篇一：现代管理原理任务四：麦当劳的人力资源管理
麦当劳的人力资源管理
1．领导者应如何科学的用人？（10分）
答：善用人才的标准有五条：
一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。
二是量才使用，才尽其用。不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。
三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。
2．麦当劳的用人之道体现在哪些方面？（10分）
答:人才是麦当劳最重要的资产
人是麦当劳最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。麦当劳的人才核心价值观主要体现在以下方面：为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。
在招聘方面，麦当劳实行面对社会公开招聘，多渠道吸收人才；注重个人的实际工作能力、工作表现；公平——麦当劳所有的人都在同一起跑线上，没有性别、年龄、肤色、民族、信仰等歧视；按录用程序及条件进行面试考核过程；有计划的面试安排，麦当劳的面试是根据开店及整体发展情况，按年度、季度和每月的计划进行。
麦当劳对新人的基本要求可以用三个词汇来形容：要做、想做和能做。要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。
麦当劳对员工的要求是喜欢与人打交道，喜欢为别人提供服务。并从中体会服务中的乐趣。麦当劳认为对工作的热情、对麦当劳的责任感和忠诚度，以及沟通和团队协作能力是应聘者应该具备的最基础素质。
麦当劳对人才的考察主要是三大能力项，即：核心能力――任何职位都必须具备的能力，如团队合作的能力、与人沟通的能力等；领导能力――领导团队、管理团队的能力；专业能力――专业岗位上必须具备的专业知识。
在考核激励方面，麦当劳采用绩效发展系统，它是为促进麦当劳雇员的绩效表现和个人发展而设计的。利用绩效发展系统，麦当劳可以准确的鉴定出人才，并针对人才制定特别的发展计划，以帮助他们
快速成长。在他们成长的同时也能为公司作出更大的贡献。
对人才的培养方面，麦当劳为员工的发展进行投资，在员工的每个成长阶段都给予相应的培训和发展机会。麦当劳的培训主要包括以下方式：麦当劳内部专业课程培训（初级、中级、高级）；部门间的交叉培训；外部的专业培训及营运方面的系统培训等。通过有效的管理和训练不断开发人的潜能，指引员工向更高的层次和境界发展。
篇二：管理学基础精选案例分析
《管理学基础》
黑龙江生物科技职业学院
目录
【案例1-1】 摩西审案
【案例1-2】 麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡
【案例2-1】 金融航空母舰花旗银行
【案例3-1】 白沙的简单管理
【案例3-2】 太阳不落的销售帝国
【案例4-1】 “价格屠夫?之称的格兰仕
【案例4-2】 目标管理三阶段
【案例4-3】 乔森家具公司五年目标
【案例4-4】 开发新产品与改进现有产品之争
【案例5-1】 巴恩斯医院
【案例5-2】 比特丽公司的分权管理
【案例5-3】 温特图书公司的组织改组
【案例5-4】 方正电脑公司的绩效管理
【案例6-1】 哪种领导类型最有效
【案例6-2】 提升
【案例7-1】 无效的激励不如不激励
【案例7-2】 直销公司
【案例7-3】 沃尔玛文化
【案例7-4】 ?421?机制
【案例7-5】 布拉德利服装公司的人员激励
【案例7-6】 海尔文化
【案例8-1】 苏南机械有限公司
【案例9-1】 企业制度创新的范本----黎明集团
【案例9-2】 富铜公司破产
【案例10-1】海尔经营战略
【案例10-2】液态奶行业营销管理
【案例10-3】丰田公司
【案例10-4】腾讯公司的竞争策略
【案例10-5】薯条做出大产业
【案例10-6】北大青鸟APTECH
【案例10-7】脑白金档案
【案例10-8】顽主时代
【案例11-1】雀巢136年成功经验今解密
第一章 管理与管理学
【案例1-1】 摩西审案
摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚到要站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。
现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部分的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。
案例分析：
1、管理者的工作，不是靠自己一个人的力量完成任务，而是要创造并提供能使部属专心完成任务的环境条件，激发他们的能力与意愿，从而共同实现组织的既定目标。
2、摩西作为一名领袖，也就是我们今天所说的管理者，他的工作方法违背了管理过程中应遵循的职能。
3、管理者应善于凝聚部属及相关人员的整体力量，进行工作分配并充分授权，保持并促进?组织中的人?向正确的方向前进，做正确的事情。
管理者在进行自己工作的过程中，存在一个明显的特点：那就是?管理者的工作一定要与自己的部属共同进行和完成?。
一名合格的部属，只要他具有一定的专业才能和诚实、勤奋的工作态度即可；但是，作为一名合格的管理者，他不但要具备完整的人格，而且还要正确对待组织中各个阶层的每一个人。
管理者有时难免需要抑制自己直接完成某项工作的冲动；有时又必须在上级详细指示之前，直接指挥部属执行工作。所以说，如果部属的工作效率不高，主要的原因就是管理者的?领导无方?。
管理者的使命，并不是靠自己一个人的力量完成任务，而是应该创造并提供能使部属专心完成任务的环境及条件，激发他们完成任务的能力与意愿，共同实现组织的既定目标。
为了更有效地达成目标，充分发挥部属的才能，管理者首先需要分析他们在组织中的具体角色。管理者除了自身应认真考虑如何开展工作外，还要随时检讨工作上需要改进的地方。
为了充分了解自己担负的职责，管理者必须不断地进行自我总结，这才是迈向良好管理的起步。
AMC安盛管理观点：
*主管是劳心而非劳力者。
*主管不是主官而是引导别人把事做好的人。
管理者的工作，在于凝聚部属及相关人员的整体力量，从而实现组织的既定目标。
【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡
据来自美国《华尔街日报》关于麦当劳的最新消息表明，全球快餐业?巨无霸? 麦当劳出现了其上市３７年来的首次季度亏损：在２００２年第４季度，麦当劳每股亏损２７美分。
在此之前，麦当劳公司２００２年１１月８日宣布，由于销售业绩不理想，公司决定关闭美国以外的１７５家连锁店，并在全球范围内裁员６００人，同时撤出中东和拉丁美洲３个国家的业务，停止在４个国家的?圈地?项目。
世界快餐业?巨无霸?麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡？高层缘何发生如此震荡？这些问题最主要的原因是麦当劳的管理失误。而这些管理失误，并不是你所想象的那么宏大和一发不可收，相反地，麦当劳的这些管理失误，对这个百年老店来说几乎?微乎其微?。正是这些?微乎其微?的管理漏洞，让麦当劳几乎陷入万劫不复的绝境。 ?蚁穴?之一：价格纷争丧失把握市场的能力
两个月以前，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的３５０个营业点?卖饭?。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝?本土化?经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，去年３月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，７月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地?本土化经营?，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定１２９元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵２．５倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少?领地?。
与此次价格虚高相反的是，即使降低价格，也没为企业萎缩的经营带来希望。１９９８年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在降低价格和提升价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。
?蚁穴?之二：盲目开设分店丧失核心品牌
由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在２００２年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每３小时一家。然而，从１９８７年到１９９７年间，虽然麦当劳的分店增加了５０％，但销售总额却下降了２％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不恰当的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。
特许经营店占整个麦当劳快餐连锁店数量的３／４，自格林伯格１９９８年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝———?麦当劳化?。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业?巨无霸?的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的?霸权?。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到４３％。
?蚁穴?之三：经营环境恶化
除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的社会问题，其经营环境日趋恶化。
首先是快餐影响消费者健康。已发生了多起肥胖症患者状告麦当劳事件，这种案件可能发展成集体诉讼，如果原告胜诉的话，麦当劳将面临巨额赔偿。媒体也曾报道麦当劳?毒油?事件，令中国人对一向视食品卫生为企业生命的麦当劳产生怀疑。
其次，文化冲突事件增多。麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，代表着美国文化，在全球各地可能面临不同民族和宗教在文化上的对抗，这在穆斯林国家显得尤为突出。随着世界经济一体化进程的深入和利益冲突的展开，?麦当劳化?也成为人们口诛笔伐的一个对象，而麦当劳更被指责为?血腥资本的代表?和?狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具?。麦当劳在出名的同时，成了愤怒人们的?出气筒?和资本全球化的?替罪羊?。
其三，全球?反快餐?、?反麦当劳?运动的进一步发展。人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人们所忽视的东西，如今变得越来越重要。尤其是在发达国家，人们开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。每年的１０月１６日甚至成为?世界反麦当劳日?。
篇三：案例分析题3：管理学基础
24、科宁玻璃公司的经营决策
科宁是美国一家创建虽早的公司，主要经营玻璃制品。18日。年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司—直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。
然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1／3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管 的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产 和加工：。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个上要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少囚市 场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三．开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。
第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产—— 用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品 行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。
科宁公司还有它次—级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展汁划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。
但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。
问题：1．什么足战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。
2．依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的十期计划和短期计划。
答案要点：(此答案仅供参考，只要言之有理即可)
1，战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。
战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。
科宁公司的战略决策：
既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。
科宁公司的战术决策：
第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。
第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。
第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括二个新领域。
2，中期计划是问题1中的策略计划。
短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线
19、麦当劳对人的管理
美国的麦当劳餐馆于1979年打人法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多 个城市。从炸土豆条做起。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如 果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆 经理。
(1)学做经理
“法国
(2) 培训与进修
当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
(3) 按工作成绩付酬
这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收人方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初人麦当劳公司的人是按每年11万一13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万一15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。
问 题 :
1. 领导者应如何科学的用人?
2. 麦当劳的用人之道体现在哪些方面?(
答案要点 :1. 领导者应如何科学的用人?
领导者科学用人的艺术表现在:
(1) 知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
(2 )量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。
(3) 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
2. 麦当劳的用人之道体现在哪些方面?
第一 ， 用人以严。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。
第二，用养并重。在人才使用的同时，重视培养。
第三，激励原则。物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。