篇一：客户关系管理案例分析
客户关系管理期末报告
年纪：
学号：
2016年6月11日
客户关系管理案例分析
案例：
汇丰银行的客户关系管理
一．引言
汇丰中国有限公司于2007年4月2日正式开业，总行设于上海，是香港上海汇丰银行有限公司全资拥有的外商独资银行，其前身是香港上海汇丰银行有限公司的原中国内地分支机构。目前，汇丰中国共有109个网点，其中24间分行设于北京，长沙，成都，重庆，大连，东莞，广州，杭州，合肥，南京，宁波，青岛，上海，沈阳，深圳，苏州，太原，天津，武汉，厦门，西安，济南，郑州，无锡和昆明；另有85间支行设于北京，成都，重庆，大连，佛山，广州，杭州，惠州，宁波，青岛，上海，深圳，苏州，天津，武汉，厦门，西安，沈阳，中山和珠海。这一不断扩大的分行网络在内地外资银行中首屈一指。汇丰银行在中国各分行的主要业务可分为两类：一是工商银行业务，包括项目方面的贷款与房地产贷款，进出口押汇与票据托收，证券托管与B股业务，外汇资金安排等四个方面；二是零售银行业务，如储存账户，汇款，旅行支票，信用卡，商户业务等。汇丰银行上海分行还为客户提供房地产按揭贷款等业务，是世界上最大的银行金融服务机构之一。汇丰银行以“从本地到全球，满足您的银行业务需求”为其独有的特色，使其在众多同行业竞争者中脱颖而出。
二．汇丰银行对CRM的需求分析
银行的产品开发不是银行自身的需要，而是为了满足客户的需要，因此汇丰银行强调产品开发不能从银行自身发展出发，而要从客户需要出发。汇丰银行大部分重要的客户都由汇丰银行设立的专门的客户关系管理团队为其服务。无论何时他们需要任何个性化的服务和帮助，他们的客户关系经理在电话的另一头随时待命。如果他们需求更专业的建议或者解决问题的方法，他们的客户关系经理会转向其他人征求更完美的建议，或者将另外的更合适的专业团队介绍给客户。在汇丰银行，客户经理的任务是联系银行和客户之间的各种关系；及时解决客户的需要；作为可会的策略及财务参谋；研究分析客户的需要并提出解决的办法；协调和争取银行的各项资源，了解竞争银行的客户策略并及时提出对策，建议；通过管理，服务客户为银行赚取合理的回报；通过分析客户需求，努力从各个角度各个层面为客户提供全方位全服务。
汇丰银行根据客户分类和不同客户的特点，开发出适合不同客户群需要的产品，跟好的满足客户的需要。为此银行都大力加强产品开发，努力为客户提供随时随地的银行服务。由于客户的业务都很繁忙，没有时间在银行办公期间上银行跑一趟。因此，汇丰把有些分支机构改为昼夜银行业务中心，客户可以在自己方便的时候用空余时间处理自己的账户。同时也建立起了电话及e-banking银行业务，方便客户使用自己的账户及利用电话和互联网随时随地方便地进行交易。
现在，人们要求的银行业务比传统银行服务在过去提供的要多很
多。他们会想希望银行为他们提供财务建议以满足自己的需求。他们更喜欢银行可以提供一步到位的金融服务以满足自己的投资，保险和储蓄方面的需求。而这些种类的服务的传统银行服务具有更高的赢利性，因而汇丰银行开始加强这些领域的服务和产品，他们为个人和公司商务顾客提供许多银行产品和服务，例如投资，抵押，融资计划，保险，银行卡，贷款等等每一组产品都有自己的帮助热线和专家提供服务。
三．结论
在经融界，银行之间的竞争可谓是非常之大。我国未来大力发展经济，实施了对外开放。各大外资银行获得了在中国境内各地区开展业务的权利并凭借其雄厚的资金实力，丰富的国际业务经验及多年的客户关系管理经验，迅速取代了国内银行的规模优势。并且随着网上银行的快速发展和银行业务电子化进程，使得营业网点的优势逐渐淡化，中国银行业面临更为激烈的竞争。因此，加强我国银行的客户关系管理成为重新获取竞争力的关键所在。
综合所有CRM的定义，我们可以将CRM理解为理念，技术，实施三个方面。其中，理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤；信息系统，IT技术是CRM成功实施的手段和方法；实施是决定CRM成功与否，效果如何的直接因素。三者构成CRM稳定的“铁三角”。因此，我国商业银行实施CRM必须理念先行，避免CRM技术论的误区，需要从以下几个方面着手，进行改进。
第一，善于发现最有价值的客户。并非所有客户都会给银行代理价值，银行的首要目标就是留住有价值的客户。而客户关系管理的方向之一就是区分出一般客户和重点客户以及核心客户，并针对不同的客户群提供不同的财务解决方案。只有这样，才能知道银行自有的合理配置，节约营运成本，提高盈利。
第二，加强银行所有成员“以客户为中心”的思想转(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:乐高,客户关系管理,案例分析)变，CRM的事实必须理念先行，把客户关系管理上升到战略管理高度，构建以客户为导向的企业文化。CRM绝不等同于软件或系统，它是一项策略，软件只是其中一个支持手段，而人才是事实CRM项目的关键。因此为了保证CRM实施获得高层领导支持，理解和共同认可是极为重要的。此外，CRM项目事实中还要加强员工培训对最终用户的支持，使他们能成功的运用这一系统并对待企业的客户。
第三，以客户利益为中心。客户利益也就是客户的终身价值，体现在他的整个生命周期中对不同产品的使用情况所表现出来的不同特点与爱好。关注客户购买的价格，频率，使用周期等等，为客户做出相应的预测方案。
篇二：客户关系管理案例分析
客
户
关
系
管
理
案
件
分
析
案例一
在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议。于是，他们专门调拨了一
架轻型飞机，将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
案例二
2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计” 海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。
目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品，成为海尔发展的活力源。
案例三
泰国东方酒店的成功秘密，从一个经典的故事说起。
企业家张先生到泰国出差，下榻于东方酒店，这是他第二次入住该酒店。次日早上，张先生走出房门准备去餐厅，楼层服务生恭敬地问道：“张先生，您是要用早餐吗？”张先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓张？”服务生回答：“我们酒店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令张先生大吃一惊，尽管他频繁往返于世界各地，也入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。张先生愉快地乘电梯下至餐厅所在的楼层，刚出电梯，餐厅服务生忙迎上前：“张先生，里面请”。张先生十分疑惑，又问道“你怎么知道我姓张？”服务生微笑答道：“我刚刚接到楼层服务电话，说您已经下楼了。” 张先生回到台湾后，收到东方酒店在他生日时寄来的一张贺卡，上面写道：“张先生，你有三年没有到我们东方酒店下榻了，我们全体员工都在想念您。”结果，张先生感动万分，发誓以后到泰国一定要住到东方酒店。
正是因为这些服务，东方酒店成为世界十大酒店之一，要订房起码在三个月
之前才能定到。
案例四
通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功的引入CRM的部门，这项计划单单在2001年就为公司节省了17亿美元。彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点来到他的办公室时，在他办公桌的电脑上是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3—4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。
塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的销售额仅仅是1万美元一个星期，但是现在，有60%的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35%的日常开支。
这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的CEO杰克？韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果：福斯创建了一个9人团队在全国宣传网上定购的好处，对于GE的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。
通用塑料成功后，各个公司纷纷效仿，希望复制它的模式。但是，最近美林证券对公司的首席信息执行官(CIO)的一项调查显示，45%的公司不满意他们引入CRM的效果。著名调查机构Gartner的研究表明，75%失败的CRM计划是由于糟糕的管理模式导致的。“我们不能说GE在技术实施上是一流的，但是他们的组织结构可以迅速地接收变化。”AMR的分析师鲍勃?帕克说道。
案例五
施乐公司是全球第四大数字与信息技术产品生产商。为扭转施乐公司逐日下滑的市场份额，公司制定了名为“以质取胜”的大型营销计划。作为其中的一部分，公司决定将客户满意列为首要任务，努力关注客户满意度和忠诚度的测量。按照规定，得到高满意分值（满分为5分）的部门会受到企业的特别奖励。然而，当施乐管理层的一位年轻成员决定比较一下调查中给出4分与给出5分的客户再购买意愿的区别时，结果他的发现令人瞠目结舌，给出5分的客户再购买施乐产品的可能性比给出4分的客户多6倍！由此，施乐公司意识到客户满意度与忠诚度之间的关系并非直线，而是带有明显的转折特征的曲线。可以看出，4分对于公司的目标可以说毫无意义。从那以后，只有得到客户满意值为5分的部门才被认可。公司总体目标也转变为得到100％的5分上来了。在施乐公司努力达到全面客户满意的行为实施几年之后，学术界提出了关于客户满意、客户忠诚与利润之间关系的问题。这一关系问题产生出了大量数据，这些数据更加清楚地说明了施乐管理层决定达到全面客户满意的关键性，使得人们开始理解客户满意、客户忠诚与利润之间关系的真正本质。
案例六
前些年，海尔集团推出一款“小小神童”洗衣机，推出时，它的设计存在着一些问题，当时这款洗衣机的返修率是相当高的。海尔调集了大量的员工，承诺客户“接到投诉电话以后，24小时之内上门维修”，很多客户的洗衣机都是经过海尔连续三四次甚至5次的上门维修才解决问题的，如此高的返修率，客户是否会非常不满呢？很多客户反映说：“任何新的产品都会存在这样或那样的问题，但对海尔的服务，我们是满意的。”因为他们看到了一家企业对客户的尊重和重视。
海尔正是重视客户的投诉，才使得消费者继续保持了对海尔品牌的信任，这也是海尔在今天能成为一家国际性大企业的重要原因。
案例七
最近，张冬升职了。半个月之内，他先后被任命为公司信息中心主任和CRM项目主管。但是，张冬却一点也高兴不起来。自从原CRM项目组主管引咎辞职之后，张冬心里一直念叨：“公司可千万别让我补缺”，可是最后，“救场”的任务还是落在了他头上。
张冬要救的自然是CRM项目的场。自从CRM风风火火地上了线之后，公司领导对实施一直不太满意，这套CRM系统的硬伤显而易见。首先，在需求方面。最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计。IT部门接到需求后，从长远考虑出发，推荐了CRM系统，希望第一期实现市场部信息需求，接着是客户管理??而不想简单地上一个数据收集系统，造成太多的信息孤岛，不利于公司信息化整体建设。想法本身很好，但是项目实施完之后，结果却是：CRM系统并不擅长实现市场信息的收集和处理，需要大量的二次开发。勉强实现的功能扩展性不好，不能适应公司不断增长中的需求变化。
更让张冬愤怒的是系统的开发，客观地说，公司选择的CRM平台很好，据说在国际上排名前列，但负责开发的人员实在有些令人失望，技术和态度都差，一点也不从操作者的角度考虑。他们设计的数据录入介面十分繁琐，举个例子，输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。再如，报表输出部分，每种查询只能按固定的格式输出，如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询，开发人员说要开发数千个表，最后，原CRM项目组主管找到一个解决方法：找一个编程高手另外编一个报表形成程序，这样，CRM系统分成了两部分，一部分是由原供应商提供的数据录入、原始数据管理系统。另一部分是高手开发的报表查询系统。面对这些问题，张冬觉得很头疼。
在系统实施上，也存在着令人烦恼的问题，一个就是供应商不配合，签单时什么都可以，开发时就这样不行，那样不行，还总在人天的计算上斤斤计较。再者就是公司处于一个快速发展的阶段，需求变化快、新需求层出不穷(这也成了供应商的一个借口)。
本来关系融洽的IT部和市场部也因为这个系统产生了一些冲突，IT部门责怪市场部门需求变得太快、各地操作人员太笨，每天都要应付来自全国的大量的很简单的操作问题。市场部门责怪IT部门不了解需求，不能耐心地提
供服务，对新需求的开发进度太慢??一位参与实施的员工在多次申请，终于“脱离苦海”后抛下一句话：“以后再也不跟IT人员打交道了！” 这一切让张冬陷入了深深的焦虑。
篇三：客户关系管理经典案例
客户关系管理经典案例
1:上海大众汽车有限公司
实施CRM第一阶段决策:成立以提供售后服务为主导的呼叫中心9500-0789;
实施CRM第二阶段决策:1)整合呼叫中心,在统一的CRM策略指导下,实现统一的客户沟通档案及其管理;2)建立经销商自营CRM系统,提升经销商潜在客户的开发和维系能力,市场的推广能力以及售后服务能力和忠诚客户的塑造能力;3)建立车主俱乐部,为车主提供多元化和人性化的增值服务.
2:海底捞的服务
追求顾客满意度---为顾客提供五星级服务
代客泊车
让等待充满快乐
节约当道的点菜服务
及时到位的席间服务星级般的WC服务
细致周到的餐后服务
让员工满意---高的内部服务质量
良好福利
晋升---让双手改变命运
管理线的晋升路线:新员工-合格员工-一线员工-优秀员工-
领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区经理
技术线的晋升途径:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-
标兵员工-劳模员工-功勋员工
后勤线的晋升途径:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-
办公室人员或者出纳-会计,采购,技术部,开发部
信任与平等
平台,授权
3:新加坡航空的顾客忠诚管理
外部顾客忠诚管理:
餐饮客舱娱乐服务重视顾客反馈技术与创
新
内部顾客忠诚管理:
良好的劳资关系有效的人力资源培训独特的激励方式
结果
4:德士高(Tesco 中国称 乐购)的忠诚计划
俱乐部卡数据库营销精确的客户细分联名卡(一般是
非营利性公司与银行合作开发的信用卡,可以利用公司
的品牌和忠诚顾客基数,针对有一定特殊共性的消费群
体来设计品牌,是极好的市场细分方法)
5:星巴克咖啡(Staibucks)
未来咖啡行业竞争格局展望：
生产将逐渐集中化，集约化加工领域竞争日趋激烈营
销模式多样化（咖啡餐厅，咖啡推车，咖啡小巴）
顾客体验浪漫第三空间合伙人咖啡宗教零售
复制法（一点对一点的品牌传播方式，一次做好一个市场）
6：宜家家居（IKEA）的体验
家具行业竞争的特点：
产品同质化综合成本升高风险加大家居物业大肆
扩张外销企业转内销家具展会八方四起在营销与策划方面展开竞争区域品牌竞争
宜家家居的独特营销策略：
梦想营销体验营销（提供产品让消费者体验，DIY营销
方式，测试营销）简约时尚设计
7：波音民用飞机集团的CRM
全球民用航空工业的行业政策：
资金拨付税收优惠提供出口信贷颁布干预政策以
保护本国民航工业
SWOT分析：优势 劣势 机遇 威胁
CRM软件选用：客户关系管理的Siebel CRM软件惠普公
司的绩效管理软件
CRM策略---关系营销策略
针对公众的关系营销策略---社会媒体推广
针对大客户的关系营销策---政治公关
针对供应商的关系营销策略---培训
针对员工的关系营销策略---建立员工组织
8:中国国航（air china）的CRM
客户关系管理主要包括三个方面:
涉及硬件及软件设施的完善与提高,使得顾客所的价值大于
所失价值
锁定VIP客户,通过新标准对旅客进行分级,对VIP客户进行
激励机制,提高顾客对公司的贡献
实施大客户计划,深入企业、机构挖掘潜在高价值客户，并
为其提供个性化服务，满足他们的要求
我国民航业特征
行业本身特点
行业集中度高高进入壁垒和高退出壁垒成本高消费需求特征
民航业是一个周期性行业，其增长趋势与GDP有着紧密联
系重大事件对民航业的旅客需求有很多影响
消费者特征
消费者以政府工作人员、留学和旅游人士为主要客户，消费
者收入水平较低和民航票价水平偏高造成旅客购买力低 民航业的影响因素
燃油价格人民币汇率政府干预
我国航空业经营管理现状
管理跟不上人力资源缺乏空域资源不够（航路一般在
7000——10000米的平流层，这个空域每333米划出一层，宽带大概左右各1000米，每一层允许飞一架飞机，7000米以下为空军管制区域，属于禁飞区）
国航实施CRM,管理VIP客户
呼叫中心与电子商务直销模式
“两舱”改造（头等舱和商务舱）
“常旅客”计划，一种里程奖励活动，发放“知音卡”，联合星空联
盟成员国共同推行
锁定VIP客户，将贵宾会员资料下发，要求定期去问候、维
护这些客户
大客户计划，专门建立电子档案，建立B2C大客户销售网站 9：联邦快递（FedEx）的CRM
快递行业特点:
市场发展迅速,产业前景光明
市场进入门槛低,竞争激烈
规模效应明显
售后服务主要包括两部分:解决客户遇到的问题调查客户
满意度,进行内部改进
实施CRM的五项方针:员工 客户 流程 技术项目 员工、服务、利润三位一体
客户的每一次交易记录都记录在客户关系管理系统中，分析这
些数据，根据客户需求和行为方式对客户进行细分，对不