篇一：财会人的职业发展之我见——财务vs.财务咨询(以四大为例)
财会人的职业发展之我见——财务vs.财务咨询（以四大为例）
本来最初是想在我这个“财会人的职业发展”的VS.系列以“财务vs.非财务”来终结的，这缘于在企业里确实有见到财务人员转去其他业务部门的，且有一种更有力和更吸引职场人的观点是，一个公司内最有希望升做CEO的人选中，除了销售总裁外便是CFO了。但是无奈这些经历我本人是没有的，就我见过听过的例子中，当事人在转型其间的奋斗发展过程我也不甚了解，故无法成篇。但在我的“企业vs.事务所”里由于提到了“四大”在华事务所中的咨询业务部门，所以有些四大审计部门的朋友在给我的版面回复和站内信息中都表示了兴趣，恰我本人也是在四大中某家的咨询部门供职数年，所以就我所了解的“咨询那些事”，在此单写一篇做为给那几位四大审计部门网友的回复，同时也作为这个VS系列的终结。
本篇主要介绍和财务知识和技能有关联的咨询业务，兼顾其它一些非财务的咨询业务，也算涉及了原本想写的“非财务”的职业类型，为有志于转向非财务领域的财会人士展现一个更宽阔的职业发展平台，特别是对于在北上广深这四个一线大城市外企工作的企业财务人才来说，到四大从事需要财务知识和技能的咨询工作，也不失为跳出传统企业财务圈子的一个好的转型。我个人的感觉是，四大的很多财务咨询业务既不象企业财务那样具有那么强的例行事务性、做久了容易让人厌倦，且和传统的审计业务相比，财务咨询工作也更能够更加多元化地传递价值。
与“企业VS.事务所”那篇一样，由于我仅在四大的咨询部门工作过，兼之以前在咨询业务竞标中也鲜有遇到本土会计师事务所中的咨询部门和本土的咨询公司，故本篇只能以我所在的四大某家的咨询部门为例。 需要稍加注意的是，在四大的税务部门也有咨询的业务，例如变更法人架构的税务咨询，跨境税务咨询，甚至个人所得税与部分人力资源服务也会编制在税务部门，但不在我本篇讨论的咨询业务范围内。
（一）AdvisoryVS. Consulting
既然是介绍四大的咨询业务，就不得不先说这两个可能让很多应届生小朋友甚至四大内部的经理们都困惑的英文词，缘由是在汉语中它们都可译为咨询。别说外人和四大内部非咨询部门的人，即使是我在四大的咨询部门工作期间也一直困惑，可能至今理解得仍不甚精准。在英文中这两个词的含义确实有些微差异，为此我过去还专门问过我在四大咨询部门的一个海归同事（一直在澳大利亚留学并工作十几年，英文已相当纯熟），她给我的解释是advisory的咨询性质更体现为“建议”，似乎是光说不练的意思，专业服务多是一次性的，而consulting的咨询性质更体现为“商议”，似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思，专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。我不知道这样的解释是否精确，若有偏颇还请坛内精通英文的读者评判指正哈。
除去字面含义以外，就我个人观察，我发现Advisory更多时候与某种外部法规和程序相关，也就是说专业机构常依据某种监管要求去向客户提建议，但Consulting依据的标准明显更为灵活，没有“合规”方面的强制性，专业机构仅凭个人经验、行业或专业领域的实践惯例以及双方偏好向客户提建议。故Advisory的项目对于服务中运用的方法、最终的解决方案和交付成果都趋于固定和标准化，而Consulting的项目有时无所谓什么方案是对的，交付成果也不那么统一和标准化，基本是根据客户和项目需求不同而不同（case by case）。
四大在安然事件以后，除德勤外都出售或剥离了原来的咨询业务部门，但是近些年另三大又相继重建了咨询部门，这个对外宣称的咨询业务线仍统称为Advisory，而Consulting是Advisory大部门下的一条业务线，
只有德勤仍维持独立的实体经营Consulting业务。我个人感觉除德勤外的其他三大将这二者设计为包含关系，更多是顾及审计独立性的问题（仅为揣测）。所以，除了德勤以外，不论是应届毕业生应征其他三大的Advisory部门的职位还是现审计部门的审计员们想内部调转到Advisory部门，最好还是先搞清楚自己感兴趣的到底是Advisory还是Consulting，以及自己的知识结构和技能组与Advisory和Consulting哪一个更匹配。
（二）FinancialAdvisory VS. Finance Consulting
实在是郁闷，分标题还是要写英文，因为译为中文都是“财务咨询”。如果硬要译得准确，可以将Finance Consulting译为财务管理咨询。在我工作过的四大Advisory部门，财务咨询（Financial Advisory）主要与收购（投资）交易等资本市场活动相关，主流业务为财务尽职调查（FinancialDue Diligence，简称FDD）。这个FDD团队很多人是有审计背景或者说是从审计部门调转过来的。其实，四大的咨询部门在承接尽职调查项目（一般客户为买方）的服务范围是很广的，包括目标企业的运营、人力资源、研发、IT系统等多领域。财务尽职调查主要是对目标企业的财务状况进行审阅分析，而其他领域的尽职调查工作还需调动事务所内部其他行业和专业领域专家，就我以前工作的Consulting部门，就曾经被以内部项目分成的方式承接过销售市场、采购、人力资源和IT等领域的尽职调查业务。
我不属于FDD团队所以没有做过FDD项目，但根据看过的FDD报告对这种工作的了解是有点类似财务分析中的财务报表分析，而非绩效管理分析（二者区别请参考我在“通才VS.专才”那篇中的第二节对前台财务的“财务分析”职能的分类论述），亦即运用财务报表比率的趋势分析、结构分析等分析程序，与审计工作中的部分分析程序类似，但不会用到函证和实物盘点等审计方法，所以以前我在咨询部门听有审计背景的同事讲，做FDD项目某种程度上来说比做审计简单。这就难怪为什么四大的审计员转到咨询部门做FDD容易成功。
除了FDD，Financial Advisory还包括有其他一些业务，如估值服务（Valuation）、并购策略（M&A strategy）、并购后整合（Post-deal Integration）、企业融资（Corporate Finance）等，这些业务相对规模更小，团队人才背景也更为专业具体，审计部门从事常规审计的员工不一定能够成功调转，要看自己所在的行业分组、项目经验，以及在所里的人脉和机缘。
如果从职业发展出路的角度评价Financial Advisory，可以说从这个业务线去投资圈的可能性还是比较大的，所以有志未来跳到投行（IB）、私募基金（PE）和风险投资（VC）的四大人可以考虑用好FDD这块跳板。此外，在实业界，一些投资业务较多或有资产管理业务的集团性公司（不论中资外资企业）的投资事业部，以及从事实体投资的控股公司，也需要有FDD经验背景的人才。
接下来说Finance Consulting，也是我在四大工作时所在的业务组。由于四大在国际专业服务业界以“会计服务”闻名，所以在四大众多Consulting业务线中，财务管理咨询一直是规模比较大、也是在客户口碑比较好、具有核心竞争力的业务线。Finance Consulting提供的咨询服务大多与资本市场活动和投资交易无关，关注企业（客户方）的内部财务职能的绩效改进。说的通俗一些是，帮助客户的财务经理/总监们改进其财务管理水平。
我记得在我那篇“企业VS.事务所”的文中不止一两个四大审计的网友提到审计项目中为客户出的“管理建议书”没有多少附加值。我以前在四大工作时也是同样的感觉，但现在看了审计网友的回复，觉得这可能缘于审计师和企业管理层对“增值”的理解和期望的差距。审计业务提管理建议的出发点是“合规”，毕竟审计师扮演的是资本市场的门卫，旨在对投资者负责。但客户从“管理建议书”这个泛泛之词的字面意思来理解，他的期望值或许不同，他脑子里的“增值”也许是指他自己公司的管理绩效和方法得到改进，所以客户的财务
经理看这份管理建议书常不觉得有什么用。所以，我个人揣度，上述的Finance Consulting（财务管理咨询）中的很多服务或许可以让客户的财务经理们觉得“增值”。
就我所在的四大某家财务管理咨询业务来看，财务管理咨询服务对国内企业的财务管理的主旨观点是推动“财务职能转型”，例如我在“通才VS.专才”篇里提到的前、中、后台财务，便是将企业传统的记账式的财务部门转型为前中后台财务职能平衡高效的财务组织。所以咨询业务的范围从财务组织的顶层职能设计，到前中后台各个分职能领域的具体改进方案都会涉及到，例如如何改进财务交易流程、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析和管理报告等多个具体领域。所以如果初期项目交付成果令客户满意、客户有足够的咨询费预算、甲乙双方长期维护了好的关系的话，这种财务咨询便能够体现我在本文第一节提到的
Consulting与Advisory的区别：“建议后还要和对方商量怎么做，专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展”。具体体现为可能为该客户做不止一期的咨询项目，但这也断不象审计部门的循环式服务（recurring service），一旦做完IPO审计就意味着后续每年都有审计项目。Consulting部门要想实现赢得后续咨询项目非常不易，不止需要该咨询团队上至合伙人、项目负责经理，下至现场顾问团队优异的专业水准和客户管理能力，而且还要看客户是否有可持续通过利用外部智库改进绩效的需求和实力。
从上述二者的差别看来，Financial Advisory项目的客户对口部门（或者说甲方牵头者及项目组成员）是企业的“外事”财务职能，例如IPO、投融资、并购重组等集团总部财务职能；Financial Consulting项目的客户对口部门通常是财务总监及管理会计职能的经理们。因此这种甲乙方的对口关系意味着：若企业财务人员想转到乙方从事财务咨询工作，这种差别多少可以为各位企业财会人士提供一种知识和技能的匹配关系——在企业从事前台财务（FP&A们）和后台财务职能（会计们）的人才，以及部分中台财务职能（如资金集中管理、公司治理与内部控制）的人才，若在所致力领域锻炼出了深厚的实务经验和专业见解，转到四大以及一些外资咨询公司做Finance Consulting是一种职业转型方向；在集团性企业总部从事某些中台财务职能的人才（融资、投并购项目）也有可能转到如四大这样的专业机构从事Financial Advisory工作。 当然必须承认，由于四大在华事务所服务的客户基本是各行业领先的大公司，所以想转到四大做上述两种财务咨询工作的财会人才也必须具备大型集团公司的经验，特别是Finance Consulting，一般四大标榜是“财会领域世界最佳实践”的倡导者，那么如果你的企业财务工作经验与世界最佳实践相去甚远，自然不适合做这种转型。我不知道国内本土咨询公司对Finance Consulting的业务方案设计以及对客户的宣贯观点如何，但就四大财务管理咨询组（甚至可以扩展至整个Consulting部门）而言，在很多采用“世界最佳实践”的世界500强的欧美跨国公司的人才更有希望转型成功。
篇二：黄秉乾 体育作业
体育课之我所见
作为一名大学生，全面发展是必不可少的，体育则是极其重要的一个方面。身体是革命的本钱，可见体育的重要性。不知不觉大学的体育课就要结束了，在体育课中，我锻炼了身体，提高了身体素质。
从高中步入大学，不及文化课程发生了巨大的变化，体育课等素质方面的培养也是如此。在高中的体育课上，同学们没有可选择性，只能根据老师的安排进行体育活动，这样导致了不少的弊端。但相比于初中与高中的体育课，大学的体育课可谓是丰富多彩，我们师大所开的体育课程也是种类繁多，从平时常见的篮球，足球，排球等到平时一般学生玩不到的跆拳道，健美操等都有。所开的体育课科目完全可以满足普通的同学的期望。
大学一年级我选的是足球，二年级我选的是篮球，两个体育项目可以说是大学生们最热衷的两项体育项目，两个项目的规则和玩法也是我们熟知的，所以在体育课上我们不需要从最基本的学起，可以进行一些专项的的练习来提高专项的能力和兴趣，但体育课时间是有限的，所以在体育课上可以学习一些练习的方法，在课下再勤加练习
体育课的一大优势就是在同一时间进行同一项活动，不会再存在几个人想打球但时间凑不到一起的情况，所以，在体育课上要充分利用这一优势，比如篮球和足球可以进行一些比赛，毕竟平时找到这么多人在一起打球并不容易，特别是在师大，男生少的可怜，会打球的就更少了。所进行的比赛可以随机分拨，几次下来，相信一个班的同学就回打成一片，玩的很好了。对于女生来说，进行比赛并不现实，只能进行一些最基本技术的练习，但这些基本技术的毕竟是少的，枯
燥的，观看比赛也有助于对她们兴趣的培养，也会让他们对于篮球有更快，更直观的了解。进行比赛反过来也会激励一些同学对于篮球的渴望，激发他们的好胜心，有助于他们篮球素质的提高，更有助于他们形成更为完善的人格，受用终生。
增加体育课的趣味性是大学体育课的又一大问题，毕竟我们不是专业的体育生，进行体育运动无非是娱乐和健身，所以增加体育课的娱乐性是很有必要的。老师在课上所进行的游戏，比如贴烧饼，就是一个很好的活动，同学们都玩得很开心，也锻炼了身体，最重要的是游戏可以让全体的同学参与进去，没有身体接触，不具有什么危险性。
除了对于篮球本身技术性的学习，也可以进行其他的一些学习了解。比如对于NBA，毕竟这也是篮球很重要的一部分，可以分析一下当下篮球的趋势与格局，可以对于NBA中一些球队，一些球星进行分析和赏析，作为篮球领域的杰出者们都有他们各自的特点，这样会使同学们对于篮球有更加立体的理解，产生更加浓厚的兴趣。再比如世界杯，足球贵为世界第一运动，在世界杯期间，无论喜欢或不喜欢，无论看或不看都会对世界杯进行一些预测，所以可以对于世界杯或者欧冠等等进行分析，这可以大大的增强同学们兴趣。
大学两年上的体育课对我都很受用，在课上接触到了和原来不同的理念，身心也得到了放松。体育课上(本文来自：WwW.xiaOCaofAnweN.Com 小草范文 网:财务管理专业之我所见)也看到了老师的努力，谢谢老师的付出，给了我们丰富快乐的体育生活。以后虽然没有了体育课，但我依然会多多锻炼身体。
篇三：医院财务管理创新之我见
医院财务管理创新之我见
摘要 本文主要从医院的财务管理创新入手，根据医院自身运营的实际情况，提出了改进的思路，并从更新观念、财务动态管理、全面预算、全成本核算四个方面进行系统研究，以期构建适合科学化的医院财务管理新模式。
关键词 医院财务管理；全面预算；全成本核算
医院财务管理是医院经济工作的核心，是医院管理的重要组成部分，是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把发挥现有资产效益的最大化作为理财目标，并渗透到医疗经营活动整个过程的管理体系。围绕医院自身特点和工作重心做好当前医院财务管理工作，笔者认为应从以下几个方面入手。
1 更新观念，确立财务管理新思路
更新理财观念是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。其次是医院的主要领导。国有医院的主要领导大部分是医学方面的专家，并不擅长财务管理。财务人员应多向主要领导灌输理财新观念，让领导在思想上接受并把它融合到日常的管理工作中去。同时也要向全院职工做好理财观念更新的宣传工作。激烈的医疗市场竞争要求医院树立综合效益观念，这就需要财务人员为医院当好家、理好财。财务人员必须树立全新的理财观，走出就“账”管“财”的狭小天地，自觉从记账、算账、报账转变为在做好核算工作的同时，充分利用会计信息参与经营活动决策和管理，并提出相应的措施和建议。
2 抓好财务动态管理
财务动态管理是一个全新的财务管理模式，是对旧的财务管理模式的突破。动态财务管理的内容、范围及方法包括：
(1)加强资产管理，确保资产保值、增值。资产管理，包括固定资产、流动资产、无形资产和递延资产，主要有医疗设备、药品、库存物资、债权和银行存款，在管理中实行专业管理和群众管理相结合的原则，使管钱的管物，同时管物的也管钱，建立一套行之有效的管理制度。现医院存货资金闲置现象较为普遍，许多医院一方面资金不足，另一方面存货中又有不少多年不用的材料与设备占用