篇一：企业内部财务管理制度(实例)
财务管理制度（实例）
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目录
1、内部财务管理制度
（1)前言??????????????
2、第一章、资金管理管理制度???????
3、第二章、差旅费标准管理规定??????
4、第三章、公司各项费用收取的管理规定??
5、第四章、现金、银行存款管理制度????
6、第五章、内部会计管理体系???????
(1)、董事长对会计工作的领导职责???
(2)、财务总监对会计工作的领导职责??
(3)、会计人员岗位职责????????
(4)、出纳人员岗位职责????????
(5)、统计员岗位职责?????????
(6)、会计人员工作岗位设置??????
(7)、内部稽核制度??????????
(8)、内部牵制制度??????????
(9)、原始记录管理制度????????
7、第六章、会计档案管理办法 ?????
8 、第七章、票据管理制度 ??????9 、第八章、固定资产管理制度 ????
10 、第九章、财产清查制度 ??? ??
11 、第十章、财务收支审批制度 ?? ?
12、第十一章、财务会计分析制度 ???
13、第十二章、会计人员交接制度
14、第十三章、财务印章管理制度
15、第十四章、账务处理程序制度???
16、第十五章、会计核算方法?????
17、第十六章、会计奖罚方法?????
??? ???
前言
第一条 为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。
第二条 财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益，壮大企业经济实力为宗旨。
第三条 财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约，精打细算，在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。
第四条 公司及下属公司的财务工作，都必须执行本制度。
第一章 资金管理管理制度
第1条 财务事项规定
（1）所有款项的支付，须按公司规定的审批程序批准。如果审批领导不在，应以电话或传真的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在《支出单》上补签意见。注明补签事由及时间
（2）财务专用章、个人章及支票必须分开保管，财务专用章由会计负责保管，私章和支票由出纳负责保管。会计或出纳不在期间，印章应由法定代表人指定的专人保管。印章代管须办理交接手续，代管人员必须对印章的使用情况进行登记。
（3）财务管理部原则上不得将已加盖财务专用章及会计、出纳章的支票预留在企业，如因工作需要，需先填好限额，并经主管领导批准。
（4）开具的支票须写明经批准同意的收款人全称，收取的发票须与收款相符。如收款人因特殊情况需要企业予以配合支付给第三者时，必须有收款人的收款收据并经主管领导批准。
篇二：财务管理经典案例选编
财务管理案例选编
财务管理理论
案例一 财务管理目标演进——MT企业财务管理目标选择
[基本案情]
化名MT企业，成立于1960年，属国营单位，当初设矿时，全部 职工不过200人，拥有固定资产40万元，流动资金10万元，矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门 ——某地区煤炭管理局任命。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，下图是该厂1975年至1979年间的生产统计。
MT企业生产任务完成统计表
多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。曾有参观团问过王矿长：你们的材料充足吗?车辆够用吗?王矿长没有直接回答，却领着他们参观了一下仓库。参观团所见：仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：呵，全是新车，你们企业真富有!
进入八十年代，经济形势发生了深刻变化，计划经济结束，商品经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消调配制，导致MT企业昼夜之间产生了危机感，好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革。首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制，工效挂钩；物 资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度等等。按王矿长的话讲：我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。
MT企业1985—1989年间的生产经营统计表
抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10月，国家将MT企业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会发售，每股面值1元，售价2元，民营企业家石开购得1000万股，其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任MT股份有限公司总经理。辛苦工作几十年，卓有贡献的矿长王宏志
就此哀叹地离休了。
MT公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借入之比为1：1；其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议：利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场占有率达到20％，在全国市场占有率达到3％，资本(自有资金)报酬率达到
26％，股票争取上市并力争使价格突破15元／股。
[分析要点]
1、MT公司财务管理目标的演进过程。
2、财务目标具有体制性特征。
3、各种财务管理目标的优点及其局限性。
[问题探讨]
1、 什么是财务管理目标？
2、 财务管理目标是否具有稳定性？
3、 如何进行财务管理目标的协调？
资料来源《财务管理学教学案例》吴平安等编著 中国审计出版社 案例二 青鸟天桥的财务管理目标
[资料]
天桥商场是一家老字号商业企业，成立于 1953 年， 20 世纪 50 年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。 80 年代初，天桥商场第一个打破中国 30 年工资制，将商业 11 级改为新 8 级。 1993 年 5 月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。 1998 年 12 月 30 日 ，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资 6000 多万元，拥有了天桥商场 16.76% 的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）。此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员， 控制成本， 以谋求长远发展。于是就有了下面一幕。
1999 年11月18日 下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。 11 月 19 日 ，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。 1999 年 11 月 18 日 至 12 月 2 日 ，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的 15 天！在这 15 天里，天桥商场经历了 46 年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业 8 天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。
经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，同意参照解除劳动合同的相关规定，对 283 名终止劳动合同的职工给予人均 1 万元、共计 300 万元左右的一次性经济补助。这场风波总算平息。这次停业让公司丢掉了 400 万元的销售额和 60 万元的利润。
资料来源： http://
[分析提示]
资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了
400 万元的销售额和 60 万元的利润。在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。
在市场经济条件下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化是十分正常的，但是当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种
特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化，坚决对员工提出的意见不理采，谁都无法想象会出现什么结果。
为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风波，安抚职工的情绪，所以适当的利润上的牺牲是必要的， 300 万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。
财务管理的目标要根据具体情况来决定，而且这个目标也不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整是必要的，只有这样，才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。
[问题探讨]
1. 从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标？
2. 你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？
3. 青鸟天桥案例给你什么启示？
案例三 中原油田财务管理机制调整案例
[资料]
中原油田位于河南、山东两省交界处，勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12个县区。1975年被发现，1979年开始投入开发建设，共打到并开发了14个油气田，累计探明石油地质储量约5亿吨，天然气储量约1000亿立方米。目前原油年生产能力为375万吨，天然气生产能力为12亿立方米，1999年末拥有总资产173亿元，净资产90亿元；职工约9万人。
中原油田的开发建设，为国民经济的发展做出了应有的贡献，创造了巨大的社会效益和经济效益，但是“八五”后期以来，发展中遇到了一些现实困难，出现了发展、甚至生存的危机，这些问题突出表现在：债务沉重、资金缺口大；油气产销价格长期倒挂，政策性亏损严重；勘查开发难度大，生产成本不断上升；后备储量不足，产量急剧下滑，影响收人增长；人员大量富余，办社会的负担深重。1995年底，中原油田的负债总额已高达近百亿元，资产负债率 68％，从1994年起开始进入长达 10年的还本付息高峰期，每年的还贷资金在15亿元以上，约占当时原油销售收人的40％。而作为一个资源开采型企业，由于受到后备储量不足的制约，中原油田的原油产量却在连续下滑，从1988年的722万吨迅速跌到1995年的400万吨。显然在这种情况下，中原油田的发展，甚至生存都面临严重危机。残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路，因为只有通过改革体制，转换机制，强化管理，才能闯出一条求生存、图发展的道路。在油田高层决策者的精心酝酿和周密运作下，中原油田从1993年起，以人事制度改革为突破口，同时，大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机制为主要内容的内控机制改革，连续三年迈出三大步：第一步是进行了结构调整和重组，解体了“小而全”、“大则全”的公司，而代之以专业化的公司，组建了专业化集团；第二步是建立了资产经营和资本运营机制，变“输血型”为“造血型”，变“粗放” 管理为“精细”管理，同时营造内部市场，变资源的“计划配置” 为“市场配置”；第三步是改革旧的财务会计体制，建立高效的理财机制，变“先干后算” 为“先算后干”，变“事后监督” 为“全过程、全方位监督”。
[建立财务管理新机制]
1、计划财务合并，成立计划财务处
计划财务处负责全局的计划财务管理工作，将原来计划、财务两个部门分管的业务合并起来，根据油田发展战略和中长期发展规划，合理编制财务收支计划，综合平衡经营计划和投资计划；协调组织会计核算中心、财务结算中心及投资管理中心等单位开展工作，推进计划财务工作规范化、标准化、现代化进程。
2、成立财务结算中心，强化资金集中管理
财务结算中心具有内部银行资金管理的双重职能。企业内部单位相互提供商品、劳务等，都通过中心结算；各单位的资金，也都存入中心，用钱时到中心支取，自有资金不足时可通过审批办理贷款，存款有息，贷款付息。财务结算中心既管理内部结算，也负责对外支付；全油田只有结算中心可以在银行开户，所有对外付款，大到上千万的设备价款，小到日常报销需要的现金支出，一切对外的往来资金都必须经过财务结算中心这个“关口”。
3、财务与会计分设，增强财务管理职能
中原油田的财务和会计一直合在一起管理，工作上也不分开，这种体制重视了会计的记账功能，却不利于财务管理职能的发挥。中原油田将财务和会计在机构和职能上分设：全局设立会计核算中心对各单位的会计业务统一核算，财务管理工作留在生产经营单位。生产经营单位的理财专家在本单位集中精力研究资金筹集、物资采购、投资决策以及利润指标的实现等一系列财务管理问题，集中精力研究本单位如何实现经营目标，如何分解承包指标，狠抓“降本增效”。财务与会计的分设，将“同体核算反映”变为“异体服务监督”，使财务管理和会计核算两项工作都得到了强化。会计核算中心独立于被核算单位之外，从体制上保证了会计监督的独立性，改变过去那种无处不在的“你签字，我付款；你布置，我照办” 的企业财务管理行为；会计核算中心高度统一了会计核算方法和口径，避免了会计核算的随意性，规范了会计核算行为，基本上杜绝了设置账外账、造假账、资金体外循环等违法违纪现象。
4、成立投资管理中心，提高资本运营效益
中原油田在旧体制下产生了大量的对外投资，但各二级单位对投资的管理能力较差，加之这些投资先天不足，产生效益是十分困难的。投资管理中心的成立，对这些投资进行统一管理，一方面尽最大潜力用活这些资产，另一方面也杜绝了新的乱投资现象的发生。
[优化财务管理运行机制]
1、建立财务预算管理体制，实行全面预算管理
预算管理是企业财务管理的核心。中原油田在年末制定下一年度的资金预算，月末制定下一月度的资金预算，围绕年度和月度经营目标的实现，逐项列出需要的投资、支出等，分别以签订承包合同的形式落实到相关的单位，各单位再将指标进一步分解到下一级单位直到员工个人。做到每个单位都有预算，每个人都明白自己承担的指标，用员工自己的话说就叫“千斤重担大家挑、人人身上有指标”。年度预算再分解落实到月，每月审核后执行。预算的制定简单，但确保全过程的不折不扣执行就不是一件容易的事了，中原油田就是依靠新型的财务会计体制确保了预算执行过程不走样。中原油田依靠计划财务处领导下的财务结算中心和会计核算中心，构建了一套新型理财体制，使年度、月度预算指标的落实得到了有力的保证。全局统一算大账，直属单位算中账，个人算小账，先算后干，边干边算，年年算，月月算，天天算。现在的中原油田，每一个单位上自厂长、经理，下至最普通员工，上自机关处室，下到班组、小队，年初算、年中算、年末还要算。生产单位自然要算账，而机关处室、厂长、经理和员工个人为何要自己算账？因为中原油田实行了资产有偿使用，对机关处室全年费用分别做出预算，与部门正式签订承包合同，在支出时逐项扣除，坐车要交钱，办公室使用要按面积计费，暖气、水、电等等的使用都是有偿的，有的预算还细划到了单台设备和人员，如小汽车的修理、耗材、燃料、养路费等按车考核。每月由财务部门列出费用支出考核明细表，逐项列示，节超一目了然，单位或部门费用超支会被扣发工资或根本不予报销。
2、集中对资金控制，提高资金使用效益
中原油田有近9万职工，1993年时约有40个二级单位。这些单位及其下属单位都在银行开户，有的还在多家银行开户，全油田银行帐号达1261个。每个账号都成了花钱的口子，每个单位，甚至二级单位的下属单位都有钱财支配权，各上单位在不同程度上均有资金管理失控的现象，主要存在成本不清、对外投资不清、职工分配不清、盈亏不清等情况。1995
篇三：财务管理案例
案例讨论：
瓦伦汀ting商店企业组织形式选择案例
马里奥·瓦伦汀拥有一家经营得十分成功的汽车经销商------瓦伦汀商店。25年来，瓦伦汀一直坚持独资经营，身兼所有者和管理者两职。现在他已经70岁了，打算从管理岗位上退下来，但是他希望汽车经销商店仍能掌握在家族手中，他的长远目标是将这份产业留给自己的儿孙。
瓦伦汀在考虑是否应该将他的商店转为公司制经营。如果他将商店改组为股份公司，那么他就可以给自己的每一位儿孙留下数目合适的股份。
另外，他可以将商店整个留(本文来自：WWW.xiaocaoFanwEn.cOM 小草范文网:财务管理制度案例)给儿孙们让他们进行合伙经营。为了能够选择正确的企业组织形式，瓦伦河制定了下列目标。
l、所有权。瓦伦汀希望他的两个儿子各拥有25%的股份。五个孙子个各拥有10%的股份。
2、存续能力。瓦伦汀希望即使发生儿孙死亡或放弃所有权的情况也不会影响经营的存续性。
3、管理。当瓦伦汀退休后，他希望将产业交给一位长期服务于商店的雇员乔·汉兹来管理。虽然瓦伦汀希望家族保持产业的所有权，但他并不相信他的家族成员有足够的时间和经验来完成日常的管理工作。事实上，瓦伦汀认为他有两个孙子根本不具有经济头脑;所以他并不希望他们参与管理工作。
4·所得税。瓦伦汀希望产业采取的组织形式可以尽可能减少他的儿孙们应缴纳的所得税。他希望每年的经营所得都可以尽可能多地分配给商店的所有人。
5·所有者的债务。瓦伦汀知道经营汽车商店会出现诸如对顾客汽车修理不当而发生车祸之类的意外事故，这要求商店有大量的资金。虽然商店已投了保，但瓦伦汀还是希望能够确保在商店发生损失时，他的儿孙们的个人财产不受任何影响。（保险的赔偿债务）
思考题：
1、根据你掌握的知识，你认为该企业应采用公司制还是合伙制？
2、公司制还是合伙制对企业的财务管理会产生哪些影响？
3、企业组织形式与企业规模之间是否存在必然的关系？
4、家族式企业是否存在最佳组织形式？
如何看待家族式企业的发展？
你如何来看待瓦伦汀设想的企业产权结构？假如是你，你会如何来进行企业的产权结构设计?假如你是企业的决策者，在该种企业组织形式下，你会如何进行经营？
★根据瓦伦汀的5个目标综合考虑，我觉得就瓦伦汀本人的想法，采用合伙企业制中的有限合伙制更为有利。 ?我们知道有限责任合伙企业的特点，①由一个或几个普通合伙人和一个或几个责任有限的合伙人组成，即合伙人中至少有一个人要对企业的经营活动负无限责任，而其他合伙人只能以其出资额为限对债务承担偿债责任。②合伙制财产共有。合伙人投入的财产，由合伙人统一管理和使用，不经其他合伙人同意，任何一位合伙人不得将合伙财产移为他用。③利益共享。合伙企业在生产经营活动中所取得、积累的财产，归合伙人共有。如有亏损则亦由合伙人共同承担。损益分配的比例，应在合伙协议中明确规定；未经规定的可按合伙人出资比例分摊，或平均分摊。 下面综合瓦伦汀的5个目标具体分析：第一，所有权而言，瓦伦汀希望他的儿孙拥有全部股权，也即是绝对的控股，由此选择合伙制企业，可以使得他的子孙相互牵制，相互促进，风险利益共享。另外，可以聘请一名专业的高级人才，并分配适当的股权，让其担当普通合伙人，股份比例有瓦伦汀子孙商议决定，这样对企业的长远发展更为有利。（从第三点管理可以看出，他对自己的儿孙经济能力并非满意。 其二，存续能力。合伙制企业，股权随投资人的死亡而终结。所以就瓦伦汀自己的想法，可以在组成合伙制企业时签订协议：在不影响家族控股权的情况下，股权只能在家族内部进行转让。有限合伙人可以按照合伙协议的约定向普通合伙人以外的人转让其在有限合伙企业中的财产份额，需由其他合伙人共同签名决议。 其三，管理。 瓦伦汀希望乔·汉兹管理企业，由此分配所有权时，可以让他作为企业的有限合伙人。但是，注意企业的绝对控股权属于家族内部，对乔·汉兹，只拥有管理权。 其四，所得税。按照国家有关税收规定由合伙人分别缴纳个人所得税，不需缴纳公司所得税，而有限责任公司和股份有限公司需缴纳公司所得税。也就是说，让其儿孙按所分配利润各自承担税费比较合理，在公正的前提下，可以拿出一部分的经营所得都可以尽可能多地分配给商店的所有人。
其五，所有者的债务。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。因此，商店发生损失时，有限合伙人承担无限连带责任，可以使得他的儿孙们的个人财产损失尽可能的降低。
综上，该企业应采用有限合伙企业较好。
★★根据第一题的深刻描述，瓦伦汀企业作为有限合伙企业，根据瓦伦汀的需要在企业经营规模扩大之后，可以在不影响家族控股权的情况下，将有限合伙企业的优势力争发挥到最佳的效果。 主要概述：有限合伙能适应不同主体的条件和需要，使资金、资产、资源与技术、管理、劳务等诸要素的拥有者基于自己的意志通过有限合伙合同以无限责任和有限责任两种形式协调地组成一个整体，互相取长补短，优势互补，以实现社会资源的最佳配置和最佳的经济效益；有限合伙能适应不同市场条件的需要，它的有限责任形式，在广泛吸纳各种投资者的同时，又能使之具有安全感和稳定感，从而使有限合伙能较长时期地存续；但它的无限责任形式，虽然加重了合伙人的财务负担，但同时却又成为一种激励机制，将投资风险转化为竞争的动力，并促使有限合伙积极有效地运作。
而从影响财务管理的角度来分析瓦伦汀商店企业主要包括以下几个方面：1、筹集资金，该有限合伙企业筹资能力较个人独资企业提高，但与公司制相比较差。由于瓦伦汀希望他的两个儿子各拥有25%的股份，五个孙子个各拥有10%的股份而且他只是想在以前的基础上改组公司形式，在自我内部股份筹资上并不存在大问题，而且一旦成为股份制有限公司，如果上市，很难保证两个儿子各拥有25%的股份。五个孙子个各拥有10%的股份，所以应该选择有限合伙制企业更恰当。 2、资金进出，瓦伦汀在增减企业进出资金做了充分考虑，避免了公司制企业增减资金时手续的繁琐性，而更改的企业组织形式合伙人认缴资本的承诺制及分期制，以及原认缴基础上的增加，非常容易，减资更简单：合伙人根据协议约定可以直接提取其权益账户中的资金，无需惊动政府，无需公告。这样的机制对于投资基金来说可以随时根据宏观或微观及需求，灵活调节资金头寸，提高经营效率。故此瓦伦汀希望即使发生儿孙死亡或放弃所有权的情况也不会影响经营的存续性，由于有限制公司资金进出手续简单，所以发生儿孙死亡或放弃所有权的情况也不会影响经营的存续性。
3、成本费用，瓦伦汀使自己家族之人掌握本企业的各项股份，而起用乔·汉兹来管理企业，一方面避免了两个孙子不懂经济规律和方法的典型瞎干预措施，从而有效减少给企业带来的不必要的损失和各项费用；另一方面，雇员乔·汉兹跟随瓦伦汀多年，对企业业务能达到融会贯通，减少聘请其他类似人才所耗费的各项成本，从而大道企业从管理上降低成本和决策失误，保障了企业的可持续运行。4、收益分配和合理避税，瓦伦汀采用此类企业模式，在没有重大销售和质量的问题前提下，能够获得足够多的税后利润，在有限合伙企业的模式下，企业合伙人只缴纳个人所得税，不缴纳企业所得税。他能充分运用到企业的合理避税技巧，从而获得更多的留存收益，以便能充分照顾员工的工资和福利，为企业生产降低“用工荒”的可能性风险，可谓一举两得。5、风险控制，风险因素是企业投资者必须充分考虑的因素，它关系到企业适度融资和售后服务意外赔偿各种企业财务评价能力。他更多的考虑规避和转嫁风险，使企业资产完全不受到其他经营以外的事件所侵害，达到企业承担有限责任的预期目标。
综合上述企业组织形式对企业财务管理的不同影响程度，充分体现瓦伦汀企业深入挖掘企业资金的利用价值，避免因经营风险和企业组织模式给合伙股份人带来的各种不利因素，选择有限合伙企业的方式是势在必行的有利趋势。
★★★企业组织形式和企业规模之间存在一种制约关系，企业的组织形式制约着企业的规模。主要从资金和风险这两方面加以分析，企业要想扩大规模首先要考虑的问题是资金的筹集问题。而筹资无非就是债权筹资和股权筹资。自然人企业往往都是经营权和所有权不分离，只有债权筹资，而且债权筹资能力有限，合伙企业的筹资能力一般大于独资企业；法人企业往往经营权和所有权分离，不仅可以债权筹资，也能股权筹资，这两种筹资能力都很强。规模的扩大意味着企业承担的风险也会加大，不仅考验着企业承受风险的能力，同时也考验着企业规避风险的能力，法人企业往往有很多股东共同承担企业的风险，自然人企业往往由自然人承担企业的无限偿还的连带责任；而且法人企业的重大的事务决策一般是由企业的股东开会商议，在决策上的失误而引起的风险远远低于自然人企业。