篇一：财务管理案例分析 李娜
海尔集团公司财务与会计案例分析
班级：工商C121姓名：李娜学号：127792
一、公司概况
海尔集团公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。
海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。
二、公司战略分析
（一）竞争策略分析
1、人力资源战略
（1）人人是人才，赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制
度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
（2）人材、人才、人财：企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材——这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才——这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财——这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。而我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！
（3）TVM：海尔的“全员增值管理”：现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！
2、营销战略
（1）、国内营销渠道： 海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
（2）、海外营销渠道： 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法。
（3）、海尔对营销渠道的控制： 海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。
3、技术创新与市场结合
海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。
4、服务战略
在海尔，服务是头等大事。在此前提下推出了“服务大餐”，开通了全天候服务热线，将服务范围拓展至电话咨询、电话订购、电话报修、电话诊断等各个层面。用“一站到位、‘零距离’服务,差别化服务、星级服务、全程管理家365”的服务方式完成“用户永远是对的，真诚到永远”的服务宗旨。
5、质量战略
坚持技术、质量上的高起点。海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技
术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。
6、产品线扩展
1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。
7、名牌战略
名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。
8、全球化品牌运营战略阶段
现在海尔进行的是全球化品牌运营战略，即：在全球范(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:农村财务管理案例分析)围内把海尔打造为世界名牌，并实现从制造到服务的转型，像沃尔玛公司那样，只从事营销等服务行业，不再拥有有自己的工厂（而是OEM等方式）。
（二）竞争结构分析
竞争者同时也是合作者，它们构成了某一行业的生态环境，而欲谋求续发展的未来，竞争者都要集结于社会责任的旗帜之下。竞争者可以使压力变动力，有对手才能不断提高自己。明确的分析企业的竞争者可以帮助企业有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场、建立起良好的人际关系，增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。
本文对海尔的最大竞争者美的集团的未来目标、自我假设、现行战略、能力等四个方面进行分析。美的集团创业于1968年，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
1、未来目标：
做世界的美的，致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌内部各层级的目标，企业内部各层级的目标：企业集团：资本经营，股东价值最大化 二级集团：产业经营，成为市场领先者 经营单位：产品经营，建
立产品竞争力
2、自我假设：
美的对自己的未来行业趋势十分清晰，即做白电行业的龙头，同时兼顾上下游产业链。如今美的正积极布局其大白电产业，几乎涉足了白电行业的每一寸土地。然而，美的电器在行业选择方面是具有严格的限制，主要坚持在白色家电及其相关领域发展，“不熟的业务不做”。自1998年，美的电器相继收购了芜湖丽光空调厂、东芝万家乐、合肥荣事达、广州华凌、重庆通用、小天鹅，其市场布局清晰可见。
3、现行战略：
2008年是美的公司为多元化付出最多投入成本(收购成本、增加投资建设、品牌整合、营销资源整合)的一年，公司为此产生比同行业公司更高的各项费用支出。这些在经过一个阶段的磨合后，收获阶段越来越接近。
家电行业的供过于求是抑制行业内公司利润持续提升、估值表现的主要症结，通过多元化发展战略，公司将在采购生产体系、销售体系等各方面达到资源利用的最大化体现，形成突破供过于求症结的利器，最终实现稳健的持续性成长。
任何实业投资都需要经历从耕耘到收获的一个时间过程，美的公司的白电相关多元化发展战略成效正在不断放大体现，进一步的合理白电资产整合还会适时推进。冰箱和洗衣机业务的成长将成为09年、更是2010年公司有效的利润增量来源。
4、能力：
① 果断介入中央空调，稳坐国内第一品牌：
早在上世纪90年代末，中央空调在国内销售还未畅旺的时候，美的电器就果断地介入了这个产业。如今，美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把交椅——产品线最全，技术最全，从全行业来看仅次于大金和约克。08年以来，美的中央空调总体销售实现大幅增长，尤其在代表技术实力的多联机和离心机领域、新兴的热泵热水机产品上展示出强劲的成长势头。如今美的中央空调已经拥有四个大类、12 个系列、上千个品种，覆盖了所有的中央空调品种。
② 借力家电下乡，渗透三、四级市场
家电下乡是金融危机下我国政府出台的拉动内需的重要举措之一，给我国家电行业吹来一阵春风，也给美的电器带来了渗透三、四级市场的契机。
展望未来，美的集团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集
团并实现“再造一个美的”的战略目标。
（三）战略（产品结构、核心业务、战略目标、优劣势）分析
1、产品结构：海尔的产品结构实行多元化战略，多品种多领域。
居室家电：冰箱、家用空调、滚筒洗衣机、波轮洗衣机、冷柜
厨房家电：微波炉、吸油烟机、燃气灶、洗碗机、消毒柜
电热产品：热水器、燃气热水器、太阳热水器、燃气采暖炉
小家电：吸尘器、电熨斗、电磁炉、饮水机、电水煲
视听产品：彩电、家庭影院功放、音响、投影机、VCD/SVCD/DVD/HVD/EVD/DVR（刻录机） 计算机类产品：台式电脑、笔记本电脑、Hv系列显示器
数码类产品：U盘、MP3、数码手表、数码相机
通讯产品：手机
商用系列：商用空调、医用冷柜、展示柜
2、核心业务
海尔核心业务是冰箱、空调等白色家电。
3、战略目标
①要么不干，要干就干第一
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
②多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
③国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
④全球化品牌战略阶段（2005年—2012年 ）
特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国
篇二：村级财务管理存在问题分析及对策
村级财务管理存在问题分析及对策
发表时间：2010-8-30来源：《新学术论坛》2010年第7期供稿作
者：王会香
[导读] “农业、农村、农民”问题一直是关系我国经济发展和社会稳定的重要问王会香（滨州市滨城区梁才办事处农经站，山东滨州 256658）
“农业、农村、农民”问题一直是关系我国经济发展和社会稳定的重要问题，农村财务管理问题始终是农民关心的热点问题。当前，农村财务管理较为混乱，阻碍了农村经济和社会各项事业的发展，也在一定程度上恶化了党群、干群关系，影响了农村社会稳定。因此，采取得力措施，加强农村财务管理，对稳定农村社会大局，保证农村财务更好地服务于农村经济建设，具有十分重要的意义。
一、 村级财务管理工作中存在的主要问题
1、会计基础工作普遍薄弱
一是原始凭证记录不全，白条入账现象严重。一些行政村的票据中存在着大量无经办人、无证明人、无审批人的白条，有的根本没有几张正式单据，大量的公款和税款都从这些白条上流失。二是账务处理不规范。一些行政村不按规定进行会计核算，会计科目使用混乱。三是会计档案保管不善。一些行政村不按规定保管会计档案资料，会计资料不进行移交，谁管的账谁带回家，造成会计资料严重受损、丢失，甚至人为地销毁。
2、会计出纳队伍不稳定，人员变更快
当前村级财会人员的来源主要是村干部从本村村民中选用，但在选派会计过程中“任人唯亲”的现象比较普遍，较易形成“一任书记，一茬会计”的局面。这种选用方式，使得一些不懂业务的人员被安排到这项专业性很强的岗位上，导致村级财务处理不规范、不完整，无法系统体现村级账目。如有的会计人员对发生的经济业务很难正确分类和划分科目；有的不知“借、贷”是什么意思；有的会计很不负责任，单据发票不装订，账簿凭证用箩框装，用枯草、青麻捆，没有建立会计档案。进行财务清理和审计时，心中无数，一片空白，连自己都难以说清楚财务收支的来龙去脉。
3、财务公开不够规范
一是乡镇代理记帐的审核问题。乡镇农经站是最后也是最有效的一道审核关口。但由于农经人员不熟悉财务，业务素质较弱，原则性和责任性欠强等原因，存在着重记帐轻管理，只审凭证，不审开支合理与否等现象，使违反财务制度的票据凭条得以记帐。二是实行会计电算化后，对电脑打印帐目校核不细，产生失误，引起群众误解。三是在财务公开的内容方面存在着欠细欠具体的问题，对于重大支出项目没有专项公布。也有个别村公开的数字是虚构的。
4、财经纪律淡薄，财务管理混乱
一是私设“小金库”，搞账外账。一些行政村利用虚假单据入账，套取公款，或收入不进账等私设小金库，搞账外循环。二是大吃大喝，乱发补助，支出无标准。一些行政村干部利用公款大肆吃喝，据调查，吃喝送礼一般占行政村支出的40%左右，有的超过60%以上，有的行政村巧立名目乱发奖金补助，引起了群众的强烈不满。三是会计、出纳职责不清。一
些行政村会计、出纳一人兼，村干部人人都能收钱、管钱、用钱，造成账款分管不清，不利于互相监督制约。
5、村级债务化解困难
一方面，村里财务收入来源单一、负债多，村里的各项公益事业、基础设施无钱兴办，使得基层组织权威性削弱，干群关系紧张，在某种程度上影响到农村的社会稳定，从而加剧了村级财务管理工作的难度。另一方面，村干部追求“面子”工程和“政绩”工程，盲目借款投资搞开发、办企业、兴办公益事业，没有进行充分的可行性分析，结果兴办的企业效益不理想，有些甚至破产关停，造成负债难偿。据调查，许多地方的行政村都是“空壳村”，村级组织缺乏多元的收入渠道，致使村级债权虚、债务实，难以化解。
二、 农村财务管理产生问题的原因分析
1、村级财务制度不健全
长期以来，村级财务管理实行“自我管理，自我监督”的管理模式，即村级财务有村级自己支出、自主账务、自己监督，财务管理上出现许多漏洞。村级财务制度不规范，会计凭证、会计账簿、会计报表等会计资料手续不健全。在账目设置上，有的村不按规范的财务账目进行财务收支核算，而是一本流水账，使用增减法记账，也不分资金来源性质，不列明细科目，一本糊涂账。正是这种财务上的不规范，相关财务制度不完善使得财务管理工作无章可循、无据可依十分混乱。究其原因，都是由于村级财务制度的不健全导致的。
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2、村级会计工作多头管理
《会计法》明确指出：县级以上人民政府财政部门管理本行政区域内的会计工作。法律条款的内涵已经十分明确，即财政部门要对村级会计工作负责，但目前村级会计管理主要由农业主管部门负责，这与《会计法》的规定不相符，导致村级财务多头管理，使得在村级财务管理权问题上意见不一致，客观上存在着乡村两级财务由乡级农经站，乡级财政所两线管理，造成机构重叠，人员冗多，管理职权、范围不明确。
3、财务监督不力
一些乡镇政府和村委会对村会计缺乏经常性的有效的考核监督，会计核算混乱、敷衍了事，作为与村委会行政距离最近的乡镇机关，也很少对村级财务管理工作进行监督和指导，在实际操作中常存在“包包帐”、“捆捆帐”，帐务处理随意，违反会计基础规范要求，更有其者，账目一塌糊涂，以至上级来检查时拿不出象样的账本来。
4、农村人才大量流失，财务管理人才缺乏
近几年来，随着农业生产技术水平的提高，大量剩余劳动力涌向城市，寻找更好的生存、发展空间，他们大多是有一定文化素质的中青年；还有一部分农村青年通过接受良好教育，也进入大城市扎根，成家立业。由于农村人才大量流失，造成农村财务管理人才缺乏。
三、规范农村财务管理的几点建议
1、改革财会人员的任用机制
改善农村环境，吸引人才积极引入竞争机制，深化农村财会人员管理
改革，改变过去那种由村干部直接指定会计人员的做法，把村财会人员的任用推向市场，面向社会公开招聘具有会计从业资格的人员，同时要改善农村会计的工作环境和工资待遇，吸引人才，参与农村财务管理。
2、积极推行农村财务改革，实行村财乡管集中记账
3、加强会计队伍建设，提高会计人员业务素质
第一，要坚持持证上岗制度，凡经过培训取得会计证的，方可从事会计工作，否则不准上岗。第二，会计人员的使用由财政部门统一考试、考核、聘任，任何单位和个人不得随意撤换会计人员。第三，完善会计人员奖惩制度，对于忠于职守、坚持原则、业务精通的会计人员给予表彰和奖励，对玩忽职守、业务素质差的会计人员给予取消会计资格的处分。第四，加强会计培训，提高会计人员的业务水平。
4、推行“代理记账制”、“村账镇管制”
推行“代理记账制”、“村账镇管制”是近年来各级村级经营管理部门在长期的工作实践中摸索出来的对村级财务的重要管理经验，深受农民群众欢迎，应大力推行。即不具备设置会计的村，在财务自主权、资金使用权不变的前提下，可以由乡镇财政所代理记账或实行村账镇管，确保村级各项资金收、缴、管、支诸环节安全、有序、高效地运行，确保村级会计工作步入正常轨道。具体可以按照资金来源渠道的不同实行两种财务管理制度：（1）凡是由政府财政拨款的部分，继续实行由乡镇财政所统一管理的村财镇管制度；（2）村集体收入部分应交还给村级组织自行管理，独立建帐，建立相对独立的财务管理制度。要在村级组织建章立制，调动村级组织理财用财的积极性，管好用活集体资金，为群众提供有效的公共服务；（3）由乡财政部门牵头成立“农村财务结算中心”，村级集体资金由
篇三：财务管理案例分析
巨人集团财务危机案例分析
——投资决策与风险分析
一、巨人集团的发展
1989年，赚到自己第一桶金的史玉柱，注册建立了“巨人新技术公司”，以电脑软件为支柱产业，在当时由于中国的时代背景，公司发展迅速，到1991年，公司实施战略转移，将总部从深圳迁往上海，很快“巨人新技术公司”升为“巨人高科技有限公司”。此时在巨人集团旗下已经涉足三大领域，电脑软件，房地产和生物工程。在这一时期巨人发展很好，发展速度很快，公司迅速扩张，在全国范围内设立了全资子公司，并开发出更多的软件产品，销售额不断上升，巨人集团已经成为中国极具实力的计算机企业。
到了1993年，由于国际著名电脑公司大举进入中国，中国电脑也受到重创，巨人集团的依靠软件发展是有限的，加上正值当时房地产热，巨人集团也卷入这股热浪，进军房地产行业。此举从建巨人大厦开始，然而整个巨人集团的危机也从此开始。
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
二、巨人集团的投资
在公司成立之初，巨人集团主要投资于计算机行业，开发电脑软件，后来由于电脑软件行业受到国外电脑行业的冲击，巨人的支柱产业受到打击，巨人不得不寻找新的产业，作为巨人集团的支柱产业，巨人集团投资于生物工程行业，在这两个行业，巨人集团发展很好，
年销售额不断提高，利润也在提高，但是由于当时的房地产热，房地产行业可观的利润，是巨大的诱惑，加上当时的政策导向，对房地产行业的诸多优惠，时巨人也卷入这股浪潮，并一发不可收拾，巨人的危机由此开始。
三、巨人大厦
巨人大厦是巨人集团进入房地产行业的开始，也是拖垮整个巨人的项目。当时政府给与巨人很多优惠，希望巨人集团将巨人大厦建造成珠海的标志性建筑。1993年开发巨人大厦，史玉柱一开始曾固执地不用银行贷款，主要以集资和卖楼花的方式筹资，而且不顾实际地一再加高楼层，加上其他外部因素的改变，最终导致资金链断裂，巨人大厦成为烂尾楼。由于抽调生物工程方面的资金来建设巨人大厦，使当时发展蒸蒸日上的生物工程产业也处于瘫痪，因此整个巨人瘫痪了。
巨人大厦始建于1993年，当时珠海市政府为了扶持巨人集团，先后两次批给其约4万平方米的土地，125元一平方米的地价几乎等于白送。史玉柱在各种诱惑的推动下，将巨人大厦的规划从18层不断“加高”到72层，要建全国最高的楼。72层楼所需建设资金约12亿元，当时手中只有1亿元现金的史玉柱将赌注押在了卖楼花上。而正是在1994年巨人大厦开始卖楼花时，政府开始对过热的经济进行宏观调控，卖“楼花”受到一定限制。并且之前巨人大厦一直使用自有资金，从未向银行贷款，巨人集团的生物工程和软件获得的利润全部用来供养巨人大厦，巨人的资金已经相当紧张，到史玉柱感到危机，
要向银行贷款时，由于政府宏观调控，根本就贷不来钱，巨人大厦工程不能继续，已投入3亿多元的巨人大厦资金告急，最终造成整个巨人集团的倒塌。
四、巨人集团危机原因分析
1.盲目虚荣，投资巨人大厦
史玉柱的巨人集团的衰落是因为其准备投资12亿元建造70层大厦的宏伟计划，最终造成了企业的倾覆。按照史玉柱的说法，1992年决定盖巨人大厦的时候，开始是准备盖18层，但是这个想法一闪而过，出来的方案是38层。1992年下半年一位领导来参观，建议把楼盖高一点，于是设计改到54层，后来很快又改到64层，其基于两个因素：一是设计单位说54层改为64层对下面基础影响不大，二是公司想为珠海市争光，盖座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，设计63层，要超过它。1994年一位领导来考察，公司觉得64层有点忌讳，于是几个负责人一商量就决定把大楼改为70层，仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了，两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。
2.进军房地产，但却不使用银行贷款
我们大家都知道，房地产行业依靠大量的资金支撑，一旦资金短缺，项目也就危在旦夕。巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相
互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
3.抽调生物工程的资金建巨人大厦 使活钱变成死钱
项目能否维持下去，就是看有无现金用于各种支付。本来好好的生物工程，是个盈利的产业，为了使巨人大厦继续该下去，史玉柱将生物工程和电脑软件的利润和资金抽调到巨人大厦，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。将流动资金投入到固定资产上，使企业没有足够的流动资金用于各项支付，导致企业各项经营无法继续下去，使企业一蹶不振。
五、 巨人投资的风险
巨人的每次扩张可谓是豪赌式的扩张，在巨人大厦的建设过程中，基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼盖得更高，受着政府的支持，在政府的期望下，在政府各项优惠政策的包围下史玉柱基本上按照政府的意愿去建造巨人大厦，完全没有考虑企业的承受能力，当然这完全发挥了一个企业家的社会责任，但是巨人没有全方位的考虑问题，对于这种责任其实是不负责任。
在巨人大厦建设之时，正是生物工程产业蒸蒸日上的时期，如果将资金投入生物工程，全力发展生物工程产业，不仅风险低，而且收益高，企业根本不会因为流动资金短缺而崩溃。然而，巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业，而且房地产行业，投资期属于固定资产投资，企业拥有过的
固定资产，加大了企业的经营杠杆，同时加大了企业的经营风险；虽然建造巨人大厦没有向银行贷款，没有充分发挥债务资金的杠杆作用，给企业带来收益。在这种情况下，巨人企业被推向了风口浪尖，随时都会翻船。
六、现在的巨人
现在的巨人是上海巨人网络科技有限公司（原上海征途网络科技有限公司），成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力、熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、人性化的客户服务能力，以及强大的销售能力。
七、现在巨人集团的发展
2004年，征途网络科技公司运营业务，史玉柱任董事长。2006年7月26日，董事会主席兼CEO史玉柱、以及其它18名个人股东(大多数为征途网络董事和权益股东)，创建了现在的开曼群岛控股公司巨人网络科技有限公司及其全资子公司Eddia
国际集