篇一：财务管理经典案例选编
财务管理案例选编
财务管理理论
案例一 财务管理目标演进——MT企业财务管理目标选择
[基本案情]
化名MT企业，成立于1960年，属国营单位，当初设矿时，全部 职工不过200人，拥有固定资产40万元，流动资金10万元，矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门 ——某地区煤炭管理局任命。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，下图是该厂1975年至1979年间的生产统计。
MT企业生产任务完成统计表
多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。曾有参观团问过王矿长：你们的材料充足吗?车辆够用吗?王矿长没有直接回答，却领着他们参观了一下仓库。参观团所见：仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：呵，全是新车，你们企业真富有!
进入八十年代，经济形势发生了深刻变化，计划经济结束，商品经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消调配制，导致MT企业昼夜之间产生了危机感，好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革。首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制，工效挂钩；物 资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度等等。按王矿长的话讲：我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。
MT企业1985—1989年间的生产经营统计表
抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10月，国家将MT企业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会发售，每股面值1元，售价2元，民营企业家石开购得1000万股，其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任MT股份有限公司总经理。辛苦工作几十年，卓有贡献的矿长王宏志
就此哀叹地离休了。
MT公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借入之比为1：1；其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议：利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场占有率达到20％，在全国市场占有率达到3％，资本(自有资金)报酬率达到
26％，股票争取上市并力争使价格突破15元／股。
[分析要点]
1、MT公司财务管理目标的演进过程。
2、财务目标具有体制性特征。
3、各种财务管理目标的优点及其局限性。
[问题探讨]
1、 什么是财务管理目标？
2、 财务管理目标是否具有稳定性？
3、 如何进行财务管理目标的协调？
资料来源《财务管理学教学案例》吴平安等编著 中国审计出版社 案例二 青鸟天桥的财务管理目标
[资料]
天桥商场是一家老字号商业企业，成立于 1953 年， 20 世纪 50 年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。 80 年代初，天桥商场第一个打破中国 30 年工资制，将商业 11 级改为新 8 级。 1993 年 5 月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。 1998 年 12 月 30 日 ，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资 6000 多万元，拥有了天桥商场 16.76% 的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）。此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员， 控制成本， 以谋求长远发展。于是就有了下面一幕。
1999 年11月18日 下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。 11 月 19 日 ，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。 1999 年 11 月 18 日 至 12 月 2 日 ，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的 15 天！在这 15 天里，天桥商场经历了 46 年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业 8 天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。
经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，同意参照解除劳动合同的相关规定，对 283 名终止劳动合同的职工给予人均 1 万元、共计 300 万元左右的一次性经济补助。这场风波总算平息。这次停业让公司丢掉了 400 万元的销售额和 60 万元的利润。
资料来源： http://
[分析提示]
资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了
400 万元的销售额和 60 万元的利润。在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。
在市场经济条件下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化是十分正常的，但是当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种
特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化，坚决对员工提出的意见不理采，谁都无法想象会出现什么结果。
为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风波，安抚职工的情绪，所以适当的利润上的牺牲是必要的， 300 万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。
财务管理的目标要根据具体情况来决定，而且这个目标也不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整是必要的，只有这样，才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。
[问题探讨]
1. 从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标？
2. 你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？
3. 青鸟天桥案例给你什么启示？
案例三 中原油田财务管理机制调整案例
[资料]
中原油田位于河南、山东两省交界处，勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12个县区。1975年被发现，1979年开始投入开发建设，共打到并开发了14个油气田，累计探明石油地质储量约5亿吨，天然气储量约1000亿立方米。目前原油年生产能力为375万吨，天然气生产能力为12亿立方米，1999年末拥有总资产173亿元，净资产90亿元；职工约9万人。
中原油田的开发建设，为国民经济的发展做出了应有的贡献，创造了巨大的社会效益和经济效益，但是“八五”后期以来，发展中遇到了一些现实困难，出现了发展、甚至生存的危机，这些问题突出表现在：债务沉重、资金缺口大；油气产销价格长期倒挂，政策性亏损严重；勘查开发难度大，生产成本不断上升；后备储量不足，产量急剧下滑，影响收人增长；人员大量富余，办社会的负担深重。1995年底，中原油田的负债总额已高达近百亿元，资产负债率 68％，从1994年起开始进入长达 10年的还本付息高峰期，每年的还贷资金在15亿元以上，约占当时原油销售收人的40％。而作为一个资源开采型企业，由于受到后备储量不足的制约，中原油田的原油产量却在连续下滑，从1988年的722万吨迅速跌到1995年的400万吨。显然在这种情况下，中原油田的发展，甚至生存都面临严重危机。残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路，因为只有通过改革体制，转换机制，强化管理，才能闯出一条求生存、图发展的道路。在油田高层决策者的精心酝酿和周密运作下，中原油田从1993年起，以人事制度改革为突破口，同时，大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机制为主要内容的内控机制改革，连续三年迈出三大步：第一步是进行了结构调整和重组，解体了“小而全”、“大则全”的公司，而代之以专业化的公司，组建了专业化集团；第二步是建立了资产经营和资本运营机制，变“输血型”为“造血型”，变“粗放” 管理为“精细”管理，同时营造内部市场，变资源的“计划配置” 为“市场配置”；第三步是改革旧的财务会计体制，建立高效的理财机制，变“先干后算” 为“先算后干”，变“事后监督” 为“全过程、全方位监督”。
[建立财务管理新机制]
1、计划财务合并，成立计划财务处
计划财务处负责全局的计划财务管理工作，将原来计划、财务两个部门分管的业务合并起来，根据油田发展战略和中长期发展规划，合理编制财务收支计划，综合平衡经营计划和投资计划；协调组织会计核算中心、财务结算中心及投资管理中心等单位开展工作，推进计划财务工作规范化、标准化、现代化进程。
2、成立财务结算中心，强化资金集中管理
财务结算中心具有内部银行资金管理的双重职能。企业内部单位相互提供商品、劳务等，都通过中心结算；各单位的资金，也都存入中心，用钱时到中心支取，自有资金不足时可通过审批办理贷款，存款有息，贷款付息。财务结算中心既管理内部结算，也负责对外支付；全油田只有结算中心可以在银行
3、财务与会计分设，增强财务管理职能
中原油田的财务和会计一直合在一起管理，工作上也不分开，这种体制重视了会计的记账功能，却不利于财务管理职能的发挥。中原油田将财务和会计在机构和职能上分设：全局设立会计核算中心对各单位的会计业务统一核算，财务管理工作留在生产经营单位。生产经营单位的理财专家在本单位集中精力研究资金筹集、物资采购、投资决策以及利润指标的实现等一系列财务管理问题，集中精力研究本单位如何实现经营目标，如何分解承包指标，狠抓“降本增效”。财务与会计的分设，将“同体核算反映”变为“异体服务监督”，使财务管理和会计核算两项工作都得到了强化。会计核算中心独立于被核算单位之外，从体制上保证了会计监督的独立性，改变过去那种无处不在的“你签字，我付款；你布置，我照办” 的企业财务管理行为；会计核算中心高度统一了会计核算方法和口径，避免了会计核算的随意性，规范了会计核算行为，基本上杜绝了设置账外账、造假账、资金体外循环等违法违纪现象。
4、成立投资管理中心，提高资本运营效益
中原油田在旧体制下产生了大量的对外投资，但各二级单位对投资的管理能力较差，加之这些投资先天不足，产生效益是十分困难的。投资管理中心的成立，对这些投资进行统一管理，一方面尽最大潜力用活这些资产，另一方面也杜绝了新的乱投资现象的发生。
[优化财务管理运行机制]
1、建立财务预算管理体制，实行全面预算管理
预算管理是企业财务管理的核心。中原油田在年末制定下一年度的资金预算，月末制定下一月度的资金预算，围绕年度和月度经营目标的实现，逐项列出需要的投资、支出等，分别以签订承包合同的形式落实到相关的单位，各单位再将指标进一步分解到下一级单位直到员工个人。做到每个单位都有预算，每个人都明白自己承担的指标，用员工自己的话说就叫“千斤重担大家挑、人人身上有指标”。年度预算再分解落实到月，每月审核后执行。预算的制定简单，但确保全过程的不折不扣执行就不是一件容易的事了，中原油田就是依靠新型的财务会计体制确保了预算执行过程不走样。中原油田依靠计划财务处领导下的财务结算中心和会计核算中心，构建了一套新型理财体制，使年度、月度预算指标的落实得到了有力的保证。全局统一算大账，直属单位算中账，个人算小账，先算后干，边干边算，年年算，月月算，天天算。现在的中原油田，每一个单位上自厂长、经理，下至最普通员工，上自机关处室，下到班组、小队，年初算、年中算、年末还要算。生产单位自然要算账，而机关处室、厂长、经理和员工个人为何要自己算账？因为中原油田实行了资产有偿使用，对机关处室全年费用分别做出预算，与部门正式签订承包合同，在支出时逐项扣除，坐车要交钱，办公室使用要按面积计费，暖气、水、电等等的使用都是有偿的，有的预算还细划到了单台设备和人员，如小汽车的修理、耗材、燃料、养路费等按车考核。每月由财务部门列出费用支出考核明细表，逐项列示，节超一目了然，单位或部门费用超支会被扣发工资或根本不予报销。
2、集中对资金控制，提高资金使用效益
中原油田有近9万职工，1993年时约有40个二级单位。这些单位及其下属单位都在银行开户，有的还在多家银行开户，全油田银行帐号达1261个。每个账号都成了花钱的口子，每个单位，甚至二级单位的下属单位都有钱财支配权，各上单位在不同程度上均有资金管理失控的现象，主要存在成本不清、对外投资不清、职工分配不清、盈亏不清等情况。1995
财务管理案例分析——光线传媒
一、公司背景
光线传媒（ENLIGHT MEDIA）成立于1998年，经过十年发展，已成为中国最大的民营传媒娱乐集团。光线传媒也是中国最大的电影和电视剧公司之一。光线（控股）由北京光线传媒股份有限公司（简称光线传媒）、北京光线影业有限公司（简称光线影业）两个独立运营的公司组成。光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供商和运营商。
光线是国内最大的电视节目制作公司，涵盖娱乐资讯、综艺节目和生活类节目；拥有全国最大的地面电视节目联播网，覆盖全国所有地市级以上城市，更有上百个城市频道每日在黄金时间连续播出；他是国内最大的演艺活动公司之一；中国娱乐整合营销的先行者。 光线聚焦娱乐领域，见证了中国娱乐界的变幻风云，成为影视音乐作品、明星和娱乐事件首选的信息传播平台和对中国娱乐界影响最大的民营公司。
光线也是国内重要的电视剧制作和营销公司，未来将向全新的电视剧发行平台发展。公司正在打造新型艺人经纪公司，在主持人领域首屈一指。
光线的娱乐内容已经实现了工业化流水线生产和经营，内容的策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等各个环节，专业分工、环环相扣，加上强势的品牌影响力和资源共享的内容协同效应，使光线可以在控制成本的同时，不断扩大生产规模并保持稳定的质量。而发行网络的不断扩大和整合营销手段的不断丰富，使节目内容价值实现最大化。 公司的主营业务是电视节目和影视剧的投资制作和发行业务。电视节目包括常规电视栏目和在电视台播出的演艺活动。演艺活动一般在电视台播出，属于特殊类型的电视节目。电视栏目、演艺活动和影视剧是公司的三大传媒内容产品。电视栏目和演艺活动是自主制作发行，通过节目版权销售或广告营销的方式实现收入；影视剧主要是投资和发行，少量参与制作，其中，又以电影的投资发行为主，收入主要包括电影票房分账收入、电视剧播映权收入、音像版权等非影院渠道收入和衍生产品（贴片广告等）收入。
二、案例内容 公司是由北京光线传媒有限公司（原名北京光线广告有限公司）依法整体变更设立的股份有限公司。
2000年4月24日，北京光线广告有限公司成立，注册资本50万元。2001年5月18日，光线广告的注册资本由50 万元增至100万元。2003年2月17日，光线广告的注册资本由100万元增至300万元。2003年4月10日，公司名称由“北京光线广告有限公司”变更为“北京光线传媒有限公司”。
2003年10月20日，光线传媒吸收合并北京光线电视传播有限公司，注册资本由300万元增至500万元。2009年8月7日，光线传媒依法整体变更为股份有限公司，以截至2009年6月30日公司经审计的账面净资产84,729,141.62元按照1.0756:1的比例折成
78,772,500股，每股面值为人民币1.00元，注册资本为78,772,500元，溢价部分计入资本公积金。2009 年9 月1 日，公司注册资本由78,772,500 元增至82,200,000 元。
从2006年起，在制作电视节目的同时，光线传媒就开始初涉活动业务，并在 2008 年实 现了利润率 200％的提升。据了解，光线传媒的电视业务让其拥有明星资源、媒体资源和客户资源。而就活动而言，全国每年将有 50 亿元的市场总额。
（一）光线传媒盈利情况分析
（二）光线传媒财务管理情况
（1）光线通过华友借壳上市
光线传媒一直谨慎的寻求上市机会，2007年11月19日，经过了多方权衡，选择了与华友世纪的合作，采用以股价为依托的新型合作模式。2008年3月华友世纪与光线传媒都同意，终止双方在07年11月19日宣布的商业合并。中止合并的原因是双方商业战略存在分歧，合并不符合双方各自的利益。光线的借壳上市就此失败。
（2）独立上市
借壳上市失败后，光线开始了独立上市的道路。2008年，王长田称：“公司计划通过私人配售方式售出10%的股权，融资规模为一亿元人民币，此外，公司还寻求在未来两年中在国内上市。他还称，公司还将通过国内首次公开募股（IPO）筹资至少人民币4亿—5亿元，以发展公司核心的电视节目制作业务。光线决定A股上市到目前为止，距离光线上市已经越来越近了。
（3）多元化的资本经营
2005年以前，电视内容收入几乎相当于光线的全部收入，据光线提供的数据，2008年光线全年收入为4个亿，其中电视内容制作占40%，影业、活动的收入均上升到20%左右，剩下的收入来自新媒体、艺人经纪等较小的业务模块。现在光线的产业收入更趋合理。
（4）光线传媒的盈利模式
将它制作的节目提供给各个城市的主要电视台播放，换取相应的广告时间。光线传媒有自己的一套流水线作业模式，从节目策划，到制作，到包装、发行、广告，以及后节目产品开发，一共六大环节。王长田曾这样回答光线盈利问题：以生产工业产品的态度来对待娱乐
节目产品，以流水线式的生产方式来保证创意从产生到执行到收益的全过程。
（5）加强资本经营
资本经营是企业快速成长的重要手段。资金的匮乏严重影响了民营公司的业务扩展和竞争实力的提升，与国外资本联合或者上市融资成为未来民营电视公司发展的一大趋势。光线传媒采用保守稳健的财务制度并且进行经常性的外部审计，企业上市。
三、思路分析
（一）光线传媒进行资本运营的必要性
资本运营是市场经济发展到一定阶段的一种必然现象,是一种更高层次的经营,它对于企业追求利润最大化、扩大市场占有率、形成经济规模、降低风险、实现资源最优配置等具有重要的意义。因此，光线传媒应该为公司将来长远发展考虑，进行资本运营。
1、光线传媒进行资本运营是做大做强,实现快速持续发展的有效途径
光线传媒资本运营是它生存和发展的强大动力。光线要想迅速扩大经营规模,实现超常规发展,突破传统的内涵式经营圈子,进行外延式经营,以寻求更大的产品市场空间,提高自身的综合竞争力,就需要筹集大量的优质资本,进行资本运营正是光线筹集资金,实现资本增值,达到规模经营的最有效的途径。现代发达的资本市场为企业资本运营提供了广阔的空间。
2、光线传媒进行资本运营是实现多元化经营,降低经营风险的重要手段
传统的企业生产经营一般都是进行单一产业运作。经营的风险具有单向性,不利于企业风险的分散。而资本运营通过资本化资产的转让、出售、对不同有价证券的投资等各种方式,实现企业资本的多样化投资组合,将企业的非系统风险全部分散,只留下企业的系统风险。所以，光线传媒通过进行资本运营，可以降低非系统风险，降低公司风险，达到盈利的目的。
3、光线传媒进行资本运营是优化资源配置,调整产品结构,提升核心竞争力的有效方法
资本运营是通过资本不断的流向报酬率高的部门、企业和产品上,而获得资本的不断增值契机。如果企业生产的某种产品不能够适应市场需求,不能够为企业带来利润,那么企业就要将投资到该产品的资本与这种产品载体相分离,而裂变到其他名优
和市场占有率高的产品载体上,使产品结构改进和优化。只有通过对企业产品结构的调整,才能使企业人力、物力及财力等资源达到最优化的配置,提升核心竞争力。
4、光线传媒进行资本运营是盘活存量资本,增强资本流动性的重要举措
光线传媒资本的流动与周转是增值的必要条件,存量资是企业处于闲置状态的资本,不会给企业带来增值,是企业最大的资产流失。资本的流动与重组后优势企业通过并购一些劣势企业而得到发展,而劣势企业的闲置设备、厂房、土地等资源又能得到充分利用,使资源在全社会范围内得到合理优化与配置。因此企业应减少资本在生产流通领域里各个环节的停顿时间与数量,提高资本的使用效率。
5、光线传媒进行资本运营会引起企业的管理创新,提高企业管理水平
光线内部的重组整合与外部的收购兼并必然产生新的企业管理层、管理理念及新的管理
篇三：财务管理案例解析及参考答案
教师手册：案例解析及参考答案
目录
第1章 ............................................................................................................................... 1
第2章 ............................................................................................................................... 3
第3章 ............................................................................................................................... 6
第4章 ............................................................................................................................... 8
第5章 ............................................................................................................................... 9
第6章 ............................................................................................................................. 11
第7章 ............................................................................................................................. 12
第8章 ............................................................................................................................. 15
第9章 ............................................................................................................................. 16
第10章 ........................................................................................................................... 23
第11章 ........................................................................................................................... 26
第12章 ........................................................................................................................... 28
第13章 ........................................................................................................................... 30
第14章 ........................................................................................................................... 32
第15章 ........................................................................................................................... 35
第16章 ........................................................................................................................... 37
第17章 ........................................................................................................................... 38
第18章 ........................................................................................................................... 40
第19章 ........................................................................................................................... 40
第20章 ........................................................................................................................... 42
第21章 ........................................................................................................................... 43
第1章
案例参考答案：
财务管理是企业管理中的重要组成部分，贯穿于企业的生产、销售、经营等每个角落，通过对资金活动及其形成的财务关系进行调节，从而保证企业业务的正常开展、不断改进、实现企业价值最大的目标。对于本案例的分析如下：
1.案例中出现的问题：
① 财务人员素质不高。在刘明理找财务处长谈话时，想了解厂里的财务情况与数据，结果身为财务处长还没有讲清楚企业的财务状况，表明财务经理在财务管理中的作用没有充分发挥；通过解读整个案例，显示企业的财务管理很混乱，没有实现财务管理以企业资金运动为重点，对资金取得和有效使用的管理工作。
② 财务人员对工作有怨言。在刘明理找财务处长了解情况时，财务处长发牢骚说到：工厂待遇低，财务处没有福利，财务人员每天工作非常繁忙，有时还要加班，但是却没有相应的奖励；同时财务人员每天要遭受许多埋怨，工厂各个部门对财务处的工作都不满意，经常在厂长办公会上受到批评；案例的最后还提到，一些大学生在一年的实习期后就全部跳槽了，也体现出他们对工作的不满意。
③ 财务决策不科学。刘明理在面对账面只有600万元资金，而要解决1800万的申请时，采取的是给5个部门的主管副厂长打电话，核实资金需求的迫切程度，并在600万元的限度内支付了590万元的资金，只留下了10万元资金预备急需。事实上，企业资金的分配不能只按需求的迫切程度来进行划分，应该运用财务的相关知识进行核算，而且只留下了10万元资金预备急需是相当不合理的。
④ 财务关系不明确。在曲宏向刘明理介绍工厂情况时提到，工厂由于上市未成，出现了有的作为全资子公司独立经营，有的作为二级厂，行使子公司权利，有的作为生产车间，依附于总厂，由于层次繁多，而且依附于不同的主管领导，因此造成了目前争资金的情况。所以才会有，无论是办公室的小李，还是采购处的老王、生产车间的董主任等都来找刘明理签字申请资金。
⑤ 组织财务管理活动的财务部门划分不合理。案例龙飞厂的财务部设有四个科室，分别是财务会计科、资金科、销售科和成本核算科，其列示的各科室的职能中没有体现对资金的预算、分配、使用原则等项目。所以才会导致企业基本上是“天天送款，天天没钱”的现
象。而且对财务人员没有充分的进行利用，案例中财务人员数量已经达到了50人，却把企业的财务状况管理到如此地步，真的是很失败。
总之，龙飞重机厂存在的根本问题就是没有运用财务管理理论来开展企业的综合性管理，埋没了财务管理提升企业价值最大化的作用。
2.改进建议：
对于龙飞重机厂的财务管理问题，建议刘明理重新划分企业的财务管理部门，重视资金的预算与分配管理，使财务管理活动合理、完善；对于财务的日常往来工作应运用电子信息技术进行管理，提高财务管理效率；对于财务人员要进行培训，尤其是财务的领导者，在提高他们的财务管理能力的同时，也要重视培养他们对财务工作的兴趣与热爱；刘明理还应与重机厂的领导进一次深入的谈话，告知其财务管理工作在企业中的重要作用以及对企业发展的重要影响，在得到领导的认可与重视下才能更顺利的开展财务管理活动。
第一章 习题答案
1.名词解释
（1）财务管理：是企业获得资金和有效使用资金的管理活动，财务管理的核心是企业的资金。财务管理具体表现为对企业资金供需的预测、组织、协调、分析、控制等方面。通过有效的理财活动，可以理顺企业资金流转程序和各项分配关系，以确保生产经营的顺利进行，使各方面的利益要求得到满足。
（2）代理问题：在企业代理关系中，存在着委托人与代理人之间追求利益的不一致性而产生的冲突，这种问题就是财务管理活动中的代理问题。
（3）财务管理目标：是活动所要达到的目的和境界，是评价财务管理活动合理化的标准。因为财务目标直接决定了各种财务决策的选择，它直接影响到财务理论体系□构建，是一个不容忽视的重要的财务实践问题。
（4）投资决策：为使企业在长时期内的生存和发展，在充分估计影响企业长期发展的内外环境等各种因素的基础上，对企业长期投资作出的总体规划和部署。
（5）融资决策：企业融资是企业根据生产经营、对外投资和调整资本结构等的需要，通过金融机构和金融市场，运用适当的方式获取所需资金的一种理财活动。
（6）股利分配：是指对企业盈余的管理，企业产生利润后，拿出多少向股东分配，有多少用于留存收益。
2.选择
（1）D，（2）ACDE，（3）A，（4）ABCE，（5）C
3．判断
（1）×，（2）√，（3）√,（4）×，（5）√
4．简答
（1)资金的时间价值：这是财务管理中最基本的观念，资金会随着时间的延续而不断增值，这就是资金的时间价值。
（2）风险报酬：在财务管理中，任何财务决策都是在风险与收益的博弈中做出的均衡决策。由此引出风险报酬的观念，即承担风险的同时，会获得较高的报酬，即风险报酬。
（3）利率与通货膨胀：利率的波动和通货膨胀会影响到财务管理活动，对于企业的融资成本、投资期望、采购成本、人工成本等产生作用。
（4）现金流转：在财务管理中，现金流量比会计学上的收入与成本更重要。企业的现金流量的充足与否将影响到公司的偿债能力。
第2章
案例分析参考答案：
财务管理环境对企业的生存和发展起着至关重要的作用，企业只有充分、合理的利用好财务管理环境，才能使企业扭亏为盈、健康发展。对于本案例的分析如下：
1．案例中企业财务环境情况
①生产环境
开麦商场主营商业零售、酒店服务业，属于劳动密集型企业；红丰集团是集技、工、贸于一体的综合性企业集团，其本身也有部分商业经营，而且在红丰地区已有30家连锁店，属于技术劳动密集型和劳动密集型混合的综合性企业；开麦商场受让红丰集团下属的深圳红丰影视设备有限公司属于技术密集型企业，而深圳红丰珠宝贸易有限公司属于资源密集型企业。
开麦商场与红丰集团的重组，从生产环境来看，两个企业的重组有利发展双方的商业经营规模，但是也要考虑将不同的企业生产条件进行合并，如果顺利那将是红丰集团实现一次质的飞跃，综合竞争实力增强；但如果出现问题，三种生产条件不易融合，也将使企业疲于应付各生产条件下的问题，使企业成本增加。而且还要考虑开麦商场的规模偏小和硬件设施较差，而导致公司在商战中处于不利地位。
②采购环境
开麦商场地处本市最繁华的山东路黄金地段，这对于一个商业企业来说，在地理位置上是抢占了先机，繁华地段的人流多，更有利于商品的销售。
而且该公司还经营一家“五洲大酒店”，这样也商场形成一条龙的服务业务，外地住酒店的顾客可以直接在商场购买所需的商品。酒店与商场相互促进销售。
③金融环境
根据相关报告，我国1996年左右的金融体系大致稳定、股价指数震荡走高、金融机构经营情况改善。虽然出口行业受到东南亚金融危机影响，但整体的经济上行趋势并没有改变。
对于开麦商场在金融市场上出现的每股净资产接近面值而被特别处理问题，开麦商场应该反思其在金融市场上的表现，应该充分利用金融市场的融资功能，进一步改善公司面临的困境。
④经济政策与税收环境
在1998年的年报中，国家要求计提四项准备。对这于当时的上市公司来说都是一个困惑的问题。因为，根据当前的所得税汇算清缴政策，公司提取准备金后，还要将这笔准备按所得税率缴纳所得税，无形中公司又少了一笔利润。但计提四项准备能使财务报告更加真实，会计报表更加客观。
对于开麦商场来说，原来的应收账款560万元未遂提坏账准备，可以通过申请递延到下年提取。对于98年的计提事项，可以采取追溯调整法等办法，来反映当年的业绩情况，缓解一些财务压力。
⑤企业的组织形式
开麦商场新的转机源于红丰集团的加入，红丰以29.5%的持股比例成为第一大股东。这种股份制公司有利于开麦商场的筹资活动。但也要注意相关在分配利润时所可能引起的一些问题。
⑥高层管理变更
案例中开麦商场在红丰集团入主后，管理层有所调整，开麦商场的股东大会选举三名原红丰集团的高层领导接管开麦。这样对于开麦的发展是不利的。一是新领导对开麦的内部情况不熟悉，即使要深入了解也需要一定的时间和一个过程；二是容易引起开麦商场原有职工的共同消极抵制，不利企业的发展。
⑦经济周期
在相关交易中案例提到，由于受到东南亚金融危机的影响，珠宝行业赢利能力下降，而且开麦商场能否如期支付影视设备收购价款也存在一些问题。在经济萧条时期，应收缩一些