篇一：项目经理面试技巧
项目经理面试
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开
发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、
术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。
通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职
位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织
项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必
须满足客户/用户的要求和期望。本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本
文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可
以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到
什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性??.常识。
一、什么是真正的项目管理任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共
同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。项
目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论
采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。 项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需
要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下： 业务
公司
项目
团队
个人
技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起
指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题
的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为： 没做过项目经理的人
已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人
二、项目经理是什么
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管
理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。 管理层需要什么样的人每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是
么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这
不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选
的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还
有什么用，管理层正在做你做的工作呢。 人员管理技能
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了
解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。 ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做
到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。阅读迈尔斯-布里格斯（myers-briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。
katherine briggs和她女儿isabel briggs-myers制作的问卷（mbti迈尔斯-布里格斯人格
类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在carl jung
的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第
二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识： 尊重每一个雇员（供应商）虚心倾听
不要当众批评别人
了解自己的实力和做事的先后顺序 真诚地听取团队成员的意见和建议 对目标和交付产品有清楚的了解在it团队中提倡合作和信息共享 了解每个人的做事风格及他们的优缺点表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达 将负面影响视为成长的机会以积极的方式提供指导
你不能管理你无法控制的东西如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，
你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备： 度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计
划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个
阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。 项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达
到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样
重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事
实上，他们很少按计划进行工作。预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。
如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具
都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费
用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问
分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行
项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机） 员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，
也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有
自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括： 职责明确；客观地评价员工的优缺点；
为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。项目管理的奖励/压力项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一
旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。
成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一
个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭
困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对
项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。
三、准备面试的方法
书、杂志、组织和研讨会本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书
籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peter drucker，c. a. gallagher
和a. maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：
tom demarco, m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了许多条理清楚
的、经过实践检验的方法。如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境
更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商
业评论》（harvard business review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于
it管理。许多it杂志例如《cio杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人
员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。 可以和美国管理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，
卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为
sei9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digital consulting and technology
transfer institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在
的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项
目管理。
你应该了解的软件
掌握一种项目管理工具。例如微软的project和applied business technology/project
workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。 除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在
计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是lbms/process engineer，具有 case界面的工具。
如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必
须具有坚实的基础知识和项目管理方法。 一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多
公司有自己的系统，还有许多公司使用lotus notes。无论是用何种产品，必须具有如下性
能：
能够与处于不同地理位置的人取得联系能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更 能很快地解决小问题
要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时
间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌
握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此
类软件。
寻找思想
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什
么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如
果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经
理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户
的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每
个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项
目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原
来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导
和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。项
目计划技术
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具
都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有
助于你进一步熟悉常用的技术和功能。篇二：项目经理面试问题集 项目经理面试中常被问到的问题以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主
观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：
1. 项目管理软件工具知识
2. 编制项目计划的技术
3. 人员管理技能
4. 沟通技能
5. 原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。项目管理软件工具知识
问题1：工期和工作量之间的差异是什么？答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的
人的工作。例如：
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两
个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。 问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？ 答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联
来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始
之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有
编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？ 答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任
务拆成更小的任务。 问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？ 答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资
源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目
计划上。
问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任
务？ 答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务
的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。 问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域
信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表
的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个
把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。做项目计划的技能
问题7：你为什么制定项目计划？ 答案7 项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他
们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整
特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计
划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。 问题8：你将怎样着手做项目的计划？ 答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可
以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。
差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，
然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。
项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项
目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。 问题9：你将怎样着手制定项目计划？ 答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的
可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或
资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收
集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将
同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。问题10：怎样确定人员需求？答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分
析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包
括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使
项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。问题11：给项目加上测量标准有什么价值？ 答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂
性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的
有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。问题12：你怎样在计划中运用新技术？答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开
发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。 人员管理技能
问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？答案13 除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目
经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因
此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。
篇二：软件项目经理面试题(有答案)
1 你认为项目中最重要的是哪些过程？
分析、设计阶段（也可以加上测试，但千万别说编码或开发阶段），根据《人月神话》的观点：1/3 计划；1/6 编码；1/4 构件测试和早期系统测试；1/4 系统测试，所有的构件已完成。但根据国内目前的状况一般公司不会有很多的分析与设计时间（这取决于公司规模和时间成本），这样在一个工期很紧张的项目中我们应该尽量分配出进度优先级来，首先拿出客户最希望看到的和最能证明成果的东西来，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告诉客户需要进一步调试（专业人员的欺骗手段，实际上就是在进行后续的开发）。 2 如果给你一个4－6个人的Team，那么你怎么分配他们、管理他们？ 管理能力和经验的综合题，可能没有人有相同的观点，那你可以按照某些思路来侧面解答：我会挑选一个技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵，是团队中必须有机动人员，否则你的项目十有八九会夭折。其他的人会被平均的分配任务。我们会在每周进行全面的任务分配，每个人获取一周的大概工作，然后每天的工作由他自己完成并汇报。
3 简述常用的软件开发文档。
1）可行性研究报告（某些公司或模型没有）
2）项目开发计划
3）软件需求说明书（必有）
4）数据要求说明书
5）概要设计说明书（必有）
6）详细设计说明书（必有）
7）数据库设计说明书（必有）
8）用户手册（一般会有）
9）操作手册（必有）
10）模块开发卷宗
11）测试计划（必有）
12）测试分析报告
13）开发进度月报
14）总结报告
4 你认为一个项目如何进行才正确？（比如：尽一切可能快的完成任务或完全按照类似CMM
来操作）
根据林锐博士的观点：企业的根本目标是合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化。
企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对
企业造成伤害，应当杜绝。基于此任何人都不要强调我将严格遵守XX模式，带领团队开发出
具有XX等级的产品，企业需要的是能够带领团队按时、合格的开发出产品的Manager。
5 你经常看或仔细研读过的书有哪些？
不用回答你看过的课本，枚举几个经典的当然前提是必须真的看过至少浏览
过主题和目录。
比如《Java编程思想》、《Java模式》、《人月神话》等，由于将来要做的是team中的替补
leader或真正的leader所以你必须说出软工的东西。
6 你认为你应聘我们公司的项目经理，你自身的优势在哪？
1）融洽，没有领导希望你带领团队每天打嘴仗然后他还要去开屁股（Sorry，这似乎不很文
明），你必须说明你能在以往团队中与其他人和谐相处。
2）技术，千万不要谦虚，对方要的就是技术过硬、能力出众的人才，你只需要说明你成功
解决过什么难题并且你对J2EE、XX中间件、XX系统有多么的熟悉。 7 工期和工作量之间的差异是什么？
工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。
工作量是与日历天数无关的人的工作。
例如：一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。 8 怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成
的程序对线性测试没有影响。项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
9 你怎样将人的工作步调与计划结合？
根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
10 你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
11 你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任
务？
它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
12 实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
13 你为什么制定项目计划？
项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估
14 你将怎样着手做项目的计划？
进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
15 你将怎样着手制定项目计划？
在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
篇三：我的技术项目经理面试经验大总结
1：首先说说为什么从先锋离职？
这个问题我问过自己多次，今天我就彻底剖析自己的真实想法。
1）09年部门从上到下调整，很多同事被开，自己小组做完项目后也解散，带着不完全是开发也不完全是管理的尴尬身份，不好安排的其他组，也没有好的职位给我，就这样没有具体工作的尴尬了5个月，抹掉了所有激情。
最初有离职的打算是09年的5,6月份，我所在的LightAvn组主要开发车载导航器的影音娱乐系统，由于客户本田尼桑等汽车行业的不景气，直接导致了我们整个组被肢解，40人左右的团队有20人左右被开，十个人左右被送去日本（由于对这次前途非常担忧，没有过去），剩下10个人左右维持这个组，group leader换了，我的leader也被分到其他部门，我就在这个尴尬的位置呆了将近5个月，虽然带过项目，但真正属于我这个小组的人员只有2个，而且都是新招的，由于金融危机，2个人没有任何原因都被fire了，剩下的都是从其他组抽调过来的，并不完全属于我的小组。做完半年的项目后，大家都回各自的组了，就剩下我一人和一个原来的同事。所以我的经历从08年10月份就已经悲剧了，工作两年就被安排做管理，让我比较开心，但刚成立的小组就被金融危机给完全打散了。为后期因为我这个身份，到哪个小组也不合适，也没有合适的职位给我，就这样极其尴尬的过了那个把我所有激情消灭的5个月。后来新的group leader意识到不能一直这样没有具体的工作，就把我“卖”到了另外一个部门。
2）10年在新的项目中，靠输出我的技术和项目经验，带着大家一起完成了一个完全没有经验的项目，但公司给他们的加薪让他们失望，这个项目的前途也让他们感到不稳定，我找不到好的理由在让他们有激情的工作，我甚至不知道这个项目中有谁要离开，下个项目我还有没有，我们这个组还能不能存在下去。
在新的部门本打算一边工作一边找找外面的机会，重新完全做开发让我驾轻就熟，很轻松的完成前期的研究，就这样被新的leader也是项目的PL觉得我应该担任更多的角色，但经过那5个月我已经不想再做管理了，只想做一个优秀的简单的开发人员，但作为一个PL，她是一个女生，而且不管技术方面多年，组内的人没有人能帮她主管开发的事情，她希望能找个对技术有底的人来替她分担技术方面的管理。我接下了这个任务，只是因为她对我赏识，对我的信任，在那段时间我基本放弃了外面的机会，带着兄弟们一起拼，大家都是拼凑到一个组的，没有时间磨合基本上，所以我基本上靠输出我的技术和我的项目经验来带动大家的积极性，就在第一版release前一天，我们的代码还不能再实机上跑出第一个画面，PL崩溃了，她都已经准备和老板要求delay项目了，但我对我们非常有自信，从上班我就一直跟大家说上午一定能解决，尽量让大家知道我们离胜利只有一步，越是轻松的氛围越能有效率，不到半个小时时间，整个实机就正常跑起来了。大家付出了很多，一个半月的时间基本上都加了100个小时左右，但接下来的加薪让他们感觉太大的挫折，我无法调动他们呢的积极性了，我不知道我是不是浪费了他们很多外面的机会在哪6个月的时间里，太多的不确定性让我感到我可能已经不能再留在商泰了。
2：我到底要找一个什么样的公司？
在先锋离职之前我找好了天柏，对这家公司了解的不多，对自己到底要进入什么样的公司也没有想好，只是觉得不能再留在先锋了，就出来了。但到了天柏我发现我需要沉淀自己一下，
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确定自己想要的是什么，为此我成为了现在的“无业青年”。
1）先说说天柏的印象。天柏是一家中小企业，工作环境很一般，跟商泰比仍显不足。工作氛围不错，年轻人的管理团队，比较简单。加班没有加班费，而且基本是要一周加班三天。从报道的当天我就觉得我犯了错误，没有认清自己想要的是什么，匆忙下了决定，所以我决定给自己几个月的时间想清楚后在找一家满意的公司，决定没有和天柏签约。
2）在说说我曾经面试的几家公司。
德尔福：美国企业，500强，还不错的公司，但距离我住的地方比较远，费了2个多小时的时间到了后，由于前台的失误，让我对德尔福的诚意产生了怀疑，没有进行下面的面试就走了。后来发现基本上是前台没有做好沟通，导致了我的一肚子委屈了面试官的一脸茫然和不理解。
continental：德国马牌公司，500强，公司非常不错，但岗位方面可能不太适合，而且我的两年的管理经验让其中一个技术人员感到不是很舒服，最后没有成功过。
富士通：日本企业，500强，技术等方面都比较符合，面试也通过了，本来主管都要跟HR谈了，但最后从猎头处透漏出来，可能我的薪资要求超过了他们的范围，主管已经不能做决定了，得等到7月中旬更高一层的主管来批示，哎，其实如果早知道这样，我就不把薪资写的特别明确了，因为我对薪资也不是特别看重，特别可惜的一次机会。
海辉软件：比较大的intel外包企业，面试很成功，当前就发给我口头offer，到intel做外包，薪资给我也非常好15w/year，但考虑毕竟是做外包，最后还是决定不过去。
华为：这就不多做介绍了，过了三轮的面试包括笔试，但在集体面试中失败，感觉华为的招聘有点走样，技术看的很轻，集体面试给我的感觉像是一场show，大家做游戏，在游戏中看每个人的性格，但里面各个职位的都有，尤其是不做开发的表现欲很强，往往是做实事的人基本都不如做其他人际交往的人表现好，我的性格决定我又是一个习惯承担责任和不太擅长表达的类型，所以被淘汰，不过也好，华为今天感觉已经不是做实事的人的好去处了，这也是我两个宿舍同学深有感触的地方。
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