篇一：关于公司集中采购的建议
关于对公司管理流程优化的建议
我公司十几年间，产值从当初的几千万发展到现在的近7亿，分厂自行采购，灵活快速，为抢占市场，提高供货效率，起了不可忽略的作用。现在我们公司的年产值已近7个亿，使我公司步入了大中型企业的行列，为了使公司更快更稳的发展，精细化管理已成为公司管理的必然趋势，现在的这种采购管理模式，在一定程度上限制了公司的精细化管理，因此，作为经营管理部门，我对公司的生产计划、采购及库房管理方式提出如下建议。
建议理由：
一、成本原因，我公司产品现在已在安全部件行业占了很大一部分份额，但是由于现在安全部件市场竞争激烈，要想扩大市场，守住阵地，销售价格的问题成了我们公司的软肋，想在价格上占优势，我们首先需要内部挖潜，降低成本，现在我们的自制件很少，80%左右的原材料及零部件都要外协外购，我们的产品价格在很大程度上取决于采购价格，而分散采购使公司对采购价格的管控不够严密，致使生产成本难以下降。
二、库房管理，我公司现在各分厂自己采购，自己管库，库管人员在很大程度上要服从生产服从分厂领导，库房管理无法按规范执行，造成了库房帐实不符的现象严重，财务对库存数额无法核实；同时各分厂自行安排采购，对于一些标准件、钢材等通用材料无法调配使用，会有重复备货现象，严重积压了的公司的资金。
三、ERP管理，我公司现在的ERP采用的是用友U8系统，主要适用于单生产模式，也就是统一计划统一库房的管理方式，现在我们的系统里由于各分厂库房分开管理，许多相同的物料要采用四套不同的编码，使数据量成倍增加，同时，对相同的物料，由于编码不同，在系统中就无法进行价格比对，无法靠系统对采购价格进行控制。
四、库房使用方面，现在我公司的工房数量有限，库房数量不足已是很突出的问题，如果我们采用统一库房管理，可以按大类进行库房分类，标准件库房、钢材库房、包装箱库房等通用品库房均可以由四个并成一个，不仅能够节省库房占地，也可以使库管员|和采购员做到“业有专攻”，不会一人身兼数职，哪个都弄不清。
五、对采购价格的管控，公司可以采用分散采购和集中采购相结合的方式进行管理，对于通用件，如标准件、钢材、包装箱、劳保用品、办公用品等可以采用集中采购，分
厂领用的方式进行，这样可以有效的减少库房面积和管理人员数量及控制采购价格。对于各分厂的外协加工件，以分散采购的方式进行，公司成立专门的机构对采购价格进行询价议价，并对采购价格审核备案，分厂采购只需在合格供应商的范围内按计划下达订货单就可以了。
六、供应商的管理，近期我公司频繁出现的质量问题，和我们对供应商管理不严有很大的关系，由于是各分厂直接和供应商打交道，使供应商管理部门无法按照正规流程对供应商进行管控，很多考核等都流于形式，并不能象客户要求我们一样，去管理我们的供应商，以致无法对质量进行控制。
七、生产进度的控制，现在我们公司的四个分厂可能会用同一个供应商，在供货期的安排上，尤其是外协加工件，可能完成了二分厂的就耽误了四分厂的，三分厂的保证了，一分厂的却没安排，因为四个采购员同时下订单的话，供应商就会没有合理的进度安排，往往是谁要的紧就给谁，造成我们公司同一个订单，可能四分厂的完成了，二分厂却由于外协不到位而耽误交期，如果外协统一管理，采购人员就可能按照订单计划统筹安排，这种问题就迎刃而解了。
八、人员管理，据了解，现在一分厂采购员3名，库管员6名，内勤1名；二分厂采购员2名，库管员6名；三分厂采购员1名，库管员2名，内勤1名；四分厂采购员3名，库管员8名；合计采购员9名、库管员22名，内勤2名，这三十几位职工担付着全公司的采购及库房管理工作，他们每个人都采购好几类产品，库房一人管几个，不仅工作量大，而且工作质量不高，比如，采购员不能有针对性的及时了解市场变化，并且不能很好的安排采购计划，库管员没有时间过数，不能按时输入ERP等。而在一些大宗采购上，分厂领导也会直接参与采购，这也大大分散了分厂领导的精力，而无法全力作好生产管理，如果将这部分人集中管理，在不增加人力（也许还会减少）的情况下，就可以做到每人专管一两类，较单一的工作更容易做到精益求精。
九、订单的完成率的提高，由于各分厂的生产计划是以销售订单为基础，自行安排生产，因计划人员不同，每个人的侧重点也不同，因此常常出现，分厂完成了A订单、二分厂完成B订单、三分厂完成C订单，但是到了销售那里却哪个订单都不完整而造成发货延误，客户报怨，如果设立一个统一的生产计划部门，应该可以解决这个问题。
十、公司ERP的现状令人堪忧，如果公司领导下决心对ERP重新整顿的话，公司在管理方式和管理流程上的调整是成功实施ERP的必要条件，成立统一的生产计划部、
和采购管控部门，是ERP能够实施成功的重要基础，一套成功的信息化管理系统，将有效的提升公司的管理水平和企业形象。
公司管理模式的改变，在实际实施的过程中，可能会有出现一些无法预料的状况，这也是我考虑不到的地方，因为我没有什么管理经验，但是作为经营管理部负责人，我觉得这是我的职责所在，我有责任为公司领导提出建设性意见，因此在个人理解的基础上提出以上想法，如有不妥请多多领导包涵，以上仅代表我个人意见，供领导参考。
公司企划部
篇二：集采工作计划
2013年度
物资分公司集采工作计划-----------物资分公司集采工作于二〇一二年四月开展以来，经过近一年的深入实施取
得了一定的成果，逐步走入正规化轨道。新的一年,为了更好的完成2013年公司物资集中采
购计划,物资分公司依据2月16日长沙物资集中采购会议的工作思路做出以下安排: 1及时了解市场情形, 调查项目部物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市
场变化情况，做到供需心中有数。2 审核各项目上报的材料计划，统筹安排和确定需求内容。熟悉和掌握项目所需各类物
资的名称、型号、规格、单价、用途和产地。检查是否符合质量要求。3 按计划完成各类物资的采购任务，对大宗材料组织招标，检查合同的执行和落实情况。
参与对供应商的评估和认证，以保证供应商的优良性。 4 督促各项目物资部门及时制定本项目物资计划并按时上报公司, 以便公司对各项目需
求计划的汇总编排并及时报于供应商组织供应。 5与供货单位建立良好的关系，在平等互利的原则下开 展业务往来。物资需求计划报交后,多于供应单位沟通,督促物资的及时交付。 6 注重对新产品、新材料供应商的寻找、资料的收集及开发,定期对供应商进行体系综合
评估及认证.与供应商的比价、议价与谈判才能做到心中有数。 7 及时、准确地做好各种物资需求计划的编制审核工作。做好各种物资价格、供应商资
料、合同、报表及单据的存档保管并合理归档，同时切实做好相关资料的保密工作。8 完成公司领导交办的其他与集采业务相关的工作任务。 物资分公司在2013年工作中，将以降低成本和提高效率为工作中心，为公司在新年度的
工作中再上新台阶、更上一层楼贡献出自己的力量。 物资分公司集采中心2013/2/20篇二：企管集采工
作计划
2014年企管中心关于集采的工作计划
一、企管中心的职责
企管中心为集采项目日常管理的常设机构，对项目管理小组负责，主要是拟定项目管理
的制度、计划，对项目的进展进行适时的跟踪、协调、监督，协助项目管理小组对项目主要
执行单位的考核评估工作。具体职责内容参见《xx集团
[2014]号附件：（xx集团企管-005）一二级协议药品采购管理规定v3.0》（以下简称《协
议药品采购规定v3.0》）。
二、企管中心监管内容企管中心对集采项目的供应商、业务主体在集采品种（含协议指标）、价格、货期、库存
数量、质量、款项（含返利）、票据、相关文件归档等各个方面进行监管。
2.1 关于集采品种的管理
2.1.1企管中心对各子公司提交的集采厂家、品种明细、协议指标、协议政策等应进行
核实、提出建议，并组织项目管理小组成员、企管中心集采负责人、各子公司集采负责人开
会讨论、确定。
2.1.2 企管中心应监督各业务主体按期（月度新增协议报备日期为次月10 日前）提供
所代理品种的生产商、购进渠道、品种品规、年度任务量、付款政策、返利政策、安全库存、
采购人员、购进渠道联系方式等资料（情况紧急的，各业务主体亦可在采购合同或协议签字
的5 个工作日内）向集团报备。
2.2 关于集采价格的管理
2.2.1 企管中心定期分析市场行情，了解集采品种的市场价格变化情况，及
时向项目管理小组及各业务主体通报。针对子公司因价格因素而采取外采的情况，企管
中心应监管子公司是否符合《协议药品采购规定v3.0》关于外采的规定及流程。
2.2.2企管中心对采购主体是否平销给集团其他业务主体进行监管，避免出现加价销售
行为。
2.3 关于货期的管理
2.3.1企管中心不定期对集采供应商的货期准确率进行评估、建档，并向各子公司通报
货期准确率低的供应商。
(本文来自：WwW.xiaOCaofAnweN.Com 小草范文 网:企业集采标语)2.3.2各业务主体对其他业务主体应保证货期的准确率，企管中心对此进行监督、协调。
2.4 关于库存的管理
2.4.1各集采负责人应严格掌握集采品种的库存情况，企管中心每月两次定期核查、分
析库存情况，与仓库配合检查实物库存与系统数据是否相符，并对库存不足品种通报给对应
集采负责人，提醒补货。
2.4.2 企管中心应与销售部门保持定期的联系，根据销售员反馈的市场情况提醒采购员
向厂家争取优惠政策。
2.5 关于质量的管理
企管中心应监督各业务主体及相关单位对集采品种药物进行严格的质量管理，保证质量。
2.6 关于款项（含返利）的管理
2.6.1集团企管中心将每月一次对各业务主体集采返利进行核算。厂家实付主体公司返
利则由采购主体公司确认后，每月一次报由企管中心备案，以便及时跟踪集团年度返利获得情况。
2.6.2 企管中心组织、协调各公司的返利分配。
2.6.3 针对应收账款管理，企管中心与财务中心配合，监督各业务主体合同款项支付方
式，并提醒各公司严格按照不超过45天的账期回款。
2.7 关于票据的管理
企管中心应监督各公司集采票据及时归档或录入系统。
2.8 关于文件的管理
各公司应及时将集采相关计划、协议、合同等向企管中心报备或归档，企管中心不定期
检查核实是否货、款、票、文件一致。
三、其他
企管中心主导与信息中心合作做好集采流程、单据管理工作。 企管中心协调项目开展所需的资源及项目的外部工作，为各公司项目提供项目管理的咨
询和指导，并提供项目管理培训，以及其他支持。篇三：采购管理部2014年度工作总结与
2015年工作计划采购管理部2014年工作总结与2015年工作计划
一、 2014年工作总结2014年采购管理部在集团公司的正确领导下，围绕各项工作指导思想和工作主题，以降
低采购成本，确保采购质量，提高采购效益为中心，真抓实干，拓展思路，求实创新。严格
按照集团公司一体化管理制度，有序规范对两级公司的采购、分包进行管控，较好地完成了
年初各项工作目标。
1.年初工作计划的落实情况根据集团公司2014年工作会部署和年度十大重点工作安排，一是完善合格分包商、供应
商资源库，二是建立主要材料价格信息库，三是搭建集中采购平台，四是加强在建项目物资
设备采购、专业及劳务分包招标过程管控，五是推进v5四期二十三冶erp项目建设，各项工
作计划落实情况如下：
（1）合格分包商、供应商资源库已在v5四期erp系统中建立并应用，正在逐步完善和
优化。
（2）长、株、潭主要材料采购指导价格信息库建立已完成，正在策划发布方式。
（3）主要材料钢材“统购、分签和统付”集中采购平台已搭建，并有效运行，合作良好。
部分子分公司已建立水泥、商砼、模板、木方等大宗物资材料区域集中采购平台。集团层面
水泥、商砼、房建施工设备的集中采购、租赁做了充分的市场调研、分析和比较，根据分管
领导意见，待集团公司供应链体系建立及供应链金融咨询完成后，再统一规划构建集中采购
平台。
（4）子分公司在建项目的物资设备采购、专业及劳务分包招标逐步完善和规范，过程管
控得到了加强，对超规模的采购项目招标严格管控，全程监管。
（5）v5四期erp项目物资管理模块现状调研按项目推进计划节点如期完成现状调研、
蓝图设计、需求差异分析、设计蓝图实现，系统功能测试，试点单位于9月5日成功上线，
推广单位上线目标有望提前实现。
2.年度主题工作推进情况2014年是集团公司管理提升深化年，也是集团采购管理工作全面规划发展的第一年， 采
购管理部自成立后，迅速完成了部门组织架构的建立，规范部门岗位职责。一是高度重视管
理提升活动工作开展，对采购管理提升工作进行了安排部署，岗位职责到位，责任到人。一
季度以集团一体化管理体系文件为指导、完成了部门岗位职责和工作流程设计，配合其他部
门理顺了采购管理职能划分，工作交接，积极与子分公司实现义务对接和职能界面划分。二是以集团现有制度体系为基础。二季度设计完善了集团采购管理业务流程37个业务流程、
报表9份，细化采购管理涉及的物资、设备采购及分包管理的各个制度模块，完成集团公司
一体化制度修订完善工作，并建立“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”的采购管
理工作机制。三是建立完善合格分包商、供应商资源库和主要材料价格信息库。配合内控审
计部完成对下属子分公司采购管理流程的检查与测试，查找自身管理上的不足，发现管理缺
陷，督促跟踪整改落实情况。将集团的采购管理工作与同行企业全面对标，先后组织了30
余次调研，分赴同行企业、子分公司和项目部，从“规范管理、集中采购、统一结算”层面
进行纵、横向分析，对比相关企业在采购管理过程中的优劣势，学习同行企业的先进管理经
验。项目分散采购模式随着一体化管理体系推行，逐步被两级公司集中采购取代，规模采购
效益初显，子分公司区域集采逐步开展，取得了一定成效，全面构建集团主要材料集采平台，
全面实现钢材战略采购，水泥、商砼和施工设备的集中采购与租赁平台正在有序推进。把风
险预防作为管控重点，结合实际，深入推进项目材料采购和分包招标工作，强化项目采购招
标管控，对项目材料采购、工程劳务分包招标规范流程，严格管理，全年对子分公司66个超
规模项目的招标文件认真组织评审、全程参与开标，有效防范风险，采购成本有了一定下降，
招标效益明显。为实现财务业务管理一体化，将标准化管理在erp系统中固化，完成物料数据、供应商数据、客商数据收集、
整理及系统录入，从上十万的物料数据中，通过制定物料分类、规格型号、描述及特征的编
写规范，精简到4万3千余条，分包商、供应商数据5400余条，确保了系统数据的规范化和
标准化，首次将采购规划和战略寻源工作固化于erp系统中，有利于项目材料采购和分包统
筹安排，合理采购。
集团采购管理提升工作尽管取得了一定成绩，但与集团公司的要求还存在很大差距。一
是随着集团战略发展，采购管理工作的重要性凸显，集团公司已引起高度重视，但部分子分
公司仍将采购作为生产的后期辅助行为来管理，忽视采购管理对企业整体战略的影响。甚至
在采购管理方面还存在一些漏洞，造成企业效益流失。部分子分公司（事业部）采购管理制
度不够健全，监管不全面，采购过程不规范，采购管理制度、规定没有得到有效执行与落实，
成为摆设。随着v5项目的上线，集团公司的采购管理制度将逐渐完善，子分公司必须对采购
管理工作的重要性重新定位。二是供应商（分包商）管理不到位。供应商（分包商）的准入、
过程管理、考核评价与应用等未按集团公司制度和要求执行，对供应商（分包商）的考核评
价客观、公平、公正性不强，在合作过程中缺少实质性的考核评价记录，产品质量和服务得
不到满足和改进。三是信息资源共享不够。子分公司之间的信息资源互通渠道和机制未形 成，不能充分利用合格供应商、分包商信息，增加了采购寻源寻的时间和过程。部分子
分公司的优秀供应商、分包商信息资源不愿公开，在集团范围不能有效地实现信息共享。四
是采购成本意识不强。项目施工过程中，生产原材料、生产设备、周转材料租赁等占比份额
大，部分项目材料采购采用分散采购，采购单价不能做到最优，甚至存在暗箱操作行为，采
购效益不能最大化。五是采购管理人员业务水平和专业知识相对低下，人员结构老化、力量
配备不足，培训不到位。成本测算、招标组织工作权责没有明确划分。
3.工作亮点
集团公司年初启动的v5四期erp项目建设，通过对全集团采购管理业务现状调研、梳理，
形成了5万字的调研报告。在现状调研报告基础上，引进行业标杆企业的先进管理理念，采
用埃森哲方法论，组织广泛讨论，形成采购管理现状的7大关键发现，制定包括“37个业务
流程、9份报表、若干模板表单”等要素的蓝图设计方案。创新提出“采购规划审核”、“价
格信息维护”、“采购计划红线控量”等管理思路并在蓝图设计中实现，通过系统来解决 “集
中采购难实现”、“价格管控不及时”、“数量经常超标” 等现实中的老大难问题。收集、整理
集团公司物料主数据43800余条，供应商和分包商2000余家，集团资源库平台基本建立。在
广泛收集各直属单位差异需求的基篇四：物资供应公司2014年度工作总结与2015年工作计
划
物资供应公司2014年工作总结与2015年工作计划
一、 2014年工作总结2014年采购管理部在集团公司的正确领导下，围绕各项工作指导思想和工作主题，以降
低采购成本，确保采购质量，提高采购效益为中心，真抓实干，拓展思路，求实创新。严格
按照集团公司一体化管理制度，有序规范物资公司的采购进行管控，较好地完成了年初各项
工作目标。
1.年初工作计划的落实情况根据集团公司2014年工作会部署和年度十大重点工作安排，一是完善合格分包商、供应
商资源库，二是建立主要材料价格信息库，三是搭建集中采购平台，四是加强在建项目物资
设备采购、专业及劳务分包招标过程管控，五是推进erp项目建设，各项工作计划落实情况
如下：
（1）合格分包商、erp系统正在逐步完善和优化。
（2）汽车配件以及油气等主要材料采购指导价格信息基本采取完成，正在策划发布方式。
（3）主要材料“统购、分签和统付”集中采购平台已搭建，并有效运行，合作良好。汽
车配件的集中采购做了充分的市场调研、分析和比较，根据公司
（4）集团公司在物资材料采购以及招标逐步完善和规范，过程管控得到了加强，对超规
模的采购项目招标严格管控，全程监管。
（5）erp项目物资管理模块经过多年的磨合，已经逐渐趋于完善，大大的改善工作效率
以及物资盘库的准确性。
2.年度主题工作推进情况2014年是集团公司管理提升深化年，也是集团物资采购管理工作全面规划发展的第一年，
物资供应公司自成立后，迅速完成了部门组织架构的建立，规范部门岗位职责。一是高度重
视管理提升活动工作开展，对采购管理提升工作进行了安排部署，岗位职责到位，责任到人。
一季度以集团一体化管理体系文件为指导、完成了部门岗位职责和工作流程设计，配合其他
部门理顺了采购管理职能划分，工作交接，积极与各分库，修理厂实现义务对接和职能界面
划分。二是以集团现有制度体系为基础。二季度设计完善了集团采购管理业务流程、报表9
份，细化采购管理涉及的物资，并建立“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”的采
购管理工作机制。三是建立完善合格供应商、供应商资源库和主要材料价格信息采集。查找
自身管理上的不足，发现管理缺陷，督促跟踪整改落实情况。将集团的采购管理工作对外实
行公开招标，先后组织了多次调研，分赴各同行企业，从“规范管理、集中采购、统一结算”层面进行纵、横向分析，对比相关企业在采购管理过程中的优劣势，学
习同行企业的先进管理经验。把风险预防作为管控重点，结合实际，深入推进物资材料采购
和材料招标工作，强化项目采购招标管控，对物资材料采购、物资材料招标规范流程，严格
管理，全年对所有供应商招标文件认真组织评审、全程参与开标，有效防范风险，采购成本
有了一定下降，招标效益明显。为实现财务业务管理一体化，将标准化管理在erp系统中固
化，完成物料数据、供应商数据、客商数据收集、整理及系统录入，从上十万的物料数据中，
通过制定物料分类、规格型号、描述及特征的编写规范，确保了系统数据的规范化和标准化，
首次将采购规划和战略寻源工作固化于erp系统中，有利于项目材料采购统筹安排，合理采
购。
集团采购管理提升工作尽管取得了一定成绩，但与集团公司的要求还存在很大差距。一
是随着集团战略发展，采购管理工作的重要性凸显，集团公司已引起高度重视，部分物资在
采购管理方面还存在一些漏洞，造成企业效益流失。部分采购管理制度不够健全，监管不全
面，采购过程不规范，采购管理制度、规定没有得到有效执行与落实，成为摆设。随着erp
系统的不断完善，集团公司的采购管理制度将逐渐完善，同时由于集团公司不断强大与发展，
部分公司员工水平和专业知识相对低下，培训不到位。
3.工作亮点
物资材料招标管理有序开展，逐步规范，物资材料采购、物资材料招标全程参与，严格
管控。截至11月底物资材料招标环节基本完成。 集团公司erp系统不断完善，通过对全集团采购管理业务现状调研、梳理，引进行业标
杆企业的先进管理理念，创新提出“采购规划审核”、“价格信息维护”、“采购计划红线控量”
等管理思路并在蓝图设计中实现，通过系统来解决 “集中采购难实现”、“价格管控不及时”、
“数量经常超标” 等现实中的老大难问题。 集中采购平台的建立作为年度重点工作全面推进，物资材料的采购与合作双方建立了定
期沟通协调机制，战略集采平台有效推进，运行良好，采购成本明显降低。
4.存在的主要问题与不足本部门
一是部门及高新区分库、小蚌埠分库、小黄山分库、新二中分库、张公湖分库、珍珠小
区分库管理人员专业知识欠缺，应加强学习和培训，按照集团三个“一批”人才培养举措，
打造一致高效务实的采购管理团队。二是思维方式陈旧，管理理念滞后。必须改变观念，创
新管理，培养应变能力，不断完善自我。三是团队工作激情和合力不强。注重团队培养，加
强团队建设。
二、 2015年主要工作计划2015年采购管理部将围绕集团公司工作主题和指导思想，更新观念，改变思维方式，创
新管理手段，认真履行好服务、指导和管控职责。
1.全力打造集团公司供应链管理体系，培育项目低成本核心竞争力。行业内外环境的变
篇三：公司集中采购工作汇报
公司集中采购工作汇报
为确保公司的有效管理，针对公司规模小、下属机构不多，产品结构互通性小的特点，一直以来公司采购就是采取批量集中采购，现将集中采购工作汇报如下：
一、集中采购品目
原辅材料、机电配件、劳动保护用品、办公用品、空调、电脑、办公家具、消防器材、生产设备等。
二、适用范围
适用于与物资采购有关的活动及控制。
三、基本要求
整合打包，统一组织，以实现价格最佳，体现集中采购规模优势，提高公司资金使用效益。
四、采购程序
批量集中采购每半年组织一次。采购流程包括报送计划、合格供方的评定、采购资料、采购产品的验证、不合格品的控制等环节。
（一）合格供方的评定
1、公司根据历年来向提供物资的供方进行分析对比后，初步选择几家（一般不少于2家）生产管理好、质量可靠、信誉较高的厂商作为候选供方。
2、公司组织有关部门人员到初次成为候选供方的生产厂商
进行实地调查或发放《供应商调查表》，了解对方的资源、企业管理、质量和职业健康安全管理体系认证情况、计量情况、供货能力、运输服务、初步报价等方面情况，并予以记录。
3、公司组织有关人员对上述候选供方各方面情况进行综合评价、排列，每种物资至少要确定一家合格供方。大宗原材料还需虹波瓦业、安环质管部、财务部联合会审。虹波机械制造有限公司采购的大宗原材料由分管厂领导负责组织对供方的评定。
4、对评定合格的供方列入《合格供方名录》，报主管领导审批。
（二）采购资料
1、年度采购计划，在全厂年度生产经营计划中予以明确，经总经理审批后，各采购部门予以实施。
2、月度采购计划由各采购部门根据库存和使用情况进行调节。
3、所有采购资料（采购计划、采购清单、采购合同）均应包括技术要求，还应根据物资类别及供方的质量历史等因素提出不同的质量保证要求。
（三）采购产品的验证
1、根据不同的采购产品对最终产品质量的影响程度以及供方的历史信誉、质量管理体系的完善程度，对不同的采购产品，采用不同的验证方式。
（1）所有采购物资在进厂时必须由仓库保管员对数量进行
验证。
（2）对进厂的主要原、辅材料，由仓库保管员对数量进行验证，安环质管部按《主要原、辅材料的检验标准》进行检验，并及时向虹波瓦业反馈检验结果。
（3）其他进厂物资，均以供方提供的检验报告/合格证明为验收依据。
2、当合同规定顾客或其代表在供方货源处对采购物资进行验证时，采购部门应及时通知供方，以便做出安排，但顾客的验证不能作为供方对质量进行控制的证据，也不能排除拒收该产品的可能性，仍要按有关要求对供方进行控制，同时也不能排除顾客拒收产品。
（四）不合格品的控制
1、采购物资在验收过程中发现的不合格品，由采购部门退货或换货。
2、当在生产过程中发现某种物资达不到使用要求时，由使用部门提出书面申请，相关的仓库保管员取样并由各采购部门通知供方，对所抽样品按合同规定的方式进行仲裁。
五、管理要求
（一）符合采购要求，但时间和任务紧急不超过一个月时间的采购任务，可以事先要向主管领导汇报后，直接和候选供货商联系。
（二）采购机构要认真落实集中采购有关工作，做到责任任
务落实到人，岗位职责清晰，确保集中采购工作的顺利进行。
（三）使用部门和采购机构要注意总结工作的经验，及时向主管领导反馈意见和建议。