篇一：中国移动年度培训教育计划
附件二：
西电力建设集团公司 2011年培训教育计划明细表
1、公司中层以上领导干部培训班
2、入党积极分子培训 负责部门：政治部
3、业余党校党员教育培训
4、公文写作处理培训 负责部门：总经理工作部
5、 “三标一体”管理体系内部审核员培训
6、公司工程管理制度
7、大学生入司教育
8、消防安全知识及演练培训 负责部门：物业管理公司
篇二：企业要选出最佳的培训计划方案的方式
企业要选出最佳的培训计划方案的方式
--明阳天下拓展培训
当你提到“培训”，也许会想到当面授课、e-Learning、移动学习、教练法？？然而，并不是每种方式都适用任何场合。企业培训的目标是提升绩效，因而选择合适的培训方式跟培训计划方案的内容同样重要。
善用培训计划方案技术
过去这几年间，e-Learning的发展势头迅猛，其成长速度之快，远远超过了早年提倡者和采用者们的预期——根据GlobalIndustryAnalysts公司预测，e-Learning的全球市场规模在2015年可能达到1070亿美元之多。它的快速发展，与企业对新技能的需求、网络和移动终端的快速普及，以及知识管理的发展密不可分。大型开放式网络课程（massiveopenonlinecourses，简称MOOCs）已经让越来越多的学习内容和课程在网络上被更多人所共享，而且是免费的。传统意义上的课堂正在被“颠覆”——现在，你可以在网络上听课、讨论，同时用传统的方式完成作业。
高管培训计划方案项目同样也受到互联网趋势冲击。尽管相较于已经蓬勃发展的MOOCs，企业培训计划方案还没走得这么远，但企业培训计划方案也正在逐渐适应这种线上/线下混合的培训计划方案模式。毕竟，时间就是金钱，在线培训计划方案能大幅减少学员的时间花费和成本，这大大提高了培训计划方案的吸引力。
首席学习官们应该懂得利用科技来为企业创造价值。例如，农民
保险公司CLO兼高级副总裁安妮特·汤普森强调，应该通过各种培训计划方案技术的混合，建构出一种持续性的学习环境，来持续提高员工的绩效。“我们的所有培训计划方案都是混合型培训计划方案，综合运用了在线学习、面对面培训计划方案、绩效支持系统、教练技术等，有些情况下还加上社交网络。”
找出最佳方案
当需要在众多培训计划方案技术中做出选择时，CLO们会权衡许多因素，包括成本、时间和有效性等，以找出最适合的方案。由于每种培训计划方案方式都有各自的强项和弱点，CLO必须在各种因素中做出取舍——关键在于各项因素的优先顺序。
家得宝（TheHomeDepot）学习副总裁托马斯·斯帕尔（ThomasSpahr）的任务是让大约30万名员工充分了解公司的4万多种产品，这显然并非易事。为了做到这点，他和他的培训团队把每一次培训简化为员工能够一口消化的“小微”模块。“我们评估该投资哪些培训课程时，判断的标准是相关知识需要运用的次数、频率以及知识本身的复杂度——换句话说，这项任务或者产品，对于家得宝而言有多重要？所有学习内容只有在符合这一标准的前提下，才会被开发为培训课程。如果某些知识只不过是‘知道很棒，不知道也没差’，那么我们只会把它们安排在绩效支持系统中作为辅助。”
在选择培训技术的过程中，成本是考虑因素之一，但最根本的决策依据永远是培训的有效性，以及众多跟学习效果相关的因素。例如，倘若需要培训的是某种技能，那么往往面授效果最好；如果要培训的
是知识，那么可以更多地通过网络、绩效支持系统或远程教育方式进行。e-Learning在技能建构和评估学习进度等方面能发挥最好的效果，让整个培训团队跳脱线性培训的思维，而把学习视为一个全方位、整合性的过程。“我们愈来愈多地用模拟技术来进行技能培训——从单纯地传授知识，转向评估学员实际的行为改变。不用担心学员不能真正运用我们所培训的技能来完成工作，因为在这一过程中，学习自身就包含了柯氏四级评估第三级（即行为评估）的衡量。”农民保险公司的CLO汤普森说。
证明培训的价值
CLO们很早以前就已经意识到，只有证明培训为公司带来的实际价值，培训工作才能得到高管层的继续支持。而信息技术的进步，使得我们能够在培训过程当中更加精确地观察、记录学员的行为和绩效改变，甚至培训对公司整体效益的影响等等，这将能够进一步证明培训工作的价值。
像联邦速递的培训团队会定期跟公司高管团队会面，以明确公司当前的业务需求以及相关的培训议题。其CLO班尼特表示：“当我们确定了培训需求后，下一步就是找到合适的方式来评估培训效果，并判断需求是否已被满足。我们的一切培训投资，都有个明确的目的——提升联邦速递的财务绩效。当然，培训项目还必须跟公司的价值链，以及我们的人员/服务/利润哲学相匹配。我们公司文化的基本思想是，如果我们给予员工充分的照顾，他们就能够给顾客提供超乎想象的服务，而这最终将会给公司带来良好的财务回报。”
培训计划方案的本质就在于提升绩效，因此对于学习型组织而言，任何一个培训计划方案项目都必须有明确的企业需求。希尔顿酒店集团很重视培训计划方案投资和企业效益之间的连接，为了明确培训计划方案需求，它有一套明确的范围界定程序（scopingprocess），以识别出公司当前面对的挑战、应对挑战的思维方式、解决方案、实施过程以及可持续性等等。其CLO奇鹏说：“我们同时也和高管及其他部门保持密切合作，随时思考‘你怎么知道这需要培训计划方案’来确保我们的工作不至于失焦。如果他们都认为某项培训计划方案并不重要，那么也许它真的并非公司所需要的。”
这种对培训计划方案效果的关注，以及在投入和资源配置上的小心翼翼，在未来只会愈来愈重要。奇鹏表示，未来几年将是希尔顿学习型组织转型的关键时期，他们将会更加仔细地权衡每一项决策对企业整体绩效的影响。“培训计划方案部门的角色将会更多地转向咨询和规划方面，而具体的培训计划方案内容将会更多地从第三方供应商处购买；我们需要在每一个环节评估外购/自制内容的成本和效益。”
重视培训计划方案的具体效果以及投资报酬率（ROI）的衡量，通常能够形成一个正循环：培训计划方案效果越好，公司就越乐意投资，培训计划方案部门能够获得的资源越充足，就更能够进一步创造更大的效益。
移动学习是未来的潮流
新的多元化培训计划方案技术，给培训计划方案工作带来了新的机遇和价值。例如，家得宝公司的斯帕尔认为，移动学习
（mobilelearning）将是未来的潮流，“移动学习使得学习经验变得唾手可得，当我们的员工在与客户互动、协助他们了解产品和家居知识时，都能够随时从移动学习中获益”。
“这是令人兴奋的时代，我们开始关注社交媒体，以及实时的、非结构化的学习，还有反思和经验的分享。”农民保险公司的汤普森说，“纵观整个培训计划方案行业，我们都在持续创新，持续通过新技术的应用，带给员工崭新的体验。”
在这个时代，不同世代的员工彼此合作，多元的学习风格和地理上的分散，使得我们不得不在大多数时候采用混合式的培训计划方案方案。面对当下正在流行或者即将出现的各种新培训计划方案技术，优秀的CLO们必须懂得权衡和选择，运用各种培训计划方案方式来创造出最好的学习体验，以推动组织绩效更上一层楼。
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篇三：移动公司培训
至2006年末，江阴市共有农业生产经营户14.98万户，农业生产经营单位338个;常住农业从业人员5.2万人，农业技术人员793人;拥有大中型拖拉机466台，小型拖拉机1432台，大中型拖拉机配套农具568台，小型拖拉机配套农具758台，联合收割机312台。
移动公司企业培训管理
20世纪90年代以来，世界经济发生了深刻的历史性的变化。这些变化集中表现在信息革命与经济全球化大大推动了各国企业间的国际化竞争，中国的社会、经济和市场环境也发生了深刻的变化，竞争，日益成为企业活动的主旋律。市场竞争的核心就是人才的竞争，而赢得人才的竞争离不开领先的人力资源管理与开发系统。培训作为人力资源管理的重要职能，培训工作的质量，越来越直接地影响到企业的运行品质。
成功的企业经验里肯定有一条就是它拥有一套完备的培训体系，顺畅的培训流程，精良的培训教师资源，总是采用最先进的培训方法来培训员工。因此企业培训的高效管理，是实现培训目标的关键，是实现人才开发的基础。国际经验及以往培训中显现出的问题告诉我们，有效的培训管理应从以下几个方面入手：
一、确立培训的战略指导思想
企业在思想观念上应认识到人力资源培训的利益是无形的，其影响是长远的，必须以长远的眼光，依据企业的长期发展目标，有计划地推动。其中人力资源培训应以建立组织成员共同的远景为导向，让组织成员在共同理想、文化和企业使命的导向下，为未来目标而努力。
培训的指导思想应与企业的发展战略相呼应，这样才能培训出适合企业发展进步的人才资源。具体如下：
表1培训的战略指导思想
二、建设完善的培训制度
完善的培训制度是培训有序有效进行的保障，设计合理的培训制度，能够有力地推动培训的贯彻落实，让培训过程有章可依，有(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:移动公司培训计划)理可循，有效监督培训的完成情况。在制度设计中，应包括以下几个方面：
一）制度设计应以人为本
传统制度只是对工作进行规定，忽略了制度的对象即人的固有特点，如:感情的需求和信息沟通的需求，也忽略了人的理性的有限性和存在惰性的客观性，从而没有对情感进行规定，造成人和制度的对立，其后果是导致人对制度的反感，为制度的失效准备了条件。因此在制度设计时要以人为本，既考虑对人的惰性的约束，也照顾人的实际需求，以获取人的认同。
二）明确培训中的各部门职责分工问题
从价值链看，人力资源管理属于支援性的活动，企业的培训需要大量的人力投入，精良的培训队伍是决定培训质量的关键因素。但是，企业培训各方面的资源是有限的，如何合理有效地调动、配置各方资源，是最大限度实现培训目的的根本。应最大限度地挖掘企业内部资源，提高培训效率。可行的办法是将培训的责任分解，由不同的部门、不同的人承担不同的责任，构筑立体的矩阵式的培训体系。其关键是在合理分解培训的责任的同时，用行之有效的规章制度作为纽带，使参与培训的各级人员联结起来，共同推动教育培训的发展。
人力资源管理活动不仅仅是人力资源管理部门的活动，而是企业各个组成部门的整体活动（如表2）。
表2培训管理层级
的，人事档案和绩效考核结果，不能作为用人的全部依据。同时，部门经理承担人事、培训职能已经成为一种趋势。管理权力正在越来越多地向部门经理转移，使得这些管理者承担起更多的员工培训与发展及其它人事责任，这也使得培训本身变得更加广泛。在识别员工培训需求方面，部门经理的作用非常明显。企业正在朝着绩效管理文化的方向发展，培训需求通常要通过个人及其部门经理之间的定期讨论来确定，部门经理最了解员工的培训需要。部门经理要培养人(也包括他自己)，还要确保培训的实施。综上所述，对培训负责的人起码有三种:公司高层、培训及人力资源工作者、部门经理。
三）明确培训者的责任
培训责任人明确后，培训制度建设还要解决培训者应该担负起怎样的职能与角色的问题。归纳起来，企业的“培训者”，至少要扮演如下一些角色:
1、培训的管理者——要善于审定培训目标、制定有关政策、安排有关计划。这意味着不仅要对培训活动进行计划、组织、控制并致力于培训质量的提高，而且要与其他部门建立广泛而密切的联系，保证恰当的培训工作能够在设计、实施和评估各个环节得到有效的保障;也要在培训运作体系中建立和维护有效的指挥。
2、培训的决定者——要能够就提出怎样的培训计划做出决定。这就要求培训者在培训需求的分析、目标的设定、课程的设计、方法的选择、培训课程或活动的效果检验等方面都是个行家里手。
3、决策顾问——要能够与经理特别是高层决策人员一起，分析企业现状中的问题;评估解决问题的思路与方案;善于将这些思路对以培训去解决问题的具体方法提出建议并且设计培训计划;在培训目标和政策方面，也能够提出建议，显然，这样的顾问得是一位咨询专家。
4、培训的实施者——通过课堂教学、团队练习、群体工作、个人情况督导等方式，为受训人员提供其所需要的知识、条件、信息、绩效反馈。工作的职能可以说包括了会直接影响学习过程的所有行为。这等于说，企业需要的培训实施者，不管来自企业内部还是外面，他得是一位精通学习的专家。
四）设计培训的工作制度
为了规范培训实施的实际运作，可对培训的一些具体的工作做出计划以联结各级培训工作人员，并对其进行约束，抑制人们的惰性。具体可参照下表
表 3 培训工作制度
五）建立培训的操作制度
一个将培训责任层层分解的类似矩阵式的企业培训体系，参与其中的人员较多，素质参差不齐，仅有培训工作制度约束是不够的，还要对培训工作人员的工作进行指导，使之有规可依、有章可循。因此有必要建立包含培训质量手册、培训控制程序文件、培训及培训考试管理规定、培训常见事务工作规范等文件在内的 培训操作制度(见表4)。
表4 培训的操作制度
三、确定合适的培训模式
培训模式是培训管理的运作程序，如第一步是确定学员的培训需求还是明确培训的组织目标，第二步是制定培训计划还是制定培训战略等等。市场环境瞬息万变，任何一种不能够实现自我变革的培训模式都是无法生存的。培训模式多种多样，关键是寻找一种适合本企业发展的培训模式。企业应根据自身的规模、特点、类型等因素，选择适合本企业的一种或几种模式。
一）系统型模式
自20世纪60年代起，系统型培训模式就己经开始形成，并得到广泛的应用。系统型培训模式源于美国陆军针对教学体系设置所从事的实践和研究工作，后在英国，随着工业培训局的成立，这种模式以及由此衍生的许多形式得到了极大的促进和完善，这也是目前国内组织有意无意中采纳最多应用最广泛的培训模式。系统培训，是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下五个方面：1）制定培训政策；
2）确定培训需求；3）制定培训目标与计划；4）实施培训计划；5）对计划的实施进行评估、审核。
系统模式是在对个人或组织的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上提出来的，具有两个典型的特征：一是培训被看作是一系列连贯的步骤，二是培训不仅是个阶段性的过程，也是一个培训的循环过程。具体如图1所示：
系统型培训模式的出现和广泛运用，是培训理论发展的一个重要里程碑。它
为培训者在组织内部建立规范的培训运作体系提供了工具；使培训者认识到培训活动是一种持续连贯的行为；并提出了对培训需求的分析；强调了对培训结果进行评估的重要性。
然而，系统培训模式显然只解决了培训过程的实际操作问题，它并没有站在培训战略的高度说明培训职能对企业生存发展的重要性，也没有说明培训实施中相关各方之间的关系，例如培训者、受训者、企业领导之间的关系，最重要的是它未能突出培训职能在培养企业核心竞争力、提高企业的应变能力方面应起到的积极作用。
二）过度型模式
哈莉·泰勒在对系统型培训模式评判的基础上，提出了一个新的模式，他称之为过度型模型。如图2所示：
哈莉·泰勒将过度型模式描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统型培训模式；外环是战略和学习。愿景(期望设想)、使命(组织存在的意义)和价值(对前两者的易理解的解释)，都必须在对目标的具体关注之前确定。
应当说，泰勒的过度型模式属于探索性的模式，但它具有相当的启示意义。它保留了系统型模式作为培训指南的优点，同时又将培训放在了更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略相适应。
这一模式的弱点表现