篇一：什么是培训计划
什么是培训计划
所谓培训计划(Training Program) 是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
培训计划的作用
从某种意义上讲，培训计划的作用就如同驾车外出旅行时常需的道路指南。有了它，培训者就能够知道起点在哪，终点在哪，所要经过地方的确切位置。否则，虽可出发旅行，但却无从得知去什么地方，或能否抵达目的地。
具体地说，培训计划给管理和控制带来的好处有五条：
1、它保证不会遗忘主要任务。
2、它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。
3、它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系。
4、它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败。
5、它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一中交流和管理的工具。 影响培训计划制定的因素
在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：
1、员工的参与。让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。
2、管理者的参与。各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。
3、时间。在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。
4、成本。培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。
培训计划的类型
以培训计划的时间跨度为分类标志，可将培训计划分为长期、中期和短期培训计划三种类型。这三种是一种从属的包含关系，中期培训计划是长期培训计划的进一步细化，短期培训计划则是中期培训计划的进一步细化。
1、长期培训计划
长期培训计划一般指时间跨度为3~5年以上的培训计划。时间过长有些变数无法做出预测，时间过短就失去了长期计划的意义。长期培训计划的重要性在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置，此三项是影响培训最终结果的关键性因素，应引起特别关注。
长期培训计划需要明确的事项包括：
（1）组织的长远目标分析。
（2）个人的长远目标分析。
（3）外部环境的发展趋势分析。
（4）目标与现实的差距。
（5）人力资源开发策略。
（6）培训策略。
（7）培训资源配置。
（8）培训支援的需求。
（9）培训内容整合。
（10）培训行动步骤。
（11）培训效益预测。
（12）培训效果预测。
2、中期培训计划
中期培训计划是指时间跨度为1~3年的培训计划。它起到了承上启下的作用，是长期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物，因此它并不是可有可无的。 中期培训计划需要明确的事项包括：
（1）培训中期需求。
（2）培训中期目标。
（3）培训策略。
（4）培训资源分配。
（5）培训支援的需求。
（6）培训内容整合。
（7）培训行动步骤。
（8）培训效益预测。
（9）培训效果预测。
3、短期培训计划
短期培训计划是指时间跨度在1年以内的培训计划。在制定短期培训计划是需要着重考虑的两个要素是：可操作性和效果。因为没有它的点滴落实，组只的中、长期培训目标就会成为空中楼阁。
短期培训计划需要明确的事项包括：
（1）培训的目的与目标（Why）
（2）培训时间(When)；
（3）培训地点(Where)；
（4）培训者(Who)；
（5）培训对象(Whom)；
（6）培训方式(How)；
（7）培训内容（What）；
（8）培训组织工作的分工和标准；
（9）培训资源的具体使用；
（10）培训资源的落实；
（11）培训效果的评价。
除非特别指明，我们一般所指的培训计划大多是短期培训计划，并且从目前国内组织的培训时间来看，更多的是某次或某项目的培训计划
加强培训计划有效性的方法
就培训计划管理上，如何加强培训系统内培训计划管理的能力。主要有几个方面：
一、加强组织建设，健全培训计划管理体系
对培训计划基本概念进行统一后，在培训流程制度中进行体现。如规划管理规定、培训实施管理办法等制度中必须明确计划制订的责任、流程、规则等。在大型公司的培训实践中，由于管理层级很多，计划管理更为重要。
1、下而上制订全公司年度培训计划
当然，总部在制订年度培训计划时可以先收集各子机构的年度培训计划草案，综合考虑子机构的实际。这里的年度培训计划草案本质上是起到调研功能。但必须重视培训规划，子公司也必须认真思考，不要抱着任务思想。
2、分支机构年度培训计划必须充分考虑公司年度培训计划
对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门不能一手遮天替代子经营机构制订年度培训计划。子机构必须根据总培训部的年度培训规划、结合总部培训部的年度培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度培训计划。
3、分支机构必须充分学习领会公司年度培训计划
分支机构（或下属机构、单位）如果特别小，业务变化快，实际运作起来比较简单，尤其是费用由总部来管理，则可考虑不制订年度培训计划。无论如何，对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门制订的年度培训规划对于下属子机构的意义非凡。
4、分支机构的季度（月度）培训计划的制订
总部培训部要求下属机构制订月度培训计划，因为利于下属机构规划工作、项目策划、培训项目管理等工作，子公司主要负责人能够清晰当月的培训项目组，子公司所有培训学员有被明确告知的权力，以便提前做好准备、工作安排，所有授课人员也必须被明确通知，以做好课程开发、授课安排等；培训管理人员也必须保持行动一致性、质量可控性。
5、分支机构必须提交季度（月度）培训计划
总部培训部要求下属机构提交月度培训计划，因为方便总部培训部跟踪下属机构培训进展，利于总部进行资源调配等宏观管理，如资金流向等，利于总部进行培训检查，即是否与公司培训规划保持一致，利于总部制定对下属机构培训工作的资源、技术支持如课程开发、讲师调度，利于总部进行培训基础工作建设，如课程开发进度推动、讲师队伍培养等，利于总部进行培训资源开发等培训基础工作的定位、定向和调整等。
6、总部可以进行项目计划书抽查
实践中，尤其大型集团公司，为了加强计划管理，通常要加强总部职能管理和下属机构的作业管理。主要手段如，要求下属机构提交季度计划、月度计划，甚至项目计划书（但不做教学计划提交要求）。
当然，比较实际的是进行抽查，毕竟项目比较多，而且比较雷同。抽查一类就可以洞察一切。例如新员工培训项目书、储备人员项目书等。
二、推行管理培训，提升计划制订能力
当然，总部培训部门对下属子机构培训工作进行督促检查控制时，也可能会要子机构提交季度或月度培训计划。这个计划应该是属于工作沟通、工作总结类。仅仅是有制度，还不够。计划制订人的业务素质相当重要。尤其是一些培训管理基础薄弱的公司，更应该加强自
身系统内的“关于培训的培训”。
1、对于总部部门
公司培训部制订发布的〈年度培训计划〉是子公司制订并提报的〈季度培训计划〉的重要依据。同时，子公司制订季度计划时，应该充分考虑子公司的培训需求、资源以及实际运作环境。制订人必须思考：是否清晰公司年度培训计划？是否清晰如何设立培训项目组合？总部分支机构培训主管必须自我检讨，是否清楚子公司月度培训计划的关键点或难点？在计划审批时，是否有清晰的标准？例如计划是否遵循公司整体培训策略、季度培训规划？如何切实的满足子公司内部员工的需求而不是僵化执行季度规划？如何使子公司培训工作,得到高层领导、各级员工的重视与支持？等。
2、对于分支机构
计划制订负责人不能简单地胡乱拼凑，然后交给总部审批。制订计划时必须仔细学习并思考：如何保证培训策略的贯彻和和落实？公司各系统是否明晰今年的培训策略？知道如何主动开展培训工作？公司每个员工是否明晰自身的培训责任和义务？有无必要对子机构内部培训管理流程、制度、技术方法等提出改善要求？培训资源的整体调配是否合理？培训效果是否有可控性？等等。
3、计划的制订人自身
计划制订人必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段等。
年度培训规划的制订一般是由培训部门主导，主要的责任人必须了解整个流程，这点比个人策略制订能力更重要。因为年度培训规划是在充分调研的基础上，结合人力一级策略年度，集体讨论，对两年或三年培训发展规划进行制订的结果。
下属机构制订年度培训计划、项目计划、教学计划，也需要责任人加强培训管理理论学习。一般讲，如果单位规模小、变化快，可以不做年度培训计划而以季度培训计划替代。例如，销售公司的分公司一般不独立制订年度培训计划，最多是制订季度培训计划，最适合的是制订月度计划。
三、加强绩效管理，培训计划质量纳入考核
计划制订人有方法、有能力，此时态度就决定一切了。实践中，某些公司是将之纳入考核指标里，就取得了较好的效果。
总之，培训计划制订的质量直接影响到培训工作绩效，所以培训计划自身的质量尤其重要。培训计划的制订是否成功，关键有管理体系的完善、制订人的个人能力，还要重视计划质量考核。
篇二：什么是培训计划
什么是培训计划
所谓培训计划(training program) 是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
培训计划的作用
从某种意义上讲，培训计划的作用就如同驾车外出旅行时常需的道路指南。有了它，培训者就能够知道起点在哪，终点在哪，所要经过地方的确切位置。否则，虽可出发旅行，但却无从得知去什么地方，或能否抵达目的地。
具体地说，培训计划给管理和控制带来的好处有五条：
1、它保证不会遗忘主要任务。
2、它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。
3、它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系。
4、它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败。
5、它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一中交流和管理的工具。 影响培训计划制定的因素
在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：
1、员工的参与。让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。
2、管理者的参与。各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。
3、时间。在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。
4、成本。培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。
培训计划的类型
以培训计划的时间跨度为分类标志，可将培训计划分为长期、中期和短期培训计划三种类型。这三种是一种从属的包含关系，中期培训计划是长期培训计划的进一步细化，短期培训计划则是中期培训计划的进一步细化。
1、长期培训计划
长期培训计划一般指时间跨度为3~5年以上的培训计划。时间过长有些变数无法做出预测，时间过短就失去了长期计划的意义。长期培训计划的重要性在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置，此三项是影响培训最终结果的关键性因素，应引起特别关注。 长期培训计划需要明确的事项包括：
（1）组织的长远目标分析。（2）个人的长远目标分析。
（3）外部环境的发展趋势分析。
（4）目标与现实的差距。
（5）人力资源开发策略。
（6）培训策略。
（7）培训资源配置。
（8）培训支援的需求。
（9）培训内容整合。
（10）培训行动步骤。
（11）培训效益预测。
（12）培训效果预测。
2、中期培训计划
中期培训计划是指时间跨度为1~3年的培训计划。它起到了承上启下的作用，是长期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物，因此它并不是可有可无的。 中期培训计划需要明确的事项包括：
（1）培训中期需求。
（2）培训中期目标。
（3）培训策略。
（4）培训资源分配。
（5）培训支援的需求。
（6）培训内容整合。
（7）培训行动步骤。
（8）培训效益预测。
（9）培训效果预测。
3、短期培训计划
短期培训计划是指时间跨度在1年以内的培训计划。在制定短期培训计划是需要着重考虑的两个要素是：可操作性和效果。因为没有它的点滴落实，组只的中、长期培训目标就会成为空中楼阁。
短期培训计划需要明确的事项包括：
（1）培训的目的与目标（why）
（2）培训时间(when)；
（3）培训地点(where)；
（4）培训者(who)；
（5）培训对象(whom)；
（6）培训方式(how)；
（7）培训内容（what）；
（8）培训组织工作的分工和标准；
（9）培训资源的具体使用；
（10）培训资源的落实；（11）培训效果的评价。
除非特别指明，我们一般所指的培训计划大多是短期培训计划，并且从目前国内组织的培训时间来看，更多的是某次或某项目的培训计划
加强培训计划有效性的方法
就培训计划管理上，如何加强培训系统内培训计划管理的能力。主要有几个方面：
一、加强组织建设，健全培训计划管理体系
对培训计划基本概念进行统一后，在培训流程制度中进行体现。如规划管理规定、培训实施管理办法等制度中必须明确计划制订的责任、流程、规则等。在大型公司的培训实践中，由于管理层级很多，计划管理更为重要。
1、下而上制订全公司年度培训计划
当然，总部在制订年度培训计划时可以先收集各子机构的年度培训计划草案，综合考虑子
机构的实际。这里的年度培训计划草案本质上是起到调研功能。但必须重视培训规划，子公司也必须认真思考，不要抱着任务思想。
2、分支机构年度培训计划必须充分考虑公司年度培训计划
对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门不能一手遮天替代子经营机构制订年度培训计划。子机构必须根据总培训部的年度培训规划、结合总部培训部的年度培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度培训计划。
3、分支机构必须充分学习领会公司年度培训计划
分支机构（或下属机构、单位）如果特别小，业务变化快，实际运作起来比较简单，尤其是费用由总部来管理，则可考虑不制订年度培训计划。无论如何，对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门制订的年度培训规划对于下属子机构的意义非凡。
4、分支机构的季度（月度）培训计划的制订
总部培训部要求下属机构制订月度培训计划，因为利于下属机构规划工作、项目策划、培训项目管理等工作，子公司主要负责人能够清晰当月的培训项目组，子公司所有培训学员有被明确告知的权力，以便提前做好准备、工作安排，所有授课人员也必须被明确通知，以做好课程开发、授课安排等；培训管理人员也必须保持行动一致性、质量可控性。
5、分支机构必须提交季度（月度）培训计划
总部培训部要求下属机构提交月度培训计划，因为方便总部培训部跟踪下属机构培训进展，利于总部进行资源调配等宏观管理，如资金流向等，利于总部进行培训检查，即是否与公司培训规划保持一致，利于总部制定对下属机构培训工作的资源、技术支持如课程开发、讲师调度，利于总部进行培训基础工作建设，如课程开发进度推动、讲师队伍培养等，利于总部进行培训资源开发等培训基础工作的定位、定向和调整等。
6、总部可以进行项目计划书抽查
实践中，尤其大型集团公司，为了加强计划管理，通常要加强总部职能管理和下属机构的作业管理。主要手段如，要求下属机构提交季度计划、月度计划，甚至项目计划书（但不做教学计划提交要求）。
当然，比较实际的是进行抽查，毕竟项目比较多，而且比较雷同。抽查一类就可以洞察一切。例如新员工培训项目书、储备人员项目书等。
二、推行管理培训，提升计划制订能力
当然，总部培训部门对下属子机构培训工作进行督促检查控制时，也可能会要子机构提交季度或月度培训计划。这个计划应该是属于工作沟通、工作总结类。仅仅是有制度，还不够。计划制订人的业务素质相当重要。尤其是一些培训管理基础薄弱的公司，更应该加强自身系统内的“关于培训的培训”。
1、对于总部部门
公司培训部制订发布的〈年度培训计划〉是子公司制订并提报的〈季度培训计划〉的重要依据。同时，子公司制订季度计划时，应该充分考虑子公司的培训需求、资源以及实际运作环境。制订人必须思考：是否清晰公司年度培训计划？是否清晰如何设立培训项目组合？总部分支机构培训主管必须自我检讨，是否清楚子公司月度培训计划的关键点或难点？在计划审批时，是否有清晰的标准？例如计划是否遵循公司整体培训策略、季度培训规划？如何切实的满足子公司内部员工的需求而不是僵化执行季度规划？如何使子公司培训工作,得到高层领导、各级员工的重视与支持？等。
2、对于分支机构
计划制订负责人不能简单地胡乱拼凑，然后交给总部审批。制订计划时必须仔细学习并思考：如何保证培训策略的贯彻和和落实？公司各系统是否明晰今年的培训策略？知道如何主动开展培训工作？公司每个员工是否明晰自身的培训责任和义务？有无必要对子机构内部培
训管理流程、制度、技术方法等提出改善要求？培训资源的整体调配是否合理？培训效果是否有可控性？等等。
3、计划的制订人自身
计划制订人必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段等。 年度培训规划的制订一般是由培训部门主导，主要的责任人必须了解整个流程，这点比个人策略制订能力更重要。因为年度培训规划是在充分调研的基础上，结合人力一级策略年度，集体讨论，对两年或三年培训发展规划进行制订的结果。
下属机构制订年度培训计划、项目计划、教学计划，也需要责任人加强培训管理理论学习。一般讲，如果单位规模小、变化快，可以不做年度培训计划而以季度培训计划替代。例如，销售公司的分公司一般不独立制订年度培训计划，最多是制订季度培训计划，最适合的是制订月度计划。
三、加强绩效管理，培训计划质量纳入考核
计划制订人有方法、有能力，此时态度就决定一切了。实践中，某些公司是将之纳入考核指标里，就取得了较好的效果。
总之，培训计划制订的质量直接影响到培训工作绩效，所以培训计划自身的质量尤其重要。培训计划的制订是否成功，关键有管理体系的完善、制订人的个人能力，还要重视计划质量考核。
篇三：培训计划方案一般包括哪些部分
培训计划方案一般包括哪些部分？
首先来说并不是给员工进行培训就能是提高绩效的整体水平。对于许多情况给员工涨工资或者升职效果更实际。公司要培训的目的首先还是要明确清楚的，到底是要通过培训来提高什么。培训最好保证大家的心态是接受自己提升而不是随便应付，要不真是吃力不讨好的事。
制定培训计划的步骤：
1、进行培训需求分析
公司如果确定必须要进行培训，那可以通过每个部门的具体情况进行分析。例如针对某个部门可以针对员工平时实际情况的业绩考核记录，或者前期进行一些技能考试看看成绩，哪些方面需要培训，或者是调查员工自己想要什么样的培训。（实际中这一步就是很麻烦的，而且也需要很长的时间。）
2、工作岗位说明
例如招聘专员的岗位，首先的知道这个岗位需要做什么事情，搜集简历、打电话通知、接待??根据这些来明确如果对这类人进行培训是培训的内容里面要包括什么内容，哪些不需要。（这一步的情况是根据上一步中我们需求里面调查的情况）
3、工作任务分析
不同工作岗位所工作的内容不同，需要专业知识的培训或者是部门出现一些情况，就是需要我们解决的??所以这一步就是明确具体部门工作人员根据实际情况，他们对培训提出的要求。
4、培训内容排序
之前的前三步当中我们进行了许多的调查，所需要的培训可能比较多，那就是根据哪些是比较紧急的或者重要的来进行排序，确定先进行哪些培训。（这一步如果各部门配合的并不是很好，就省略了；根据经理的要求排一排序）
5、描述培训目标
把第二步里面要求的进行转化，也就是需要什么我们培训什么，但是之后我们要有一个目标，到底要干什么，也是保证培训的有效性。不要培训之后就结束了，费钱有费时间，大家还抱怨。
6、设计培训内容
如果公司就想自己做的话，那就是确定具体的培训项目和要培训的内容，老师以及教材都确定好。
7、设计培训方法
就是根据不同的员工组成，例如各部门的主管，我们集中进行培训，如果就是让他们提升领导能力，那就是选案例分析法，课堂中进行角色扮演的形式来分析案例解决问题??或者如果对一个销售小组进行培训，平时就加班没时间，那就选择一个时间段集中培训，时间短而且内容精；再或者对一些员工还可以直接在工作中一边实践一边教??（就是不同的员工组成，不同的工作时间情况要选择不同的方法）
8、设计评估标准
这个非常重要经常被忽略。专业的找些专家来测评，培训之前确定好什么结果是达到预计标准的，也就是培训是有效的。简单说我们自己做的一些方法，一种是做个简单的试卷（看具体情况，很多人都有意见就算了）；评估表一定要，对培训的想法，有用还是没用，老师教材的选择，再有就是请他们说出自己的意见以备以后来改正
员工培训方案怎么做？培训计划怎么写呀
一，新员工培训目的
二，新员工培训程序
三，新员工培训内容
四，新员工培训反馈与考核
五，新员工培训教材-
六，新员工培训项目实施方案
写清楚这几项就好了。
更快适应公司
? 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
? 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
? 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法
一、 新员工培训程序
三、新员工培训内容
1． 就职前培训 （部门经理负责）
到职前：
? 致新员工欢迎信 （人力资源部负责）
? 让本部门其他员工知道新员工的到来
? 准备好新员工办公场所、办公用品
? 准备好给新员工培训的部门内训资料
? 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师
? 准备好布置给新员工的第一项工作任务
2． 部门岗位培训 （部门经理负责）
到职后第一天：
? 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）
? 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来
? 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城
? 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定
? 新员工工作描述、职责要求
? 讨论新员工的第一项工作任务
? 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐
到职后第五天：
? 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 ? 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
? 设定下次绩效考核的时间
到职后第三十天
? 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表
到职后第九十天
? 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）
? 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务
? 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核
? 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序
? 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题
四、 新员工培训反馈与考核
? 岗位培训反馈表（到职后一周内）
? 公司整体培训当场评估表 （培训当天）
? 公司整体培训考核表 （培训当天）
? 新员工试用期内表现评估表 （到职后30天）
? 新员工试用期绩效考核表
五、新员工培训教材
? 各部门内训教材
? 新员工培训须知
? 公司整体培训教材
六、新员工培训项目实施方案
? 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度
? 每个部门推荐本部门的培训讲师
? 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训
? 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料
? 各部门从2003年1月开始实施部门新员工培训方案
?(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:什么是培训计划) 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格
? 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训
? 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训
如何制定培训计划
编辑本段一、什么是培训计划
所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
编辑本段二、培训预算
1、预算的确定 在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。2、预算的分配 虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。3、解决预算与计划的冲突 培训预算往往会与培训计划产生冲突，最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。
编辑本段三、培训分类
1、培训类型 根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。2、培训方式 对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下六类：3、培训级别 根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。
编辑本段四、培训计划的制定
1.根据各职位所应担负的职责（key responsibilities）、主要工作成果（KRA，key results area）、所需工作技能（skill-required）及绩效（performance），跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求（到职3个月，到职12个月，到职24个月），设定在公司工作个人训练需求定义的基础（各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能）。职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课
表，包含个人应上课程，研修方式（必修/必选/选修/免修）及课程到期时间《新进、3个月、12个月、24个月等）。
五、制定培训计划的步骤第一步、确认培训与人力发展预算。制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的
培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。第二步、分析员工评价数据。公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。第三步、制订课程需求单。根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。第四步、修订符合预算的清单。经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的
员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。第五步、确定培训的供应方。当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。第六步、制订和分发开课时间表。人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关
信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。第七步、为那些培训安排后勤保障。培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。第八步、安排课程对应的参训人员。即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。第九步、分析课后评估，并据此采取行动。我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。
编辑本段六、培训计划的制定的七大原则
原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”；原则二：更多的人参与，将获得更多的支持；原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查；原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异；原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺；原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施；原则七：注重培训细节；原则八：注重培训内容。
编辑本段七、影响培训计划制定的因素
在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：1、员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工
对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。
2、管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。3、时间在制定培训计划时，必须准确预测培训所需
时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。
4、成本培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训