篇一：离职率分析报告
2009年度员工离职率分析报告
一、分析目的
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。
二、数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数
三、离职数据分析
为更全面地反映2009年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职级离职率等四个层面进行分析。
（一）年度离职率（总体离职率）
2009年度总体离职率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%
从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（15%）。因公司今年未有大的项目启动，工资实际降低，加上合同到期不续签等现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
（二）各月份离职率（具体数据见下图）
从以上数据上看，公司在2009年上半年度离职率较高，下半年度离职率呈现平稳。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。 第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。
（三）各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图：
从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
（四）各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图：
从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2007年度总监级人员的离职总人数为4人，
占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。
一、 员工离职因素分析
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。
（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
（一）建立员工职业生涯规划。
由于建筑施工企业的性质特殊，企业内部岗位少，晋升途径狭窄，远远不能满足员工的心理需要。要想改善这种现状又能实现组织结构的扁平化管理，可以在企业内部建立任职资格体系，规划员工在企业内部的职业生涯，拓宽员工职业发展空间。让员工可以通过业绩来实现自身价值，从而满足其受尊重的需要，加大其心理满足成分。
（二）定期调查员工需求，逐步建立个性化福利体系
企业是由多个个体组合而成的。而不同的个体之间存在差异，这种差异经常表现为不同的需求。只有深入现场，通过调查分析他们存在哪些需要，将这些需求进行归类，同时总结我们现有福利项目，将两者进行对比，考虑企业承受能力和发展步骤，逐步建立个性化福利套餐。员工可以根据自身的实际需要选择适合自己的福利套餐，使员工劳有所得，住有所居，病有所医，老有所养，解决其后顾之忧，安心去工作。
（三）改革现行薪资激励体系
（四）加强员工关系管理，引入心理援助
（五）总结企业文化，加强氛围影响
（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面
篇二：公司离职率分析报告以及解决方案
公司离职率分析报告以及解决方案
截止2012年12月末，12月份公司离职员工共计189人，已提交离职申请并且办理离职手续78人，发放旷工通知书57人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。离职率为
6.6%。
总体来看，本月流失率比上月离职率1.6%有较大上升，共计增加了5.0%。值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到179人，占公司月度离职人数的94.7%。已提交离职申请并且办理离职手续72人，发放旷工通知书53人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。
员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。
一、公司离职率分析
12月份，生产、行管、研发、营销四个系统离职员工共计189人，其中：生产离职7人、行管离职2人、研发离职1人、营销离职179人。
1.2 离职员工职级构成
图一，公司离职员工职级构成 图二，营销系统离职人员职级构成
二、离职员工信息分析
从学历层次看，本月度公司离职员工共有硕士及以上2人，本科54人，专科93人，中专及以下40人。
从司龄层次看，本月度公司离职员工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。
三、营销离职员工劳效分析
从营销员工劳效上看，本月度营销离职员工共有管理人员11人，3万以下劳效6人，3—5万11人，5—8万9人，8万以上4人。流失的员工主要集中在3万以下的劳效层面，这部分员工的流失对公司的业务拓展影响不大。
四、离职原因分析
通过人力资源部与离职员工的访谈，我们得到如下几点意见反馈：
1、从离职主要原因看：总体上人员流失率较高，以营销代表为主;同时销售干部流失情况也较为严重;主要是因为公司营销系统改革，部分人员在改革过程中被淘汰，这部分人员占营销总离职人员的63.69%
2、从销售业态上看：口服制剂市场的离职率明显高于其他销售业态，在离职人员中占比达28%。3、从公司的管理看：一年以下的销售人员共计103人，比例偏高达57.5%；由于公司的营销改革被淘汰的人员较多，说明我们应该更关注新员工培养，1-3年的营销人员也高达60人。对于这部分人员应该值得管理者的注意。
4、从公司劳动关系来看：首先，营销系统离职员工的离职申请提交率很低，主动或者被动提交离职申请的人员占离职总人数的40.2%，希望各部门负责人在已确认员工离职时能够积极督促离职员工尽快提交离职申请或者及时与区域人力资源主管联系，降低劳动风险。其
次，营销人员离职流程发起后，各部门签批的速度问题，12月共有72人提交离职申请，目前仍有21人停留在所在区域领导的审核过程中，14人停留在财务固定资产。这在离职办理时间上给公司造成了很大的被动。
1.6 营销人员离职原因
通过离职员工填写的离职调查表可以看出，多数离职员工是因为公司福利，职业发展机会、工资等原因而选择离职。
五、改善建议
1、加强对营销人员，尤其是一年以内和还在试用期内营销人员的成长；加强对他们技能的培训，夯实市场方面的基础工作，在办事处建立相应的帮扶机制，做到资源共享，信息共享。
2、加强对核心营销人员的综合能力提升，留住人才，并且培养后备人才。
3、对销售干部，尤其是1年期内的干部，要加强销售管理方面和技能方面的培训，学以致用，使年青干部尽快成熟，提高业绩，保持团队的稳定。
4、人均劳效偏低，在增加人员的同时，要合理配备资源，提高劳效。
留人留心企业需要具备的几个“钱”
企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。
企业是否在前进 企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。 有无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。
员工个人的潜力 每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。俗话说：不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，所以，企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。
科学的金钱待遇 金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人，关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。
员工跳槽原因及其对企业的影响 员工跳槽的个人原因
【图解】
员工跳槽并不全是企业的原因，也有自身的原因，具体而言，包括上图中所示的几点内容。需要注意的是，很多个人原因是和企业原因紧密联系的，企业原因的存在往往导致个人原因的产生。 员工跳槽的企业原因
【图解】
对于企业而言，寻找导致员工跳槽的企业原因对于留人留心更具有实际意义。具体而言，如果企业存在图中所示的几点内容，就有可能导致企业人才的流失，因此需要时刻注意，关注这些因素是否存在。 员工跳槽对企业的影响
图3---4员工跳槽对企业的影响
【图解】
员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体，员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员工
的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。
加强内部沟通交流的“葵花宝典
1.及时宣导公司政策通知
要想做好内部交流和沟通，首先要及时宣导公司政策、通知，可以通过如下的方式： 通过新闻组、内部网、电子信箱等方式解释公司规定； 对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正； 及时回答员工有关管理的各类问题； 及早宣布节假日安排；
要让公司的各级员工认识到，让全体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，不能报喜不报忧；
要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和反馈作为每人每天的重要工作内容；
同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道； 同员工的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向性； 对员工意见、建议的答复一定要有时限性； 2.积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化
至于如何积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化，可以参考如下的方法： 通过撰写文章宣传企业文化和团队文化；
通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观；
通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通； 及时进行员工关注的“热点问题”的研究； 时常组织庆功会、聚餐会进行沟通； 积极配合公司组织各类社会公益活动；
在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）；
在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办party等。
3.及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件
及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件也是一种很好的沟通方式： 各级主管应努力做到每封信必回，及时回复；
及时处理当日投诉的事件，调查投诉原因和提供解决问题的办法； 收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；
选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况； 凡是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动； 适时开展员工满意度调查；
4.加强公司内部网的管理
加强公司内部网的管理，有如下的方法：
及时上传部门成就、合同签署简讯，及时对公司所取得的业绩予以宣传，使之成为公司政策宣传的好渠道；
及时撰写、发布稿件和公司简讯，使之真正成为公司内部的沟通桥梁，及时更新版面和内容；
设立奖励措施，鼓励下属积极写稿参与内部网的建设；
加强内部网管理、资料输入和日常管理的规范化，创建一个高质量的内部网，努力做到专业化；
充分发挥ｂｂｓ的功能；
努力实现内容的多样化，丰富充实现有栏目；
5.定期组织沟通会听取员工意见
定期组织沟通会听取员工意见，可以参考如下的具体操作方法：
争取每天安排出一至二小时与员工谈话、征求意见；
争取每月与本部门的全体人员沟通一次；
争取每季度与公司高层领导沟通一次；
邀请其他部门的员工代表参加某专题的座谈会；
定期主动收集对公司各项服务管理的意见和建议；
中午午餐时与其他部门经理、高层领导在一起吃饭；
每周定期召开工作例会、汇报会；
通过人力资源部邀请各类员工与高层见面；
实施“开门政策”，鼓励员工随时可进入办公室与高层沟通；
设臵“建议奖”，鼓励员工通过与高层沟通为公司的发展出谋献策。
6.切实做好员工辞职切实做好员工辞职时的面谈
切实做好员工辞职、离职时的面谈，也是非常重要的：
确实了解员工辞职的真实情况、特别原因；
属于自己的原因造成员工流失的，务必改进管理工作，防止更多人才流失； 如实向公司高层反映下属离职的原因和情况并提出改进工作的建议；
加强防范措施和采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。
7.为员工提供咨询服(本文来自：wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:离职分析报告及后续改进)务
为员工提供咨询服务，是沟通的深化和提升：
为员工提供各类工作和个人发展、生活方面的咨询；
通过内部网等方式对员工所提出的热点问题进行及时解答；
帮助员工处理好感情上、生活上、工作上的苦恼、压力，解决员工的后顾之忧； 借助专业咨询公司为下属提供心理咨询、精神咨询；
及时更新公司电话簿，让员工在需要时能找到公司相关人员；
规定凡是公司重要岗位的管理人员手机必须24小时开机。
8.加强在沟通方面的员工培训
提高工作效率，增强全员的沟通能力是一项必要的工作：
踊跃参加有关沟通的课程，特别是鼓励下属参加以提高沟通质量；
努力提高个人的沟通素质，加强员工关系、拓宽沟通渠道；
收集案例分析，宣传好的典型，介绍著名外企的成功经验；
请公司行政、人事、财务等支持部门全力配合自己部门的工作，提供人力资源管理和员工沟通管理的支持；
在新员工职前培训中突出强调沟通技巧； 及时表彰沟通优秀的员工。
9.及时表彰沟通优秀的员工
经过培训之后，还要及时表彰沟通优秀的员工：
及时表彰在沟通领域中有“闪光点”的员工；
经常向公司管理部门反映沟通表现出色的员工；
大力宣扬和表彰本年度/季度在沟通方面有突出表现的员工和部门；
设立专项奖、特殊奖鼓励沟通好的员工。
10.加强与办事处加强与办事处外地分公司的沟通联系
公司与分公司和外地办事处的沟通也是不可忽视的：
通过各种形式沟通、交换意见、讨论管理问题、分享好的案例和经验；
凡是外地分公司的邮件、传真和电话必须当日处理、当日反馈，不解决问题不能回家。
11.加强与员工家属的联系
除了要做好员工之间的沟通，还要做好与员工家属之间的联系，增加员工在感情上与企业的粘合度：
鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司；
发年终奖或开表彰大会时邀请家属上台领奖；
组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。
12.开展丰富多彩的员工文化体育娱乐活动
各种丰富多彩的文化体育活动是增加员工之间沟通的简单易行的方式：
举办各种文体活动、舞会、圣诞节活动、爬山、游泳、球赛、保龄球、春游、秋游、团体外出参观旅游等；
参加各种联谊会、英语沙龙或俱乐部；
组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛；
将员工优秀作品印刷成台历、挂历；
成立各种文体俱乐部（音乐爱好者俱乐部、沙龙、dvd碟友会、球队等）； 举办小型运动会，组织team-building活动 ；
组织与外单位友谊比赛。
13.适时组织公司的大会
由于公司规模大、人员多的关系，文化娱乐活动的参与者，毕竟不是全部，因此，适时组织公司的大会也是一种增进整体意识的沟通方法：
组织年庆或对公司具有重要里程碑意义的庆祝会、庆功会；
组织年餐会并将年餐会变成一个沟通强化会；
完善工会/员工代表大会/员工服务委员会职能，定期召开会议讨论与员工密切相关的问题。
篇三：近期员工离职情况分析报告
近期员工离职情况分析报告
近半年离职人员合计87人，其中离职的正式员工为41人，其余46人均为新员工（入职不满半年）的离职。
分部门统计：
图1：X轴为涉及部门，Y轴为涉及人数。
分月份统计：
1086420
2月
3月
4月
5月
6月
7月
图2：X轴为涉及月份，Y轴为涉及人数。
（详细名单附后）
人力资源对所有离职人员的离职原因进行了梳理，试用期员工的离职原因进一步细化分为：
1、不能适应现有的工作环境，不能融入现有的团队，自感无法胜任现有的岗位。涉及人数11人，约占25%的比例。
2、员工在入职前的定位不明，以待定的状态招进来后，在较短的时间内，因公司或个人的原因导致仍然没有合适的岗位，从而导致的离职。涉及人数2人，如：邱琳、卢伟，约占4.5%的比例。
3、试用期员工在应聘时没有正确地估计进公司以后的劳动强度和难度，造成进来以后严重力不从心，或者与预想相差甚远（现实与期望的差距过大），进而提出的离职。涉及人数19人，约占43%的比例。
4、新员工在试用期内无法达到公司的考核要求，无法如期转正，甚至一再延长试用期仍然达不到转正条件的，由个人提出或公司劝退的离职。涉及人数5人，约占11.4%的比例。
5、因达不到预定的技术岗位标准，三个月试用期满后退而求其次，暂以生产级别转正，三个月后仍然在技术方面没有提升，自己又不甘于从事生产一线的工作，于是提出离职。涉及人数2人，约占4.5%的比例。
6、工作压力过大。这一部分，人力资源已经在每周一次的新人跟踪过程中对此进行了关注，对外界原因造成的工作压力进行了一定程度的排解，但是仍不排除员工个人适应能力有限造成的个体工作压力过大。涉及人数1人，约占2.3%的比例。
7、员工个人有了更好的出路，比如考上国家公务员或更稳定的岗位。涉及人数4人，约占9%的比例。
其他隐性的原因（涉及人数及所占比例不详）：
8、工作任务交待不清。这种情况分为两类：招聘时的表述不清，造成新员工产生欺骗感，于是对公司产生怀疑的态度；到达目标岗位后主管领导在分派任务时含糊不明，造成新员工无所适从。
9、无法与直接主管建立良好的工作关系，没有安全感而造成的离职。
10、没有足够重视新员工的第一感受。比如没有在新员工到来时表示热烈的欢迎，这个欢迎应不仅仅是来自人力资源工作人员的欢迎，而是应该扩展到员工所接触的每一个部门，尤其是目标岗位部门的欢迎。部门领导对新员工的到来若无其事，不作一点安排或准备，甚至没有提前准备也不及时表示尽快落实办公设施，会给新员工造成认为自己是多余的、不受重视的感觉。
11、没有合理地安排入职程序。正确把握新员工接受新事物的节奏，在入职培训的安排上，避免出现以流水线方式不停歇地让新员工了解企业的情况。给新员工一个合理的适应期。
12、对试用期员工，在向其强调发展为正式员工的职业道路上做得不够，没有帮助新员工树立强烈的转正即为现阶段首要目标的意愿。
正式员工的离职原因大致分为：
1、平时表现比较优秀的老员工在某一个岗位停留的时间过久，对现有的工作岗位产生了严重的疲惫感，且自感在现有的岗位上无法进行提升、向往更富于挑战性的工作的情况下提出的离职。涉及人数2人，约占5%的比例。
2、老员工在绩效考核中连续排名靠后，由部门经理和人力资源商议后，劝其转岗，而员工个人不愿意接受新的岗位而造成的离职。涉及人数9人，约占22.5%的比例。
3、老员工在公司内的职业生涯模糊造成工作没有动力和激情，自己又不愿虚度光阴，感觉公司没有适合自己的位置，自己没有办法在公司有更好的发展，进而提出的离职。涉及人数8人，约占20%的比例。
4、员工个人有了更好的出路，比如考上国家公务员或更稳定的岗位。涉及人数4人，约占10%的比例。
5、长期工作压力或强度过大，自感身心疲惫，不愿继续承受而提出的离职。涉及人数6人，约占15%的比例。
6、因与公司内部员工建立恋爱或婚姻关系，为遵守公司的潜规定自发提出的离职。涉及人数2人，约占5%的比例。
7、进公司后，因工作过失，公司决定安排其到生产一部锻炼，但是因在此期间个人表现仍然欠佳造成公司各方面都认为其无法适应其他的岗位，于是长时间安置的车间从事生产，造成与个人的职业规划相左，提出的离职。涉及人数1人，约占2.5%的比例。
8、因不满现有的待遇，或对主管领导存在看法，认为环境无法改变、个人才能无法发挥、升职无望而提出的提出的离职。“主管问题”据统计主要有：主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则，要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力；主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。对下属缺乏必要的理解；主管任人唯亲、拉帮结派，对"异己"打击报复；主管只想要功劳、不敢承担责任，胆小怕事。
将错误和责任推委给下属。常常让下属当其"替死鬼"；主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏。为求心理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任。如果主管出现脾气暴戾、心情反复无常、心胸狭窄、报复性强、缺乏对人尊重、只注重错误和失败，看不到下属的努力和成绩，那么作为下属很难服从和信服这样的上司，必然没有办法踏踏实实地做好工作。涉及人数3人，约占8%的比例。
9、中层管理人员的人事变动没有严格的程序和很强的说服力，造成部门人员对新任领导的尊重度和服从度降低，在处理与领导的关系上难免会出现这样那样的问题，在公司这种评价主要来自主管领导的制度下，必然会感觉到自身的工作存在威胁和不稳定因素，于是采取“躲”开的策略，寻找机会调换到其他部门工作。涉及人数不明，但据专业人力资源数据显示，这个因素确实占不小的比例。
10、工作压力大，自由支配时间少，业余生活单一，工作外的人际圈子太少，给很多尚未解决个人问题的员工带来来自家庭等方面的重重矛盾，迫于压力而提出的离职。涉及人数2人，约占5%的比例。
11、长期出差在外的员工在没有办法处理好工作和家庭两者之间的关系的情况下，在最终抉择时选择保家庭弃工作造成的离职。涉及人数3人，约占8%的比例。
人力资源后续工作注意事项：
1、 进一步建立和完善公正平等的用人制度。
2、 职位空缺或晋升应先内后外，但必须控制内部招聘的比例，规范内部招聘程序，限定内部竞聘 条件，特别是在人事变动较大的情况下。内部招聘机制是激励员工提升自我，强化员工对公司不同岗位工作熟悉程度的有效措施之一，但是内部招聘同样也是造成企业内部人员流动量过大的因素之一，一个岗位人员的变动引起的是一连串的人员变动，这样造成的是一连串的关联员工、岗位的调整，势必会带来至少两人以上的员工要去适应新岗位。至于能否尽快适应新岗位，尽快适应新的情况，以及人力资源和关联部门方面的培训工作的大量增加，这些带来的是隐性的人力成本的增加、甚至浪费。所以在以后，内部竞聘的条件会增加一条：必须是正式员工，且在现有工作岗位上至少已满一年。
3、 依照劳动法加强劳动合同约束。现在的劳动合同对于员工的离职基本上没有设置障碍，几乎是 “来去自如”的状态，这样不利于工作的稳定，应修改完善劳动合同的约束条款。
4、 修订企业福利待遇制度，对中层干部和技术、销售骨干群体设置长远的利益稳定员工。
5、 现有的经济激励做得已经比较到位，现在需要补充的是在干部中，特别是中层干部中要宣贯重 视精神激励方法来激励员工的工作积极性。
6、 加强员工职业道德教育，使员工自发地在比贡献，树正气上下功夫。
7、 在企业内部实行轮岗制度，有利于员工之间相互配合与相互了解，提高工作效率。 8、 重视文体活动的开展和对外联谊活动的开展，给单身的员工创造条件，关心员工做到事无巨细， 让员工后顾无忧。增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。
9、实行感情管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助。
10、把重点放在职业发展上，注重员工的职业生涯开发管理。拟定相关方案，帮助提高员工技术， 丰富工作经验。通过对员工的心理潜能开发、生理潜能开发、智力开发、技能开发等等，使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、工资等遇得到改善和职务职称得到升迁等有一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸引人，能留住人，有发展前途的企业。
11、不要让优秀员工在同一岗位上工作时间过长。每隔一段时间调整优秀员工的工作，给他们安排 更好的具有挑战性的岗位或丰富工作内容，使其保持持续的工作兴趣。
12、保持中间管理层的稳定性。如果某位优秀的管理人员离开了企业，员工流失几率会翻一番；给 企业造成负面影响的是优秀员工的离职。
13、建立科学的员工绩效考核或评估机制。只有让员工既看到员工的待遇，又看到员工对企业的贡献，并且两者之间有公平合理的关系，才能有效地减少员工因横向比较感到待遇不公而流动。另外，应向中层管理干部灌输绩效面谈的重要性，促使该工作必须成为每月部门绩效考核的一部分，使员工，特别是绩效差的员工能够对自己到底什么地方不足、需要如何改进有一个明确的认识，从而工作更加有目标性。
14、设置一些员工流动障碍。比如，员工收入长期化，通过年薪制、工龄补贴或职工持股计划等使员工保持一段时间的稳定性；再如，员工待遇多元化，通过工资、奖金、福利、带薪假期、公务旅行等，
降低员工待遇之间的可比性，从而减少员工的心理不平衡。
人力资源部 2009-8-3