篇一：决议、公报、辞职信
2012版《国家行政机关公文处理办法》新增的两种文种是：决议、公报。
一、决议
决议是指党的领导机关就重要事项，经会议讨论通过其决策，并要求进行贯彻执行的重
要指导性公文。一般具有权威性和指导性。也是某些企业的公文之一。
决议一般分为公布性决议、批准性决议和阐述性决议三种类型。
公布性决议是为公布某种法规、提案而写作的决议；
批准性决议系为肯定或否定某种议案的文件；
阐述性决议是对某些重大结论的具体内容加以展开阐述的文件。
和“决定”的区别：
①在会议讨论通过的前提下，凡作出了具体的规定和要求，履行法定的权力，强制有
关部门贯彻执行的，用“决定”。若只是简要地表示肯定或否定的意见，履行法律程序，指
导有关部门遵照办理的，用“决议”。
②由会议或领导机关直接制定发布行政法规，用“决定”。由会议审议批准某项议案、
重要报告、法规，用“决议”，所审议批准的条文作为“决议”的附件。
③授予荣誉称号或给予处分，用“决定”。审议机构成立或撤销，用“决议”。
[例文] 四川省第七届人大常委会第八次会议关于依靠科技进步振兴农业的决议
（1989年3月10日通过）
四川省七届人大常委会第八次会议，听取和审议了省科委主任张廷翰受省政府委托作
的《关于省农村科技工作情况的汇报》。会议以为，我省各级政府依靠科技发展农业事业方
面做了大量工作，取得了一定成绩，但发展不平衡的，还存在一些亟待解决的问题，特别是
粮食生产面临的形势是严峻的，任务是艰巨的。为了进一步依靠农业科技，夺取粮食增产，
农业丰收，推动农村经济的全面振兴，特别作出了如下决议：
一、各级政府要在广泛深入开展农业基础地位的再教育中，提高领导在各个方面对科
学技术是第一生产力的认识，牢固树立依靠技术进步、振兴我省农业的观念，把发展农业经
济转到依靠科学技术和提高劳动者素质的轨道上来。要把农村科技纳入政府工作的重要议事
日程，
重视农业科学研究和技术推广工作，充分发挥农业科技人员在发展农业中的积极作用。
要把这项工作的好坏，作为考核各级政府及其领导成员政绩的主要内容之一。
二、各级政府从今年起逐步增加对农业科技的投入。增加农业科研和推广的事业费，
建立农业科技开发基金，多途径开辟农业科技资金来源，尽力增加科技装备和设施，为农业
科研和推广服务工作创造条件。主管部门要管好各项农业科技经费，专款专用。农村的集体
和个人也要千方百计加强技术开发活动，增加投入。
三、各级政府应从本地区的实际出发，制定依靠科技振兴农业的年度计划和中、长期
规划，并认真组织实施，狠抓落实，层层进行检查监督。对在农业科技工作中做出显著成绩
的各级领导、农业科技人员、以及农民中推广应用先进技术的积极分子给予表彰奖励，对有
突出贡献的给予重奖，并大力宣传他们的先进事迹。
四、各县、（区）、乡应进一步建立健全农业科技推广服务体系，切实加强基层农业科
技管理工作。要采取多种形式，搞好培训、试验、示范等农业科技的推广服务工作，传授科
技知识，普及先进农业技术，要着重培训本地科技人员，抓好农业科技成果的推广应用，鼓
励采用新技术。要发挥各种推广农业技术的民间组织的作用。五、各级政府要采取切实有效的措施，认真落实好中央和省制定的各项有关科技人员的政策。要为农业科技人员创造必要
的工作条件，稳定农业科技队伍，动员和组织广大农业科技人员为振兴农业不断作出贡献。
二、公报
公报也称新闻公报，是党政机关和人民团体公开发布重大事件或重要决定事项的报道性
公文，是党和国家经常使用的重要文种。
公报的分类 ①会议公报 是用以报道重要会议或会谈的决定和情报的公报。这种公报一般用于党中
央召开的会议。
②事项公报 党的高级领导机关用以发布重大情况、重要事件的文件。高层行政机关、
部门向人民群众公布重大决策、重要事项或重大措施时有时也沿用此类公报。
③联合公报 这是一种特殊用途的公报，用以发布国家之间、政党之间、团体之间经过
会议达成的某种协议，如《中俄联合公报》。
[例文]
中日两国防务部门联合新闻公报 1、根据xx年8月中国国防部长与日本防卫大臣会晤及xx年5月中日两国领导人会晤
达成的共识，应梁光烈国防部长的邀请，日本防卫大臣浜田靖一于xx年3月20日至21日
访华。3月20日，浜田防卫大臣拜会了中国全国人大常委会委员长吴邦国，与梁光烈国防
部长举行了会谈。3月21日，参观北京军区步兵196旅。
2、会谈中，双方就两国防务政策、国际和地区安全形势、两国防务交流等议题广泛地
交换了意见，一致同意，继续为维护地区的和平与稳定做出努力。
双方高度评价xx年8月中日防务部门领导人会谈后防务交流的进展情况，并一致同意，
今后将按照xx年5月国家xx访日时发表的《中日关于全面推进战略互惠关系的联合声明》
和《中日两国政府关于加强交流与合作的联合新闻公报》，继续就各自国家的防务政策、对
外政策及国际和地区安全形势开展对话，加强沟通和交流，进一步增进相互理解和信任，促
进中日友好。
3、会谈中，双方就今后的主要交流达成以下共识：
(1)继续开展高层互访。作为对浜田防卫大臣访华的回访，梁光烈国防部长将在xx年内
访日。
(2)xx年在东京举行防务部门防务安全磋商。
(3)在中日防务安全磋商的基础上，加强政策部门间的沟通，就国际维和整理、抵御自
然灾害、反海盗等两国间的共同课题交换意见，特别是在亚丁湾、索马里海域进行的反海盗
行动中，推动情报信息交换等方面的合作。
(4)作为xx年以来中国空军司令员、海军司令员、副总参谋长访日的回访，日本陆上自
卫队参谋长、海上自卫队参谋长、航空自卫队参谋长在本年度内或双方方便的时候分别访华。
(5)为尽早建立中日防务部门间海上联络机制，继续举行磋商。xx年上半年在东京举行
第2次专家组磋商。本文由收集整理
(6)在xx年和xx年实现舰艇首次互访的基础上，继续进行舰艇互访。中国海军舰艇将
在xx年内访日。
(7)双方将加强工作层协商，推进落实年度防务交流计划。双方将就开展包括日本联合
参谋部(日本称统合幕僚监部)在内的各军种间参谋对话进行探讨。
(8)双方将就开展中国人民解放军大军区与日本陆上自卫队方面队间的交流进行探讨。
(9)继续实施各种框架下的校官和尉官交流。
(10)推进中国国防大学、军事科学院同日本防卫研究所，中国人民解放军南京理工大学、
大连舰艇学院等院校同日本防卫大学之间的交流，加强研究、教育部门间的交流。
4、浜田防卫大臣对梁光烈部长和中方的热情友好接待表示感谢。
xx年3月20日于北京
另外，“辞职信”也要会写。
[例文]
辞职信
王经理：（称谓一定要有）
再三思索，我决定辞去现在的职务。去年3月，我来到娃哈哈集团工作，一年来，一
（表示慎重） （追溯历史）
直受到您的关怀与爱护，他日一旦离职，心中甚感内疚。但由于我所学的专业是电子自动
（表示感谢）（表示内疚） （说明辞职原因1）
化，与目前所从事的销售严重极不对口。为更好地发挥自己的专业特长，我决定于下个
（说明原因2） （表明离职时间）
月30日离职。恳请批准。
（恳求批准）
此致
敬礼！
张小明
二〇一二年三月十五日
篇二：一个总经理的辞职信与老板回信
一个总经理的辞职信与老板回信
汉哲管理咨询集团 合伙人 李方
近来，《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。之所以这样火爆，说明这个“炸弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。而且从两封信来看，职业经理人和老板都有一定水平，并非相差十分悬殊的辩论，至少表面看各有各的理，在社会上也有很强的代表性，这就更增加了讨论的意义。正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》即将由清华大学出版社出版，书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关，故笔者有兴趣参与这个讨论，希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。
由于双方信件对问题的组织有点不一致，笔者重新归纳为如下5 个问题来集中讨论。
老板格局问题
总经理观点：老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。
老板观点：你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。
在这个问题上，两方都有所偏颇。总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个企业，但不仅是从战略的角度决定了企业的命运，这样说太窄了。确切地说，是老板的心胸决定了企业的命运，理论上的说法是：老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。从逻辑上说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业家很少。这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业才能可持续地健康发展。从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个当然可以理解。可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。你的潜意识就会始终暗示你：你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。老板们可能马上都会问：那怎么才能成为有“格局”的人呢？这个问题就大了，笔者那部书就是讲这个问题的。简单的说，需要人的修炼与提升。另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。
老臣使用问题
总经理观点：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
老板观点：当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白， 他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
这是民营企业的一个非常现实的问题，也是非常棘手的问题。我们不妨先把眼光放远一点看这个问题，我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程，就不难发现一个规律：一个新王朝建立后，一般能善终的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聪明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面临杀身之祸。而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会，说明这就是一个客观规律。对于企业的创业功臣当然不能那样处理，还是要妥善对待的。总经理的说法从框架上是对的，但是还真不能就说一下，而是要切实地为这些“泥瓦匠” 找到出路。一种是挑出其中有点潜质的，送出去深造；另一种是养起来，或者让他们入股成为小股东，将来企业上市后变现。总之，对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。对于老板来说，就想清楚一件事：你是要用老臣维持着你的小摊子，还是用经理人帮你重新打造一个新企业。二者必选其一，没有中间路线。也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。那是理论上的说法，实际上由于价值观的根本不同而无法操作，或者是沟通成本极高而不可行。另外，还有一个问题老板也要明白：办企业不是办慈善机构，也不是办社会，他的目标是尽快把企业做大做强，只有这样，才有条件对老臣们真正负起责来。
授权问题
总经理观点：一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排， 企业会是一个什么样的局面。
老板观点：你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。
这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个肤浅的认识。治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，决策机制，分配机制等等。这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。其中的授权指的是真正的授权。比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理，将不再插手日常事务。这叫“真正的”授权。如果只是名义上授权，而实际上经常插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。此时如何做的关键在老板身上，他一定要做出一个选择：要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。其实从老板的回信中可以看出，他在这点上是比较清楚的。他能认识到：“当一个人拥有10 万元的时候是自己的，100 万的时候还是自己的，当拥有1000 万的时候，就不再是自己的，而是社会的”，这个产权意识非常好，比很多民营企
业主的境界都高很多。可是我们观察老板不是看他怎么说的，而是看他怎么做的。从老板的出手动作来看，他并没有真正授权。当然一个常用的借口是“不放心”，其实就是不信任。这就非常有意思了。从心理学理论来分析，他理智上觉得应该授权，这是受显意识支配的；一般规律是：理智上决定的事，不一定能做得到。而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任，而真正出手的动作是受潜意识驱动的。这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。在现实中，经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因，不要觉得有什么奇怪，其实很正常。而作为老板，就比较麻烦。他一再强调“企业是他的身家性命，经理人可以拍屁股走人”，是这么回事，所以老板要对这个问题做出慎重的决策，到底授权还是不授权？要授权就真授， 就要控制自己的固有习惯。要么就不授。夹在中间“半授半不授”肯定是不行的，那个效果比不授还糟糕。至于潜意识里的“垃圾”，一般来说很难改，除非下大决心做潜意识的修炼， 才有可能做出根本性的改变。
执行力问题
总经理观点：一个企业的成功80% 在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
老板观点：(本文来自：WwW.xiaOCaofAnweN.Com 小草范文 网:辞职信框架)我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。
总经理的观点是不错的，可是在做法上显得激进了一些。老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。你要想推行你的一整套管理措施，必须要得到中高层的支持，至少要得到多数人的支持。这时重要的不是你的方法对不对，而是你的沟通能力好不好的问题，或者说你的情商高不高的问题。在这方面，多少职业经理人栽了跟头。包括多年前用友老板王文京高薪聘请著名经理人何经华，2 年多后，正是由于中高层的集体不配合，也夭折了。所以，一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫，把人搞定后，驱动别人去达到他的管理要求， 这才是一种管理的最高境界。当然，在这个过程中，老板的作用也十分关键。就像上面说“授权问题”一样，在此老板要再次“忍住”一些习惯。特别是对于来自老臣的抱怨与意见，要想办法“屏蔽掉”。对老板来说，两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。要么不要引进，要引进就必须“忍住”。再有，就是首先以身作则，带头支持总经理工作，对公司的制度带头执行。这样，企业的执行力就不可能不好。经理人定位与评价问题总经理观点：您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理， 而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。老板观点：我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音， 而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这个问题是非常不好处理的问题。不好处理的根本原因是双方的诉求点不同：老
板是希望通过职业经理人的引进，带来新的管理理念和管理方法，把企业管理水平提升上去；而经理人则希望通过“空降”企业，在给企业带来价值的同时，进一步提升自身的价值（包括精神的与物质的）。其实这两个诉求点是不容易调和的。老板只注意要经理人身上他没有的东西，却不太注意你创造了什么条件，才能得到你想要的东西。比如，你真想好要授权了吗？ 想好了要去力挺经理人，而屏蔽老臣的声音吗？在经理人一方，一般也只想在有限时间内， 如何做出业绩来，而忽略其他管理层的感受。比如他有没有想到，你的薪酬可能比其他管理层高了很多，别人心里是什么感受？此时如果你再不注意与人沟通，后面的结果可想而知。如果我们退远一点看这个问题，可能看得更清醒一些。其实老板在回信中一句话还是比较到位的：我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。这个说法是比较诚恳的。其实我们可以把这个问题想得再透一点。我们先看一个大事实：目前中国的一些优秀企业，似乎少有空投职业经理人而成功的，而基本上是靠自己培养的干部撑起了企业。像联想、华为、海尔等企业都是如此。这又说明了一个规律：就是企业最好是靠自己培养的干部来发展成长，而靠空投干部成功的几率不大。当然，也不是那么绝对，也有空投干部成功的案例。这里面有个重要的基础其实是价值观是否认同的问题。自己培养的干部成功率高是因为价值观趋同；而空投干部成功率不高也是因为价值观很难趋同。所以，关键在于价值观的认同度。当年在联想工作时，常听到高管说的一句话：不是一家人，不进一家门，真是太对了。
这个案例中，经理人与老板最终没能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分别给经理人和老板的建议如下：
对于经理人：你一定要想好自己今后的定位。如果继续到别的企业做总经理，一定要先考量与那个企业老板价值观的匹配度。如果差距较大，最好也别费那个劲了。在进入一个企业后，要特别注意两个事：一是注意与企业中高层的沟通与协调，溶进他们中间去；二是注意管理措施的推进进程。这点是很多经理人特别容易犯的一个错误，即不考虑企业处于什么发展阶段，就盲目地将一些所谓先进的管理方法推行实施。正确的做法是：在最适合的企业发展阶段，推出最合适的管理方法。
对于老板：一定要把一些事情想好再动手。这些“事情”不是简单的你想要个经理人帮你打理公司什么的，而是对企业发展具有根本意义的那些“事情”。比如，你为什么要做这个企业？你想把企业做成什么样？你做企业最基本的指导思想是什么？你只是想养活一群跟着你的人？还是做成一个与众不同的企业？如果是前者，那也不必请什么人了，就在现有基础上慢慢做吧；如果是后者，那对不起，你必须首先要改变一下自己，对以前做企业的一些模糊认识，要有个重新认识的过程，这个过程可能会比较痛苦，但那是必须的。通过了这个过程，你会有脱胎换骨的感觉，那时你再决定是否请什么人就不会太盲目了。也会很好地解决前面的一些问题，不管是用外部人，还是内部人，你的企业都将得到真正的发展。
我们真心希望本案例的悲剧少一点。有越来越多的民营企业真正明白做企业的道理，把自己企业真正发展起来。
篇三：一个总经理的辞职信与老板回信
一个总经理的辞职信与老板回信
汉哲管理咨询集团 合伙人 李方
近来，《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。之所以这样火爆，说明这个“炸弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。而且从两封信来看，职业经理人和老板都有一定水平，并非相差十分悬殊的辩论，至少表面看各有各的理，在社会上也有很强的代表性，这就更增加了讨论的意义。正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》即将由清华大学出版社出版，书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关，故笔者有兴趣参与这个讨论，希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。
由于双方信件对问题的组织有点不一致，笔者重新归纳为如下5 个问题来集中讨论。
老板格局问题
总经理观点：老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。
老板观点：你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。
在这个问题上，两方都有所偏颇。总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个企业，但不仅是从战略的角度决定了企业的命运，这样说太窄了。确切地说，是老板的心胸决定了企业的命运，理论上的说法是：老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。从逻辑上说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业家很少。这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业才能可持续地健康发展。从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个当然可以理解。可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。你的潜意识就会始终暗示你：你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。老板们可能马上都会问：那怎么才能成为有“格局”的人呢？这个问题就大了，笔者那部书就是讲这个问题的。简单的说，需要人的修炼与提升。另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。
老臣使用问题
总经理观点：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦
是不可思议的。
老板观点：当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白， 他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
这是民营企业的一个非常现实的问题，也是非常棘手的问题。我们不妨先把眼光放远一点看这个问题，我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程，就不难发现一个规律：一个新王朝建立后，一般能善终的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聪明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面临杀身之祸。而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会，说明这就是一个客观规律。对于企业的创业功臣当然不能那样处理，还是要妥善对待的。总经理的说法从框架上是对的，但是还真不能就说一下，而是要切实地为这些“泥瓦匠” 找到出路。一种是挑出其中有点潜质的，送出去深造；另一种是养起来，或者让他们入股成为小股东，将来企业上市后变现。总之，对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。对于老板来说，就想清楚一件事：你是要用老臣维持着你的小摊子，还是用经理人帮你重新打造一个新企业。二者必选其一，没有中间路线。也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。那是理论上的说法，实际上由于价值观的根本不同而无法操作，或者是沟通成本极高而不可行。另外，还有一个问题老板也要明白：办企业不是办慈善机构，也不是办社会，他的目标是尽快把企业做大做强，只有这样，才有条件对老臣们真正负起责来。
授权问题
总经理观点：一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排， 企业会是一个什么样的局面。
老板观点：你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。
这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个肤浅的认识。治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，决策机制，分配机制等等。这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。其中的授权指的是真正的授权。比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理，将不再插手日常事务。这叫“真正的”授权。如果只是名义上授权，而实际上经常插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。此时如何做的关键在老板身上，他一定要做出一个选择：要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。其实从老板的回信中可以看出，他在这点上是比较清楚的。他能认识到：“当一个人拥有10 万元的时候是自己的，100 万的时候还是自己
的，当拥有1000 万的时候，就不再是自己的，而是社会的”，这个产权意识非常好，比很多民营企业主的境界都高很多。可是我们观察老板不是看他怎么说的，而是看他怎么做的。从老板的出手动作来看，他并没有真正授权。当然一个常用的借口是“不放心”，其实就是不信任。这就非常有意思了。从心理学理论来分析，他理智上觉得应该授权，这是受显意识支配的；一般规律是：理智上决定的事，不一定能做得到。而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任，而真正出手的动作是受潜意识驱动的。这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。在现实中，经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因，不要觉得有什么奇怪，其实很正常。而作为老板，就比较麻烦。他一再强调“企业是他的身家性命，经理人可以拍屁股走人”，是这么回事，所以老板要对这个问题做出慎重的决策，到底授权还是不授权？要授权就真授， 就要控制自己的固有习惯。要么就不授。夹在中间“半授半不授”肯定是不行的，那个效果比不授还糟糕。至于潜意识里的“垃圾”，一般来说很难改，除非下大决心做潜意识的修炼， 才有可能做出根本性的改变。
执行力问题
总经理观点：一个企业的成功80% 在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
老板观点：我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。
总经理的观点是不错的，可是在做法上显得激进了一些。老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。你要想推行你的一整套管理措施，必须要得到中高层的支持，至少要得到多数人的支持。这时重要的不是你的方法对不对，而是你的沟通能力好不好的问题，或者说你的情商高不高的问题。在这方面，多少职业经理人栽了跟头。包括多年前用友老板王文京高薪聘请著名经理人何经华，2 年多后，正是由于中高层的集体不配合，也夭折了。所以，一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫，把人搞定后，驱动别人去达到他的管理要求， 这才是一种管理的最高境界。当然，在这个过程中，老板的作用也十分关键。就像上面说“授权问题”一样，在此老板要再次“忍住”一些习惯。特别是对于来自老臣的抱怨与意见，要想办法“屏蔽掉”。对老板来说，两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。要么不要引进，要引进就必须“忍住”。再有，就是首先以身作则，带头支持总经理工作，对公司的制度带头执行。这样，企业的执行力就不可能不好。经理人定位与评价问题总经理观点：您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理， 而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。老板观点：我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音， 而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这个问题是非常不好处理的问题。不好处理的根本原因是双方的诉求点不同：老板是希望通过职业经理人的引进，带来新的管理理念和管理方法，把企业管理水平提升上去；而经理人则希望通过“空降”企业，在给企业带来价值的同时，进一步提升自身的价值（包括精神的与物质的）。其实这两个诉求点是不容易调和的。老板只注意要经理人身上他没有的东西，却不太注意你创造了什么条件，才能得到你想要的东西。比如，你真想好要授权了吗？ 想好了要去力挺经理人，而屏蔽老臣的声音吗？在经理人一方，一般也只想在有限时间内， 如何做出业绩来，而忽略其他管理层的感受。比如他有没有想到，你的薪酬可能比其他管理层高了很多，别人心里是什么感受？此时如果你再不注意与人沟通，后面的结果可想而知。如果我们退远一点看这个问题，可能看得更清醒一些。其实老板在回信中一句话还是比较到位的：我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。这个说法是比较诚恳的。其实我们可以把这个问题想得再透一点。我们先看一个大事实：目前中国的一些优秀企业，似乎少有空投职业经理人而成功的，而基本上是靠自己培养的干部撑起了企业。像联想、华为、海尔等企业都是如此。这又说明了一个规律：就是企业最好是靠自己培养的干部来发展成长，而靠空投干部成功的几率不大。当然，也不是那么绝对，也有空投干部成功的案例。这里面有个重要的基础其实是价值观是否认同的问题。自己培养的干部成功率高是因为价值观趋同；而空投干部成功率不高也是因为价值观很难趋同。所以，关键在于价值观的认同度。当年在联想工作时，常听到高管说的一句话：不是一家人，不进一家门，真是太对了。
这个案例中，经理人与老板最终没能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分别给经理人和老板的建议如下：
对于经理人：你一定要想好自己今后的定位。如果继续到别的企业做总经理，一定要先考量与那个企业老板价值观的匹配度。如果差距较大，最好也别费那个劲了。在进入一个企业后，要特别注意两个事：一是注意与企业中高层的沟通与协调，溶进他们中间去；二是注意管理措施的推进进程。这点是很多经理人特别容易犯的一个错误，即不考虑企业处于什么发展阶段，就盲目地将一些所谓先进的管理方法推行实施。正确的做法是：在最适合的企业发展阶段，推出最合适的管理方法。
对于老板：一定要把一些事情想好再动手。这些“事情”不是简单的你想要个经理人帮你打理公司什么的，而是对企业发展具有根本意义的那些“事情”。比如，你为什么要做这个企业？你想把企业做成什么样？你做企业最基本的指导思想是什么？你只是想养活一群跟着你的人？还是做成一个与众不同的企业？如果是前者，那也不必请什么人了，就在现有基础上慢慢做吧；如果是后者，那对不起，你必须首先要改变一下自己，对以前做企业的一些模糊认识，要有个重新认识的过程，这个过程可能会比较痛苦，但那是必须的。通过了这个过程，你会有脱胎换骨的感觉，那时你再决定是否请什么人就不会太盲目了。也会很好地解决前面的一些问题，不管是用外部人，还是内部人，你的企业都将得到真正的发展。
我们真心希望本案例的悲剧少一点。有越来越多的民营企业真正明白做企业的道理，把自己企业真正发展起来。