篇一：沃尔玛标准化管理论文
沃尔玛标准化管理分析
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学 号 学 院
专 业
指导老师
完成时间 肖祥波 20114970110 经济管理学院 物流工程 吕玉航 2014年6月8日
摘 要: 标准化管理，可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费，有利于提高服务质量，树立企业形象。 沃尔玛是世界上零售业成功经营的典范，而标准化管理在沃尔玛中的运用，又为沃尔玛创造了更大的利润。本文以沃尔玛为研究对象，通过比较分析法，和其竞争对手家乐福的比较和分析，探讨沃尔玛在标准化管理过程中的优势和劣势，发现沃尔玛在标准化管理过程中遇到的问题并提出改进的意见和建议。
关键字: 沃尔玛 标准化管理 管理标准 Abstract: the standardized management, can improve the product quality and labor efficiency, reduce waste of resources, to improve service quality, sets up the enterprise image. Wal-mart is the world retail business model of success, and the application of standardization management in wal-mart, again for wal-mart to create greater profits. This article to wal-mart as the research object, through comparative analysis, and comparison and analysis of its rival carrefour, discusses the advantages and disadvantages in the process of wal-mart on standardized management, found that wal-mart's problems in the process of standardization management and put forward opinions and Suggestions for improvement.
Key words: wal-martstandardization managementManagement standards
目 录
前言………………………………………………………………………………………1
1.研究对象分析—沃尔玛简介…………………………………………………..1
2.标准化管理分析……………………………………………………………………1
2.1标准化管理的意义………………………………………………………………………….1
2.2标准化管理的类别………………………………………………………………………….1
3.沃尔玛管理标准分析…………………………………………………………….2
3.1管理标准的概念………………………………………………………………………………………2
3.2管理标准的分类………………………………………………………………………………………2
4.沃尔玛管理标准的标准化分析过程…………………………………………2
4.1核心原则的管理标准………………………………………………………………………………2
4.2开店策划的管理标准………………………………………………………………………………2
4.3连锁扩张的管理标准………………………………………………………………………………3
4.4顾客服务的管理标准………………………………………………………………………………3
4.5员工关系的管理标准………………………………………………………………………………3
4.6物流采购的管理标准………………………………………………………………………………4
4.7信息技术的管理标准………………………………………………………………………………4
4.8运营管理的管理标准………………………………………………………………………………4
4.9企业文化的管理标准………………………………………………………………………………4
5.沃尔玛管理标准的问题及建议……………………………………………….4
5.1沃尔玛管理标准的问题…………………………………………………………………………..4
5.2沃尔玛管理标准的建议…………………………………………………………………………..5
6.总结…………………………………..……………………………………………….6 参考文献……………………………………………………………………………….6
沃尔玛标准化管理论文
前言
随着经济发展一体化和全球化，标准化是现代化大生产的必要条件和科学管理的基础，能调整产品结构和产业结构的需要，是扩大市场的必要手段，能够促进科学技术转化成社会生产力和推动贸易发展，而标准化管理在企业中的运用更是能为企业赢得更多的利益和利润，可见标准化管理已成为企业管理的一个发展趋势，已经渗透到企业的各个发面，为企业的成功管理带来了巨大的效益，并简化了管理流程，降低了管理成本，促进了企业的发展。
1.研究对象分析—沃尔玛简介［1］
企业名称—沃尔玛公司全称为“沃尔玛百货有限公司”，是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
主营业务—主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门。
企业规模—在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
三大信仰—尊重个人、服务顾客、追求卓越
经营法则—控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。
成功之道—价格便宜、高效率和反馈、捐(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:沃尔玛信息资源的安全管理论文)赠公益、一站式服务、店面全面覆盖、品牌效应及供应链管理。
2.标准化管理分析
2.1标准化管理的概念
标准化管理就是在企业管理中，针对管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。
2.2标准化管理的意义
标准化管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。
2.3标准化管理的类别
企业标准化管理可以从基础标准、管理标准、信息标准、技术标准、服务标准等方面来管理企业。本文重点分析沃尔玛的管理标准。
3.沃尔玛管理标准分析
3.1管理标准的概念
管理标准是指对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准，是管理机构行使其管理职能而制定的具有特定管理功能的标准。
3.2管理标准的分类
在实际生活中，通常按照标准所起的作用不同，将管理标准分为管理基础标准、技术管理标准、经济管理标准、行政管理标准和生产管理标准。
4.沃尔玛管理标准的标准化分析过程
4.1核心原则的管理标准 ［2］
第一：“天天平价，始终如一”，在沃尔玛连锁店越开越多的时候，始终没有丢掉这个法则；
第二：坚持“顾客永远第一”，在沃尔玛经营场所，总是醒目的写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”，此外，客户服务原则和三米微笑原则，都是为“顾客第一”而推出来的；
第三：充分发挥内部数字化系统，沃尔玛在较早的时间就开始运用数字化系统，来超越竞争对手。
篇二：沃尔玛论文
沃尔玛中国物流系统的战略发展分析
摘要：美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，通过其快速高效的物流运作模式，使整个供应链是实现了顺畅链接，提高了运作效率，堪称世界物流运作的典范。但是在我国零售业快速发展的同时，其物流管理却暴漏出物流成本高、运作效率低、现代化水平地及物流运作模式落后等缺陷，这在一定程度上就制约了沃尔玛在我国的发展。本文通过沃尔玛在中国物流运作上的失败对其在中国遇到的问题进行分析，并提出解决方案。
关键词:沃尔玛 零售业物流 物流配送 配送中心
一、引言
沃尔玛的主营业务是零售业，但是却把物流运输和配送系统作为其焦点业务,沃尔玛的销售之所以能够迅速增长，正是因为沃尔玛在成本节省以及在物流系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。物流配送系统在沃尔玛公司业务中是非常重要的，这个结论来自于过去几年沃尔玛的发展，可以说沃尔玛的成功就在于其物流体系的合理性，其配送模式已成为典型模式。
二、沃尔玛物流系统概况
（一）沃尔玛配送中心
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。1970年，沃尔玛的第一家 配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供给4个州的32个商场，集中处理公司40％的所销商品。1990年沃尔玛在全球有14个配送中心，到2001年已经建立了70个配送中心。至现在该公司已建立110个配送中心，为全球5300多个商店提供配送服务。整个公司85％的销售商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65％的商品集中配送。沃尔玛物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到
的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
（二）卓越的信息技术
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
（三）沃尔玛的优势
（1）集中性。建立自己的配送中心是使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，包括送货车队和仓库，不仅可以使公司大量进货，而且可以要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货，有效地降低了存货水平，减少资金成本和库存费用，达到“微库存”甚至“零库存”。新玛特一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛90%是进行集中配送的，只有少数是从加工厂直接送到店里去，这样物流成本能够节省50%左右。
（2）高效性。沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1-3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的高效集中的配送为公司节约了大量的资金。沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送
（3）与客户良好的合作关系。沃尔玛和供应商是相互合作、共生共荣的“双
赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模，另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其库存商品，来腾出资金和赢得利润进行可持续的发展。沃尔玛和供应商是稳定可靠的战略合作关系，是建立在信任与互利的基础上的。沃尔玛不向供应商征收任何“入场费”、 “上架费”等额外费用。而家乐福，尽可能地向供应商求利润[3] 。两种方法的结果是：供应商对沃尔玛称赞有加，对家乐福则有众多不满，这样对长期发展不利。
三、沃尔玛中国物流系统
（一）沃尔玛中国物流系统简介
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，如今沃尔玛中国信息系统拥有“四个一”，即：“天上一颗 星”通过卫星传输市场信息，由于政策原因还没有投入使用；“地上一张网”有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”利用计算机网络把顾客、分店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。沃尔玛中国有一个非常好的系统。可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，叫零售链接。在中国，沃尔玛有300多家供货商，在深圳亦可进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。
（二）沃尔玛中国物流系统存在问题
（1）物流体系中配送中心作用低下。在配送中心上，沃尔 玛中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。沃尔玛在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家沃尔玛店服务。利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛中国南方地区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应不能完全压下来。
（2）物流系统僵化。沃尔玛中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。沃尔玛成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店，并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。
（3）车队运输成本高。本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛中国正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛
的物流成本。
（4）信息系统不能完全发挥作用。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
（5）人才缺失。沃尔玛中国缺乏高素质的人才，我国商业企业的人才素质整体偏低，加上连锁经营和商品的物流配送是近些年才发展起来的新型业态和新型运营方式，传统的商业人才需要学习和提高，目前真正精通物流配送运作模式的人才还很少，这又成为沃尔玛中国的物流配送体系中的一大难题。
（6）本土化，屡遭忽视。沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
四、沃尔玛问题解决方案
（一）实现物流体系的本土化
（1）第四方物流与第三方物流的合理使用。沃尔玛来到中国后，并没有像在美国那样建立高效的物流配送中心，仅建立了几个零散的配送中心，但是门店过于分散，所以配送中心并没有发挥出它本身的作用。正因为这样，沃尔玛只能采用将物流业务外包给第三方物流服务提供商来压缩成本。但是我国的物流业发展比较滞后，要找一家软硬件与沃尔玛相符合的第三方物流企业还很困难，这就需要继续刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、销售企业通过外包物流压缩成本，获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题，还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业以及其他社会物流资源加以整合，密切合作，在统一的指挥和调度下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
（2）用供应商直送的模式代替集中配送。比如，烟台沃尔玛的配送中心在济南，所以无论是济南还是烟台甚至是山东省其它几个地市的沃尔玛都有统一的产品代码，统一的进口产品价格及活动项目，在大型的节假日以及圣诞节日，配送中心会统一发送命令。这是沃尔玛一贯运用的集中配送，但是却不能适应中国现今物
流业的发展。在中国，由于路途等原因，商品的到货速度很慢，反而增加了成本,所以在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段，这样零售商与供应商的联系与接触频繁，使得商品退换货处理也非常迅速。
（二）争取得到政府更大的支持和注重物流人才的培养。
虽然大多数地方政府考虑到招商引资对本地经济的带动和政绩的提升，仍然十分青睐沃尔玛，但商务部的态度已日趋“平和”，成了审批外资零售企业开店最关键的一道关卡，但是随着审批权的下放，又带来了发展的机会。虽然外经贸部也批准了外资投资物流业，但是外资在我国本土化还有一定问题，所以根据自身产品销售特点的需求同当地政府或者同本土企业建立合作形式的物流中心，才能缓解当前物流的“水土不服”。随着社会对物流配送认识的不断提高，物流教育也在不 断加深扩大，沃尔玛应招纳更多的适合现代物流作业的人才，虽然沃尔玛中国的东南西北四个地区都设有培训新店，用来进行人才储备。也可以介入到物流教育中去，例如同大学合作建立培养方案等，以期为沃尔玛提供更多适合公司发展的人才。
（三）联合建立配送中心
建立一个配送中心需要几千万美元的资金，而且现在也不易于形成规模效应，与其他企业联合建立使用配送中心，资金占用较少，而且，配送中心的规模效应易于实现。当然，通常不能从事同一种销售业务，否则，在激烈的竞争下，会出现信息泄露、互相压制的弊病。
五、结束语
综上所述，沃尔玛中国通过在其物流系统上的优势，为沃尔玛在中国的发展壮大发挥了巨大作用。但是其物流体系在中国还是存在本土化的问题，信息化的作用和集中配送系统都受到了地理条件、经济条件的制约。目前我国的政策环境、市场环境都在不断地发生变化，这些问题现阶段可以通过第三方物流和第四方物流的应用得到改善，积极按照现代物流方式在中国布设物流系统，找到更适合本土的方式，降低物流成本。沃尔玛中国发展为我国零售业发展提供了借鉴作用。 参考文献
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[5]芮约翰，戴豪文.零售巨人何以制胜-记沃尔玛物流配送体系[J].中国公路(交通信息产业),2001,(2):70-72.
[6]李晏墅，任晓峰.沃尔玛经验与现代物流[J].现代经济探讨,2002,(6):58-59.
篇三：沃尔玛 毕业论文
目 录
误！未定义书签。 中文摘要...........................................................错
英文摘要...........................................................错误！未定义书签。
一、引言.....................................................................2
二、沃尔玛在漳州的概况........................................3
三、沃尔玛的业态形式...................................................3
（一）沃尔玛的战术.....................................................4
（二）沃尔玛的战略.....................................................4
四、沃尔玛业务管理.....................................................5
五、沃尔玛的优势--以漳州为例...............................................6
六、沃尔玛存在的问题与解决方案--以漳州为例...............................6
（一）管理问题..............................................................6
（二）具体问题（漳州地区）..................................................7
(三)解决建议.......................................................7
七、沃尔玛营销战略探析.............................................7
八、应对沃尔玛中国市场战略的对策思考.................................8
九、结束语.........................................................10 参考文献……………………………………………12 致谢…………………………………………………13
一、引言
随着改革开放，市场经济体制地不断完善。二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。法国的家乐福、欧尚，德国的麦德龙，美国的沃尔玛等全球零售业巨头纷纷抢滩中国零售市场。其中，连锁经营的沃尔玛入驻中国，将这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。
沃尔玛在1962年从阿肯色州本特维尔镇一家由萨姆·沃尔顿创立的小杂货店起家，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。它是一种储销一体、低价销售、提供有限服务并采取自我服务销售为主的零售业态。
沃尔玛作为一家大型的连锁超市，它在和供应商发生订货关系时，对它的货源有很多的要求。其中最主要的就是对供应商的供货的质量以及供货的稳定性提出了要求。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
沃尔玛不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。因此，本报告希望通过对沃尔玛大型超市这种零售业态的业态，业务管理等进行考察、分析，结合中国的市场情况，挖掘其竞争优势，指出其存在的问题，并给中国零售业的发展提供一些借鉴。然而，我们对待事物的态度应该是一分为二地看，应该通过我们的思考分析，能够真正看出该企业存在的不足。同时运用拿来主义的精神，取长补短为我所用。
二、沃尔玛在漳州的概况
全球最大的连锁零售企业沃尔玛有限公司去年正式入驻漳州市区，填补了漳州超大型购物商场零的空白，并对我市商业经济带来连番冲击波，形成“沃尔玛”效应。
凭借强大的资本实力、“天天平价”的营销理念，以及更针对节假日的一站式购物模式，沃尔玛在商品、服务和价格更加注重往消费者的需求和利益方向倾斜。沃尔玛的落户，给漳州零售业带来竞争的同时，促使吉马、芗客隆等本土零售企业降低成本，贴近社区。可以说沃尔玛带来的是“双赢”，为漳州零售业改革创新注入活力。
作为漳州凯德广场主力租户，沃尔玛凭其强大的辐射力，在周边集聚了大量的人气，带动品牌店开张和房地产开发。它与悦华都市阳光及悦华商业广场实现业态互补，吸引相对高端稳定的消费群体，共创繁华漳州东部商圈。作为“世界500强”企业，沃尔玛的落户也令市民对我市发展前景充满信心，“它为漳州整体对外影响力推波助澜”，“漳州的后发优势及区位市场等有利条件正逐步显现并受重视”??据市地税局提供数据显示，4个月来，沃尔玛已为我市贡献了108.39万元的地方税收。
漳州芗城区东面的悦华商业广场是东南商贸城的组成部分。悦华商业广场是商贸城内的一块优良商业用地，位于漳州新城区和老城区的交接地带。沃尔玛中国总部高层４次造访的商业地块就是悦华商业广场。无独有偶，这一地块也是今年“４·9漳台经贸恳谈会”期间，被国内零售业“大哥大”好又多相中的地块。
三、沃尔玛的业态形式
在沃尔玛的全球4000多家门店当中，沃尔玛商店、沃尔玛购物广场都有上千家的规模。山姆会员商店也有近千家。此外在美I+I木上还有沃尔玛社区店近百家。而家乐程旗卜也拥有家乐程、冠军标准超市、迪亚折扣店二大品牌。这种做法使沃尔玛与家乐程既可以根据当地消费环境因地制宜选择最佳的业态形式，同时多种业态还能够覆盖高中低各个消费阶层，从而为自己获得最大的市场空间。
沃尔玛与家乐程对所在地零售业带来的冲击显而易见，比如沃尔玛山姆会员店在北京石景山的开业，使得另一家世界零售巨头普尔斯马特小得小将北京石景山会员店改成诺玛特非会员制超市，避免与之正而冲突。
（一）沃尔玛的战术
1.沃尔玛满足的是顾客对价格的需求，顾客在购买此类商品时，首先想到的是沃尔玛—低价格，这是沃尔玛取胜的原因、核心。沃尔玛在顾客心目中占据了重要的位置，有一个正确的定位。形成了自己的低成本战略优势。
2. 顾客至上、保证满意
沃尔玛的顾客服务是世界一流的.沃尔玛放在第一位的是商品对口,这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念.第二是保证供货,缺货不单给顾客带来不便,更令公司蒙受生意上的损失.第三是良好的购物环境,符合清洁、安全、方便的要求.第四是与众不同的员工,实行微笑服务.另外,沃尔玛毫不犹豫的退款政策,能够确保每个顾客永无后顾之忧.
（二）沃尔玛的战略
1.先采购商品赚取巨额利润，后开拓市场以减少经营风险。是沃尔玛一贯的市场战略。
2.进一步整合中国供应商是沃尔玛实现全球扩张的战略的关键。
检视沃尔玛整个产业链，其物流配送和供应链是世界零售中最先进的，它的海量数据甚至使它专门租用一颗卫星来中转。并通过向供应商开放自己的数据库等手段来帮助供应商降低成本，从而实现控制供应链的目的。但是，这都是建立在数据库等手段
3.坚持以小城镇为主要目标市场的发展战略
4.把低价演变成每一位员工的共同行为，实现天天低价。
为了实现天天低价，沃尔玛做了些什么?
产品策略:沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度经营高低档商品。
采购策略:沃尔玛从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品品质、
资信状况、付款要求、供货及时性等全面考察，确定目标供应商，然后进行采购业务洽谈，采购业务中，采用标准化、规范化的谈判业务程序。对供应商的管理实行长期合作，绕开中间商大定单方式获得供应商的超低供货价格，以先进的信息和物流系统降低一切可以降低的成木，从而获得比对手更多的利润空间。产品市场信息与供应商共享，降低交易成本，保证产品品质和保证交货期。 沃尔玛选择供货商时主要看两个方而:质量和价格。即所提供的商品必须质量优良，符合所在卜I家的各项标准和要求，少日}_所提供的商品价格必须是市场最低价。另外还要求供应商能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，发生供应短缺的问题，应立即通知。连续二次小能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
促销策略:沃尔玛给消费者提供了价廉物美、方便购买、免费停车、微笑、友善、热情、愉快的购物环境，保持了忠诚的客户群体。
渠道策略:沃尔玛采用高新技术搞好物流配送,严格控制成本,实现“天天平价”，采用了统一定货、统一分配、统一运送的物流模式，从而保证了沃尔玛星罗棋布的零售商店的需求。
信息技术:沃尔玛投资建成了计算机信息数据传输系统、条形码、电子收款机、电子数据交换等，构建了信息数据交换平台，现代通信技术的应用极大提高了企业运营效率。
员工持股:加强人力资源的开发与管理,把员工视为“合伙人”，沃尔玛用员工分红、持股极大地调动了广大员工的积极性。
总之，沃尔玛调配一切要素资源，人、财、物、技术、信息，使用一切可以实现低价的策略，来满足顾客群中对价格需求的大部分群体。
四、沃尔玛的业务管理
沃尔玛经营管理特色
沃尔玛，来自美国，被誉为全世界最廉价的零售超市，它得以从零售业中脱颖而出，归功于以下四个成功之道。①价格最便宜的承诺。与其它大型连锁超市的低价经营策略不同之处在于，它从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价”的口号。沃尔玛管理具有严谨的采