和谐 构建途径
1 农村社区的内涵
社区是指人们共同生活的一定区域，也称为占有一定区域的人口集中的社会生活的共同体。随着历史的进步和社会的发展，开始出现了以商品生产和交换为主要特征的集镇社区和城市社区。20世纪30年代，“社区”这一概念被著名社会学家费孝通等人引入到了中国。农村社区是指主要以农业活动为基础的聚集起来的人们共同体。农村社区可以是一个农村也可以是由几个相邻的农村组成的一个区域。农村社区具有人口密度较低，聚居规模较小，生产力相对落后，经济自给自足，社区结构简单，人口同质性强，家庭功能比较突出，乡土文化浓厚等特点。相对于城市社区来说，我国农村社区建设较为落后。
2 和谐农村社区的构成要素
和谐社区是具有归属感和认同感的社会共同体。构建和谐社区是一个系统工程，它体现在社区教育、社区文化，社区制度等方面。
2.1 社区教育 社区教育是充分利用各类教育资源，旨在提高社区居民整体素质和生活质量，促进区域经济和社会发展的社会化教育。加强农村社区教育建设，加快培养新型农民、提升农村群众素质，构建学习型社会、推进学习型社区建设，是全面落实科学发展观，促进人的全面发展的重要举措，也是城乡教育一体化的客观要求，具有重要意义。
2.2 社区文化 社区文化是社区共同的文化认同，是社区的重要组成部分，是增强社区活力、提高社区居民水平和生活质量的重要内容。社会学认为社区建设包括卫生、治安、服务、文化等多个方面，每项内容都有着各自的功能，文化建设就是其中的一项任务，影响着其他方面建设的顺利开展和进行，对整个社区建设乃至社会建设都具有举足轻重的作用。农村社区可以建立各种各样的满足社区居民需求的民间公益性组织，在增进乡村群众彼此之间了解的基础上，适当开展一些满足群众需要的群众性公益活动，逐步培养群众之间的和谐的邻里关系，提升他们的凝聚力。
篇二：多维视角
领导者应学会站在背后
2011-09-23 01:03:00 来源: 经济导报(济南)
“中国企业的‘一把手’更像跨国企业的一线经理。”北京大学光华管理学院教授张志学毫不客气地说。在他看来，中国的创业者们在企业由初创期进入下一步的发展时，依然不懂得如何放权，不懂得如何从制度和文化上去推动组织的变革。
的确，初创期的企业需要一位魅力型领导将一群人团结在一起披荆斩棘。但当企业规模进一步扩大，增长速度提速时，不能再只依靠魅力型领导的个人威信和威望，此时领导者应该站在背后，让公众看到组织的力量，如柳传志与王石那般。
否则，就像张志学所说：“企业难免陷入‘创业者陷阱’，当这个英雄生病或是退休了，企业就会进入衰退，企业的命运不能完全维系在一个人身上。”
创业者陷阱：魅力成魔力
根据北大光华管理学院在全球的调查研究，企业的管理人员随着其层级的升高，管理决策的风格会出现变化。一线经理往往就事论事，快速决策，注重效率；到了中层，很多人会变得收敛和平庸，而这当中也有政治因素的存在；进入高层之后，则不能像救火队长一样，哪里出事就奔赴哪里，由于离具体任务越来越远，高层会开启更多的渠道倾听更多人发出的声音，同时调动下属的积极性，加强团队建设。
但在对中国106位企业“一把手”的问卷调查后发现，中国的高管和全球的走向是不同的。换句话说，就是中国企业的“一把手”更像跨国企业的一线经理。张志学分析说：“原因就是在于他们当年靠自己干出来，自己做营销。当了大领导之后，还是像当年自己是一线员工一样，哪里有事，就直接过去，没有考虑到授权与组织建设。”
尽管这些当初靠自己打拼天下的领导很有魅力，可以激发员工对于组织的认同，可以提高效率，但总结这些魅力型领导者会发现：他们往往凌驾在组织之上；管理层和员工对他们都顶礼膜拜，讨论问题时领导很想听听大家的意见，但是大家都在底下纷纷猜测领导的意见；由于领导至高无上的地位，人员的晋升和工作的调派都是领导说了算；整个组织内部缺乏自我批评和自我反省的能力。
因此，魅力型领导的不足之处往往也给企业带来诸多危害。张志学分析说：“企业的第一个任务就是要适应外部环境，但魅力型领导具有外部不适应性。企业员工对领导无条件接受和认同，而当组织遇到外部更有权势的对手时，领导非常容易采取对抗性的政策。第二就是导致表面和谐。这些都将使领导的魅力变成魔力。”
超越领导者个人魅力
当企业从初创期进入下一阶段的发展时，张志学认为，魅力型领导不应该再站在闪光灯下，而应站在背后，让公众看到组织的力量。
但如何推动组织的变革？当越来越多的人进入到组织中，如何将所有的成员都凝聚到组织的目标上来？
张志学认为，需要通过建立精密的组织结构、合理的组织制度和推动组织发展的流程来解决共享性要求和组织成员多样化的矛盾。但他也提醒说，制度越来越多时，员工会感受到自由受到威胁，创造力被压抑，而且整个组织会衍生出官僚病，会导致变革不成、组织已死的悲剧。
“这时就需要组织的文化来牵引，使人们在没有制度、没有明显约束的情况下，仍然像百鸟朝凤一样，走向组织的目标。”
当年华为领导者任正非在企业内部提醒说：警惕企业里那些只会做人不会做事的人受到重用。
实际上，这是中国很多企业存在的通病。有人问任正非为何要提出警醒？他回答说，“第一次创业就是靠企业家的单打独斗，但是第二次发展的时候，公司是可持续发展。要用10年的时间和国际接轨，就需要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。”
领导者的四个境界
管理不只是领导
《浙商》：领导与领导者有哪些区别？
鲁柏祥：生活中我们总是习惯把上级叫“领导”，实际上领导不等于领导者，领导也不等于管理。在英文中，领导是“leading”，而领导者是“leader”。其实，领导是一个系统，由领导者、被领导者与相互关系3个要素组成。如果把领导理解为领导者，那管理就变成领导者的事了，他们也不会考虑用什么样的方法去对待什么样的下属。
领导也不同于管理，管理的概念比领导大得多。通常，管理有计划、组织、领导与控制4个职能，领导只是其中的一个环节。如果说管理只做“领导”的工作，那么计划、组织与控制的职能就缺失了。现实中很多管理者背着手说说话，号称“君子动口不动手”，他们轻易地做决定、提要求，而不是进行严密地计划、组织与控制并使事情落实，这样达成目标的效率也会明显降低。
英文“leading”是进行时态，表明领导是一个过程，管理过程自始至终都贯穿着领导。因此，优秀的管理者一定是个优秀的领导者，反之则不一定。《浙商》：管理者与领导者也不一样吧？
鲁柏祥：我们通常把一个单位核心层的人员称为“领导者”，也就是平时所说的“领导”。一个单位管理者的数量往往比领导者多，但是我们通常把直接上司都叫领导，结果单位里都是发号施令的人，而没有真正意义上的管理者了。领导的本质工作是突破
《浙商》：鲁老师怎么理解“领导”？
鲁柏祥：“领”指的是告诉他方向与目标，“导”指的是路径，领导就是去领他去导他，领导侧重于决策与战略。领导的对象是人，强调人与人之间的关系。与“领导”相比，平时我们讲的“管理”，更多是强调“理”。
万事万物本身都存在熵。熵泛指体系的混乱程度。我们知道，匀质的东西一定是没效率的，有效率就要让它动起来。怎么让它动起来呢？提高是要用力气的，掉下来是不需要努力的。正如我们说的坏与懒是不需要学的，天性就是这样。提高是生，掉下来也是生；而提高的生，生命力越来越旺；掉下来的生，是走向死亡的生。如果是水平移动，移的时候是在动的，一停下来就是死的，所以没有提高的水平运动也是一种走向死亡的运动。
企业也是一样，如果不提高，就会面临两种情况：一种本来已经死了，另一
(本文来自：WwW.xiaOCaofAnweN.Com 小草范文 网:多维视角下的公共管理)种则是趋向死亡的运动。企业有两种活法：一种是不断提高，生命力越来越旺，结果是生的；另一种是想办法让它往下掉，掉的过程看起来是活的，结果却是死的。
《浙商》：在企业的向上运动中，领导要做哪些事呢？
鲁柏祥：向上，到后面需要的力气越来越大。在发展的过程中本身的质量会加大，向上变得越来越难，就更加需要突破。领导的本质工作就是突破，强调创新。领导者自身是一家企业的天花板，很多企业长不大，就是因为领导者没有突破了，境界提不高。既然领导者没有提高，下面的路在哪里都不知道了。领导者不想吃肉了，下面的肯定连汤都没有了。
领导是一门艺术，如果你已经到了天堂，而下属还在人间，他们看看天堂那么高，天梯也没有，反正走不了，那就不去了。
领导者的境界
《浙商》：既然领导者是一家企业的天花板，那么领导者如何提高自己的境界呢？
鲁柏祥：领导者提高境界，应当从愿力、智力与体力三个力下手。为了企业不往下掉，就要管住它的熵增，让它从混乱走向有序，从熵增走向熵减。与领导不同，管理的对象是事而不是人。人本身也是存在混乱的，真正自觉的人很少，这时就更需要领导了。
在《西游记》中，唐僧是有愿力的，孙悟空有智力与体力但愿力不够，唐僧用愿力引导孙悟空。猪八戒体力为主，智力不足，而愿力也始终不强，老是被管着。沙僧根本不知道什么是愿力，基本上只有体力，白龙马更是这样。唐僧是负责目标、战略与队伍的领导者，解决“到哪里去”的问题；孙悟空是管理者，解决“怎么去”与“让谁去”的问题。
《浙商》：领导者的境界有哪几种类型？
鲁柏祥：领导者的第一层境界是职位与职权，实际上是狭义的管理角色。这些人“心中有事，目中无人”，不讲人际关系，不留情面。但事是人做的，如果下属的眼里也只有“事”，因为你是上级所以听你，如果你不是上级他们就不听你了。这样的管理者缺乏情商，但职业精神尚可，应该从事主要对事的基础管理工作。
领导者的第二层境界是能力，本质还是对事，他们的能力强是做事能力强。下属在做事上会听你的，听的是做事的方法；他们会佩服你的能力，却未必佩服你的品德。一旦你的能力不是下属所需要的能力，下属就不需要你了。我们平常所说的专家型领导者，实际上也是不够的，只有既懂做事又懂做人的人才能成为真正的领导者。
领导者的第三层境界是尊重与培养下属，你没把下属当作做事的工具，下属因为能力提高而尊重你。他们的心里不仅有事还有人，所以下属眼里也是有事又有人，有人就有“领导”了。我们说，下属就是领导干部的一面镜子，领导者有什么，下属也有什么。
领导者的第四层境界是人格魅力，他们强调自身的修为，往往以身作则。这样的领导者是下属的楷模，下属因为你的为人而由衷地敬重你。
作为一名基层管理者，如果没有从第一层到第四层的修炼，很难成为高级领导者。越是优秀的管理者，他们的权力越是强调威权而不是职权。这样的人即使不在其位，人们对他照样尊重。作为领导者，要想办法从威权上作提升。有些老板，现实已经把你推到领导者的位子上，但不要以为在这个位子上就是领导者。
领导者的权有两个来源，一是组织赋予的，二是下属赋予的。优秀的领导者，应该更珍惜下属赋予的权，而少动用组织赋予的权。
冲破挑战：开发领导力的重要性
在全球经济不确定性加重的环境下，合理的继任计划和人才结构能帮公司获得竞争优势。
对任何企业而言，拥有一个强健的领导层已成为不可或缺的事情，在现今不确定性加重的全球经济环境中尤其如此。伴随着更多即将到来的挑战，拥有良好的高管人才已成为企业安然度过艰难时期尤为重要的条件。
然而，这一需求却远远大于能胜任高管职位的人才供应，企业因难以觅到高管人才而发出的抱怨不绝于耳。
那么，企业该如何解决这个问题？
事实上，企业可通过不少方法来提高其现有高管或潜在高管的学识和能力。 首先，企业需要意识到符合高管职位的人才必须具备一些非常基本的技能、能力和知识基础。掌握并胜任高管职位所需的能力体系要求，对有志进入公司管理的员工个人的未来发展极为重要。这些能力包括智力以及外向和严谨的性格特质，此外还有口头表达能力、流畅的英语以及晋升至领导层的意愿或动力。
其次，企业需尽早确认哪些人具备晋升至领导层的潜质。有很多方法可用于辨识人才的资质，但最有效的还是根据当下的表现以及过往的职位进行判断。此外，企业和员工自身也可采用自我评估工具审视这些潜在人才在各项基本资质中的优势与不足。
第三，企业需要意识到正规教育的重要性。为了让员工全面系统地了解企业如何运作，企业必须为员工提供基础的商业教育。市场上已有许多领导力开发课程和教育方案，这些课程的目的在于促进领导力的发展。企业应鼓励雇员参加高管教育课程（包括长期和短期课程）来提升个人能力。
第四，一旦确定了具备潜质的雇员，企业应提供各种机会来引导和提升他们的职业能力。研究结果表明，通过激励员工完成富有挑战性的任务来拓展能力是一种相当有效的途径，即便他们可能遭遇失败。此外，企业也应鼓励员工担任或被调配至其他岗位，借此增进他们对公司及运营方式的了解。
更重要的是，为顺应全球一体化趋势，企业管理层获得接触不同的文化和企业的机会，以及分派到国外的工作经历正变得日趋关键。
第五，企业可通过来自上司、同事、导师，甚至教练的建议和反馈来帮助员工发展。这种类型的关系网是一种强大的发展机制。
最后，企业应鼓励员工培养全球观及深入了解国际事务。通过旅行和分派海外任务也有益于增加员工的见闻。
由此可见，企业可通过多种方法培养自己的领导人才。
但问题是，企业是否采用了上述任意方法？
许多企业仅采用了一部分，并非全部。值得一提的是，当企业采取行动时往往为时已晚，以至于当高管人才需求突然出现时因措手不及而蒙受损失。
为什么会出现这种情况？笔者认为，企业之所以没采取这些方法，出于如下原因：
第一，上述许多培养计划费用不菲。例如，企业必须为派遣到国外的高管支付房租、子女学费及其他后勤费用。
第二，许多公司尚未建立任何识别和发展高管人才的正式培养计划或路径。相反地，人才的培养取决于员工的自主性，企业一方几乎不参与。这种情况在小型企业里尤为常见。
第三，企业内部可能无法提供这样的资源，甚至将其外包。这种情况在小型企业里颇为常见。此外，企业很可能因害怕员工离职使企业的投资付诸东流，因而不愿将太多资源用于人才培养。
但凡事都得有个权衡。
企业可以顶着人力资源投资的风险培养高管人才，也可以选择冒另外一个险——在需求出现时可以晋升到高级管理岗位的人才短缺。在当下暗淡的商业环境里，后者的风险似乎更大。
作者简介：理查·阿维（Richard Arvey）是新加坡国立大学管理学院组织与管理系教授，专业研究方向为与工作、雇主相关的课题，如业绩评估、员工激励和工作满意度等。
CEO三大制胜法则 作者: 林正刚
危机就在拐角处
有很多企业改革失败是因为被逼才改革。企业发展很好的时候才有条件去改革，可惜通常人都沉醉在自己的成功里面，不知到危机就在拐弯处，所谓昨天的成功是今天的失败，居安思危真是至理名言。
到今天，我相信很多企业还是在犯这个错误。
在企管的时候，我养成了一个“健康危机感”习惯，当我看不见问题时候，我反而会担心，记得当年我们队伍负责奥运会网络安全时候，我不断要求队伍不能做被动安全措施，一定要主动出击去寻找安全漏洞，其实做人也是一样，千万不要怕问题，问题很多时候也是机会，看不见问题或避开问题才是真正的问题。沟通与协作
在国外受教育时候，我发现一个新的挑战，特别是入大学之后，那就是你的成绩在某程度上要看你的做人做事的能力，闭门念书绝对做不好。很多的考题都是要求你小组合作，如果不能沟通，不能合作，成绩就很有限，这个要求跟现实的工作环境就很接近了。
作为一个职业经理人，协作的能力与做事的能力基本是成正比的。
这段时间我看过不少企业，发觉很多企业的问题都是一样的，只是出现在不同时间与地点，我相信原因是问题都是源自部门之间的协调与沟通而来的，所谓的管理机制就是将这些协调与沟通固化，但固化会容易僵化，解决了一些问题，别的问题又出现了，所以人的协作心态与沟通才是解决问题的根本。
CEO法则
有一个CEO问我，要修炼到什么程度才算是到家，我说：当你真心承认一切的问题都是你引起的，一切的错误都是你犯的，下属表现不好是你引导不好，成功都是别人的，到你有这个能容宇宙的心态时候，那就差不多了。
CEO要先懂得管好自己，他要授权给管理团队的成员管好企业不同部分，他要授权给CFO来管好财务，自己也是受管理的一部分，只有这样才能发挥管理团队的力量，才能用各人的长处来互补，这样才会真正有一个团队，不让人管的CEO只会累死自己，闷死别人。
CEO需要找生意，但同时也要“管理”成本。管理成本一定先开始有一个预算，一切都要根据预算来执行，预算一经定下来，就应该是神圣不可侵犯，不能
篇三：社会管理法治化体系的多维视角研究
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社会管理法治化体系的多维视角研究
作者：柏巍
来源：《法制与社会》2014年第32期
摘 要 社会管理法治化的实现要求我们必须始终坚持以法治导向，坚持以科学立法为前提，不断建立、健全有利于改革发展的稳定、有利于民生、民权的法制体系；坚持以有法可依为基础，；坚持以严格执法为关键，牢固树立“一心为公，执法为民”的理念，积极推动公共权力在法制范围内的有序运行、各项工作在法治轨道上稳步推进；始终坚持以公正司法为保障，严格贯彻并执行宪法和法律，坚持公民在法律面前一律平等，坚决维护社会主义法制的统一、尊严和权威，保证司法机关依法行使独立的司法权，使国家和人民的利益得到充分保护，使社会的公平正义得到充分体现。
关键词 社会管理法治化 行政法治 社会管理创新
作者简介：柏巍，中国共产党长春市委党校法学教研部，讲师，法学硕士。
中图分类号：D920.4 文献标识码：A 文章编号：1009-0592（2014）11-198-02
党的十八大报告对于我国民主法治建设的表述中，就已经首次提出要实现“社会管理法治化”，而十八届三中全会则是这一理念的具体化。这表明党将会更加注重法治在社会管理中的保障作用，更加注重培育现代社会的法治精神，更加注重深化法制宣传教育，形成善于运用法治思维思考问题、通过法律渠道反映问题、主动采取法治办法解决问题的良好、浓厚的法治文化氛围。然而，社会管理法治化的实现需要一个长期的过程，建构社会管理法治化体系同样是一个庞大、系统的工程。体系，是指若干有关事物或思想意识互相联系而构成的一个整体。从社会管理法治化体系的现实需要来看，具体则需要通过以下几个方面来审查：
一、法治意识层面
法治就其本质而言，来自于公民对于具有最高权威的法律的内心信仰，并真正奉之为自身的行为准则。法律信仰是人们认识到法律精神和领会法律精神的情况下自觉地而非强迫性地尊重、遵从法律。当前，我国正在加快建设社会主义法治社会，法治是我国的治国方略。这意味着一切社会管理活动都不能脱离法治的轨道，依法进行社会管理是社会管理创新的实质内涵。在社会主义法治框架下推进社会管理创新，首先要以法治理念为指导。只有遵循一定的法治理念和原则，才能确保社会管理举措的合法性和实效性。要实现社会管理法治化就应该达到以下几个层面的法治意识要求：
首先，法律至上。法律至上就是法律最高，所谓法律最高，即法律具有最高的权威性，人人受法律的支配，人人只受法律的支配。法律不仅约束着每一个人，而且制约、监督、管理着整个社会，把全部的社会生活都纳入到一个制度化、规范化、法律化的框架之中，所有的人、