篇一：跨文化管理论文
吉利控股集团跨文化管理案例分析
学号：
姓名：曹雪阳 0604110420
浙江吉利控股集团有限公司跨文化案例
一、案例题目
浙江吉利控股集团有限公司跨文化管理案例分析
二﹑首页注释
本案例是根据浙江吉利控股集团有限公司在收购沃尔沃跨文化管理实践整理汇编而成。只用于教学目的，不对企业的经营管理做任何的评论。 三﹑内容提要及关键词
内容提要；本文通过吉利收购沃尔沃这一实例，从对人性的看法﹑人们对自身与外部自然环境关系的看法﹑人们对自身与他人之间关系的看法﹑人的活动导向﹑人们的空间﹑时间观念分析吉利跨国并购的文化差异。同时从识别文化冲突，理性看待文化差异﹑清除语言障碍是当务之急﹑合理制定企业并购整合策略﹑建立有效的文化沟通途径﹑促进企业人力资源管理模式的创新等方面来分析吉利公司跨文化管理的应对策略。
关键词；吉利集团 跨文化管理 跨国并购
四﹑引言/开头-开门见山/点题
伴随着20世纪80年代全球化的发展浪潮，许多具有开拓精神的中国企业逐渐将全球扩张提上议事日程。UNCTAD发布的2000年度报告显示，80%以上的国际直接投资是通过跨国并购方式完成的，因此，跨国并购受到很多中国企业家的青睐。如2004年，TCL集团与法国汤姆逊公司成立合资企业；同年，联想收购了“蓝色巨人”IBM的PC业务；紧接着，上汽收购了韩国双龙。然而，上述三桩并购案均以失败或亏损告终。
这些失败的前例未能阻挡更多的中国企业通过并购实现全球化的步伐。2010年3月28日，吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。
据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的。吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突。本文运用霍夫斯坦德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。 五﹑相关背景介绍
5.1吉利汽车公司简介
浙江吉利控股集团有限公司（简称“吉利控股”）自1997 年进入轿车领域以来发展迅猛，连续八年进入中国企业500 强，被评为首批国家“创新型企业”。2011 年，吉利控股合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后销售收入达到1 400—1 500 亿元，总资产突破1 100 亿元，顺利跻身世界500 强（吉利控股，2011）。目前吉利控股注册资本为8.30 亿元，李书福及其儿子李星星分别持股90%和10%。李书福通过吉利控股掌握整个吉利系汽车产业的控股权。这种“拉长族谱（金字塔式）”的控股做法，仅仅以较小的资本杠杆，就能控制庞大的产业体系，而且便于融资。
5.2企业文化
5.2.1理念
浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！
5.2.2宗旨
发展民族汽车工业，为老百姓造买得起的好车，所以要以虚心的态度，向管理水平好的同行学习，向前辈学习，要多了解中国民族汽车工业的现状。谦虚好学，不断提高，是中国人的美德，对吉利这个新兴的汽车生产企业的发展来说尤为重要，良好的信誉、周到的服务、可靠的质量是公司发展的立足点，让国内外客户满意则是公司乃至吉利控股集团的一贯经营宗旨。
5.2.3创新
集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是省“高新技术研发中心”
六﹑主题内容
6.1从价值取向理论分析吉利跨国并购的文化差异
在吉利之前，中国已经出现了TCL收购英国汤姆逊、联想收购美国“蓝色巨人”IBM的PC业务以及上汽收购韩国的双龙汽车等几大跨国并购案例，这些案例基本上均以失败或者亏损而告终。据研究表明，跨国并购的成功率比较低，在45%左右，吉利此次收购可谓顶着重重“阴影”。
下面，我将运用克拉克和斯乔贝克的六大文化价值取向理论来具体分析中国和瑞典两国的文化差异，以及吉利和沃尔沃两家汽车公司之间可能存在的文化差异和冲突表现。
6.1.1对人性的看法
我国深受儒家文化“人之初性本善”的影响，认为人性本善，奉行一种耻感文化，所以制度设计较为松散，制度实施灵活性过大。西方社会普遍认为人性本恶或人性是不确定的，所以他们会严格制度设计，认真把控制度的运行和实施，争取把犯错误的机率和危害降低到最小程度。因而，吉利和沃尔沃两家汽车公司
在企业制度层面必然存在较大的差异，制度统一和融合的难度较大。
制度设计的不同导致双方企业权力距离的不同。中国是高权力距离的国家，集权化程度明显。瑞典权力距离比较小，差异性容忍程度高，提倡人人参与和平等决策。这种权力距离的较大差异会成为双方冲突表现的根源。
6.1.2人们对自身与外部自然环境关系的看法
人们屈从自然、控制自然还是与自然和谐相处，是人们对于自身与自然环境关系的看法。中国古代奉行屈从自然，认为自然是神秘和伟大的，违背自然规律将受到自然的惩罚，新中国成立后，我们主张人定胜天，妄图控制自然，随意破坏自然，虽然近年来我们提出科学发展观，但是我们国人和企业对于自然环境的重视程度仍然不够，和谐观念远远没有建立。西方社会在经历了许多发展弯路之后，早已经形成人与自然和谐相处的发展理念，体现在经济生产和社会生活的方方面面。
吉利同沃尔沃的发展历史相差甚远，造车理念明显滞后，技术水平和品牌形象存在巨大的差距，这都将对双方在工厂选址、车型引入、平台构建和营销方式等方面产生不利影响。
6.1.3人们对自身与他人之关系的看法
中国奉行集体主义的价值观念，“和为贵”、“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，传统的家族思想导致员工对于亲近远疏和裙带关系特别重视。而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展赢得上级的支持和尊重，强调自身努力是成功的不二法门。这会对员工之间的交流、相处、职业晋升和工作氛围产生不利影响。
6.1.4人的活动导向
人的活动导向是指文化中的个体是否倾向于不断行动。中国自古以来提倡“以静制动”、“以不
6.1.5人的空间观念
中国人倾向于把空间看成公共的东西，没有太多隐私可言，自己总是处于随时被打扰的状态。而瑞典人则重视个人隐私，极富家庭观念，他们会严格遵从上下班的时间，并且在下班之后关闭手机以期免被打扰。这就对吉利公司工作任务的安排、时间的把控和生产流程的管理提出了极大地考验。
6.1.6人的时间观念
对时间的看法主要涉及两个层面。一个是关于时间的导向，即一个民族和国家是注重过去、现在还是未来。另一个层面是针对时间的利用，时间是线性的还是非线性的。中国企业注重过去和现在，对于未来的预测和安排做的不尽如人意，所谓的长期导向则显得过于空泛。另外，中国人的时间是非线性的，缺乏明确的时间规划和安排，工作和生活总是被随意打扰和打乱。而瑞典是一个更加关注未来的国家，瑞典企业目光长远，注重企业长期的成长性和战略的完整性，并且他们的时间是极其线性的，工作和生活都安排的井井有条，很难会被随意的分割。这可是吉利公司的管理智慧面临的巨大难题。
此外，瑞典的工会组织强大，工人力量不可忽视，如何协调好企业、工会和政府之间的关系也是一大难题。
6.2吉利公司跨文化管理的应对策略
6.2.1识别文化冲突，理性看待文化差异
文化的差异和冲突是客观存在的，吉利公司首先必须理性看待这种客观存在的文化不同。管理人员先应由浅入深，首先从两个企业表层的文化开始，即先要认识到中国和瑞典的文化差异。然后深入到企业的行为文化、制度文化、观念文化和道德文化等深层次把握文化特点。越到后面，工作越艰巨，因为文化因素是植根于每个员工内心深处的。这就需要吉利的管理人员积极耐心的收集沃尔沃企业的文化信息，与员工建立有效的沟通模式，从倾听和沟通开始。
6.2.2清除语言障碍是当务之急
语言障碍是当前面临的最大问题之一，没有统一的语言就不会有有效的沟通，因而要组织员工学习中瑞两国不同的语言，尤其是要着力加强双方英语的沟通能力和理解能力。
6.2.3合理制定企业并购整合策略
吉利公司不应把同沃尔沃公司之间的关系看成父子关系，而应该着力建立一种兄弟关系或者是夫妻关系。尽量保持沃尔沃公司管理制度和企业文化的完整性，采取平行的企业管理策略，充分尊重沃尔沃公司的管理自主性，但同时，吸收双方文化的共同点和优势所在，培育新型的企业文化共识，建立新型的企业制度和企业发展的理念，只有具备了共同的核心价值观，两者才能最大限度和最好的融合在一起。
6.2.4建立有效的文化沟通途径
吉利公司要加大对于员工关于文化方面的培训，让员工认清文化的特质和客观存在的文化差异，中瑞两国风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。同时，帮助员工掌握多种实用的、现代的和先进的文化沟通技巧，加强员工之间的协作和交流，适当建立团队模式，以小团队带动大集体的和谐相处。
七﹑结尾
本文通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。 八﹑脚注﹑图表﹑附注等
篇二：跨文化管理论文
姓名：周筠筠 跨文化管理论文 学号:2009220045班级：091国贸1班
浅谈企业跨文化管理
摘要：随着企业全球化浪潮的推进，跨文化管理逐步得到企业的日益重视。由于中外文化的差异，如何既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，已成为跨国企业的生存之道。
关键词：跨文化管理；企业；文化冲突 美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。 跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
随着改革开放的不断深入，如何通过跨文化管理提高经营效能已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。中国海外投资是近十多年来发展起来的一项新兴事业，是以对外出口贸易为导向逐步形成的。但是这些企业大部分都是国有企业在国外的拓展。国企延伸到海外，就使企业具有了双重性质。在形式上，它是一个私营企业、一个具有法人资格的独立的经济实体，向当地纳税。实际上，大多数仍是作为国内企业
的一个分支机构，类似工厂的一个车间。总体上说，中国的对外经营不论从投资的规模还是从投资项目上，都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别。最为突出的是缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩的文化对员工束手束脚，使之难以独立开展海外市场和缺乏经济活动中的冒险精神。鉴于我国跨国企业发展的现状，结合我国的国情，我们必须抓住世界经济发展的大好机遇，充分认识并有效利用跨文化管理等手段，把尚处于初步发展阶段的中国企业跨国经营引向深入。 如何通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突，达到跨文化的参与及融合，以使我国企业跟上世界企业管理发展的步伐，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进进行跨国经济活动的企业的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。首先是识别文化差异。由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国企业经营管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。其次是进行跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。加强跨文化的沟通与管理方面的研究与培训，有意识地培养跨越文化的经理人，大力提倡、推广应用国际化工作语言，在公司内部形成学习与使用多种语言的风气，采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性，在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化，以加快企业国际化的进程。
结论： 企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。成功的跨文化管理要求中外双方在理解和尊重双方文化差异的基础上，吸取双方文化中的优势， 寻求和创立一种双方都能认同和接纳的方式，建立起统一协调的共同的价值观，才能发挥两种文化的优势，确保企业战略目标的最终实现。双方应根据各自文化的不同特点结合不同阶段任务的需要以及人们文化适应能力的发展规律，磨合融合
出属于企业所特有的共同文化价值观，帮助企业最大限度地克服文化差异带来的冲突，进而发挥文化多元性所能带来的互补优势。
参考文献：
1.朱筠笙.跨文化管理.碰撞中的协同[M].广州:广东经济出版社，2000.
2.帕特里希亚?派尔舍勒.跨文化管理[M].北京:中国社会科学出版社，1998:178 811.
3.陈佳贵.跨文化管理碰撞中的协同[M].广州:广东经济出版社，20001:3263271.
4.宋亚非.国际企业管理学[M].大连:东北财经大学出版社，1999.
5.赵署明，刘俊厚.“三资”企业管理问题研究[M].北京:中国人事出版社，1995.
6.唐炎钊，等.国外跨文化管理研究及启示[J].管理现代化，2005，(5).
7.秦学京:企业跨国经营中的文化冲突与融合[J].经济与管理，2005，(5).
篇三：浅论外国企业的跨文化管理
企业管理学年论文
题目：浅论外国企业的跨文化管理
院 系：商学院工商管理系
专业班级： 工商管理1002班
学 号： 10414100226
学生姓名：姚天姣
指导教师： 肖军
教师职称： 副教授
浅论外国企业的跨文化管理
姚 天 姣
（工商管理102班10414100226）
摘要：伴随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，21世纪的世界正在变成一
个统一的市场。同时，中国经济也在经济全球化的趋势中飞速发展。外国企业为了扩大
市场，获得更多的利润开始在中国投资建厂。能否克服文化差异带来的文化冲突，实行
有效的跨文化管理，是当今跨文化企业取得经营成功的关键。本文在国内外学者对跨文
化管理研究成果的基础上，介绍了跨文化和跨文化管理的意义；剖析了外国企业在进行
跨文化管理的过程中存在的问题；通过分析问题存在的原因提出解决方法。
关键词：外国企业；跨文化；跨文化管理；问题；对策
前言
伴随着经济全球化进程的推进，企业开始立足于全球经营，并从全球战略的高
度，提高经营管理水平和质量。这意味着，跨文化管理成为一种必然趋势。由于文化的差异必然会对企业带来深刻的影响，如果处理不好就可能会导致企业宣告失败。有挑战就有机遇，如果能利用好文化差异这一点，外企就有机会在中国打开一片新的市场。那么，如何处理好这些文化差异来促进外企在中国的发展，就是此次研究的主要目的和意义所在。
一、 跨文化与跨文化管理概述
1.文化
（1）文化的含义。文化是一个非常广泛的概念，给它下一个严格和精确的定义是一件非常困难的事情。笼统地说，文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。确切地说，文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。
（2）跨文化的含义。跨文化是指跨越不同国家，不同名族界线的文化。同时也是在全球化中,社会流动性增加和种族混杂造成的一种社会现象.这种现象的本质是改变传统和现存的文化,是创造新文化。
（3）文化与管理的关系。第一，管理根植于文化，一切管理都是文化的产儿。所以说，在一中文化中成长起来的管理方法不一定应用于另一种文化环境。 第二，管理本身也是一种文化。美国著名管理学家彼德·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确的联系起来。 第三，文化与管理的共生性。管理是伴随着文化的发展而发展的，同时文化是在一定社会生产力基础上发展的。
2. 跨文化管理
（1）跨文化管理的定义。跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural
Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管
理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准
则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力。
（2）跨文化管理的发展历程。跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老
的国际间的商贸往来。日本在20世纪60年代末和70年代初企业管理的成功是跨文化管理研究兴起的重要原因。20世纪70年代后期，跨文化管理在美国逐步形成和发展成为一门学科。
二、外企在中国跨文化管理中存在的文化冲突问题
外国企业在中国跨文化管理中遇到的文化冲突问题主要表现在以下三个方
面：
1. 跨文化管理中的市场地位问题
（1）市场定位的含义。市场定位是根据竞争者现有产品在市场上所处的地位
和顾客对产品某些属性的重视程度，勾画与传递本企业产品、形象的活动过程。
定位是以产品为出发点，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。
就是说，要为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。
（2）在中国市场定位中存在的问题。外国企业在本国的发展已相当成功，对
于自己的产品和形象定位了如指掌，能对本国市场的变动做出正确的反应。所以管理者脑海已形成一种固定的产品市场地位。正因为如此，当他们在中国投资建设的时候，不能准确的把握住中国市场的特点，以至于做出不适合在中国发展的产品形象定位。
就比如麦当劳和肯德基在中国的发展。麦当劳在世界21个国家和地区拥有超
过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，远远超过肯德基在世界的影响。但麦当劳在中国的发展却步履艰难，远远不如肯德基。
造成这一极大反差的原因就是两者对中国文化的认识不同，导致对中国市场
的产品定位不同。肯德基立足于“中国国情”，服务于“中国特色”，以本土化为宗旨，努力推出适合中国人口味的产品。而麦当劳的产品定位是“妈妈和孩子的欢乐天堂”，旨在吸引妈妈和孩子的光顾。很显然麦当劳单一的食品种类不能满足饮食文化深厚的中国妈妈和孩子。
可见，在跨文化管理中的产品市场定位是成功的关键因素。
2. 跨文化管理中的沟通问题
（1）跨文化管理沟通的定义。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，
沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
（2）跨文化管理沟通面临的问题。外国企业进入中国都将直接面对跨文化沟通问题，这即为外资企业的发展提供了机会，同时也是对其跨国经营的一个很大的挑战。外国企业在中国的管理沟通主要存在下面几个问题：
第一，思维方式差异。思维方式因人而异。来自不同文化背景的人，其差别更大。中国人偏好综合思维，欧美人偏好分析思维；中国人注重“统一”，欧美人注重“独立”。在跨文化沟通中，很多人倾向于认为对方也用与自己同样的方式进行思维，这导致跨文化沟通常常难以顺利进行。
第二， 价值观念的差异。价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断的持久的信念。价值观直接影响人们对事物的判断，从而决定人的行为方式。中国文化以和睦、谦虚、整体精神为主，欧美文化以改革、自由和个人主义为主。这种文化价值差异对管理观念器重大作用。
第三，社会规范的差异。社会规范的具体形式有：风俗习惯、道德规范、法律规范和宗教规范。中国文化博大精深，不同地区有不同的文化规范，这给外企的跨文化沟通带来很大障碍。
第四，行为动机的差异。行为动机取决于人的需要，不同国家的经济发展水平与文化背景不一样，人们的需求表现也不一样。中国是发展中国家，欧美大以发达国家为主，这样的差异使得人们的行为动机不一样。行为动机的差异会给跨文化的沟通带来很大的不便。
3. 跨文化人力资源管理问题
（1）跨文化人力资源管理的含义。跨文化人力资源管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。
（2）跨文化人力资源管理的问题。人力资源管理方面，中外双方在劳资政策，人才选拔，激励机制方面有着截然不同的思想、方式、方法。外国企业在中国发展遇到的人力资源管理问题是在所难免的。其主要问题体现在以下四个方面：
第一，在人才的选拔使用标准方面，中国以有文凭、有技术为基础，选出德才兼备，政治素质高、人际关系好的干部，并且强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间的关系必须和谐融洽。因此，很多时候选出来的领导不一定具备组织和管理才能。而欧美国家在选拔人才的时候则把个人能力放在第一位，并不过多考虑一个人的政治素养、人际关系等问题，一概量才而论。
第二，在企业人员的工资待遇上，中方偏重考虑企业人员的资历、经历和学历。而欧美国家却以企业人员所从事的工作内容、性质和强度作为考核的关键。
第三，在工资待遇和经济效益的关系上，中国往往将工资待遇和经济效益直接挂钩。而欧美国家则认为，工资待遇的确定是以社会物价指数上涨以及通话膨胀为基础的。
第四，在人才流动上，中国不习惯员工“跳槽”，常以某些条件和理由限制人才的流出。但是欧美国家认为，人员流动才能使企业保持活力，而留住人才的关键就是人员流动的自由性。
三、解决跨文化管理中文化冲突的对策
1.解决跨文化管理中的市场定位问题
公司在进行市场定位时，应慎之又慎，要通过反复比较和调查研究，找出最合理的突破口。避免出现定位混乱、定位过度、定位过宽或定位过窄的情况，下面是4种市场定位的方法：
（1）避强定位。企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。并能在消费者或用户中树立形象，风险小。
（2）迎头定位。企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。 竞争过程中往往相当引人注目，企业及产品可以较快被消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。
（3）创新定位。寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。采用这种定位方式时，公司应明确创新定位所需的产品在技术上、经济上是否可行，有无足够的市场容量，能否为公司带来合理而持续的盈利。
（4）重新定位。公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。
2.解决跨文化管理中的沟通问题
对于外国企业来说，由于其存在跨文化管理沟通问题，在沟通的时候需要遵守以下原则：
（1）因地制宜原则。来自不同文化背景地沟通者，要根据当地的实际情况和文化环境来制定沟通策略。考虑气压情况和员工的接受、适应能力，因地制宜地确立合适的跨文化沟通模式。
（2）平等互惠原则。管理沟通与一般的人际沟通不一样，管理沟通会有很强而对目的性。在这个过程中，坚持平等互惠的原则有利于保护各自利益，有利于双方建立长期的合作关系。
（3）互相尊重原则。要求沟通者讲究言行举止的礼貌，尊重对于的民族、文化、自尊以及对方的思想感情和言行方式。要以诚相待。
（4）相互信任原则。相互信任能促进相互的学习、共同的发展。对于外国企业来说，互相信任是管理不同文化背景员工的重要机制。
（5）相互了解原则。跨文化沟通过程中的很多障碍都源于相互不了解。只有相互了解才可能因地制宜、相互信任。
（6）相互理解原则。企业员工所处不同的文化背景，其观念思想、行为方式和兴趣爱好大为不同。所以会给沟通带来很大的障碍。相互理解可以减少摩擦，促进合作。