篇一：CEO管理案例
作为第一代打工者，俺只是八十年代末期的专科生，啃完了三年的经济管理课程，有幸踏上了毕业分配的最后一班列车，进入国有企业，做了5年的厂长秘书，补回了学校没有开设的一门“职场学”课程，见识了职场政治和企业管理“平衡的艺术”，这段经历，为以后的职业发展奠定了扎实的“谋略”方面的功底。
当时，从学校能进入国企，并直接担任6000多人企业的厂长秘书，无论在同学们眼里，还是在社会上看来，都是一件比较风光的事，但历经五年时，仔细权衡和规划自己：年近而立，仕途无望，一是朝中无人，二是囊中羞涩，纵观前几任秘书的职业之路，有的荣归厂办，挂名第X副主任，有的进入工会，混了个闲差，他们的职业之路，似乎也就是俺的最终归宿。
思前想后，内心总有几分不甘寂寞的冲动，日积月累，这冲动便成了行动，于是，停薪留职，毅然南下，再次从零开始，一步一步走来，转眼间，在南方的16个年头又过去了，其间，担任过制造业中型企业的行政助理、人事助理、总务助理、行政主管、人事主管、大型集团公司绩效管理经理、行政经理、人事经理、分公司总经理助理、副总经理、中小型集团公司董事长助理、执行总裁，所有行政、人事主导和辅助性人力资源类的管理职位几乎全部尝试了一遍。
今年某日，欣逢昔日国企的第一任同事，聊起职场话题，俺心中又有了一份冲动：闲暇之余，将这些亲历的案例回顾一下，供更多的职业人士分享。
【天外天职场系列01】四个动作，让俺在企业中站稳脚跟
我们这代人，适逢珠三角老板经历了暴发过程，企业内部需要理顺的时期，在这个特殊时期，把握了机会的职业人士，都能有所作为，都有一些故事值得大家分享。
转眼间，俺在现在的公司混了六个年头了，如何走过来的？总结一下：与进入前后的动作有直接关系。
进入这家企业前，俺是一家四万人国内知名企业的HR经理，此前，几乎做完了行政、人事的所有职位，现在的东家，通过猎头公司的朋友介绍，看到俺更早以前做过总经理助理、董事长助理等职位，对主导全局有一些了解和实际操作经验，应该说，老板当时看重的是两个方面，一是俺所在的那家大公司的品牌效应，二是俺以前的工作经历。
在猎头公司的周旋下，现在的东家与俺“热恋”一个多月以后，俺终于走进了这家企业。进入前后，俺成功说服老板做了四项工作，通过这四项工作，巩固了自己的位置，并霸占这位置达六年之久。
第一个动作：成功说服大老板调整董事会分工
进入企业前，通过分析组织架构与人员分工，面对7个老板、8个老板娘，15个皇亲国戚，还有背后的数位太上皇、太皇太后，并且从老板到皇亲国戚，人人分管和任职重要岗位的局面，俺说服大股东实现高度集权制，剥夺其他股东的管理权限，让他们只参与公司重大决策，不参与日常管理，将管理权限集中在董事长（兼总裁）——总裁办——分厂厂长（部门经理），实现垂直领导，其他股东作为顾问，实质上，是让他们不顾不问，免得妨碍别人做事。
俺在进入前与大老板的多次面谈中，历陈集权制的好处和效益，痛批分权制的弊病，终于说服老板接受了建议，这是俺与大老板“恋爱”期间提出的进入这家企业的前提条件，也是为改变以后的工作环境打下基础。
试想，面对这么多老板，这么多皇亲国戚，作为职业经理人，你纵有三头六臂，也斗不过他们，他们甚至随时会将你吃掉，而剥夺他们的管理权限，平时的工作，只面对一个老板，听令于一个老板，才能免除日常纠纷，才能站稳脚跟，生存下去，同时，只有将管理权限集中在大老板这里，俺作为大老板的具体执行人，才有戏可唱，才能玩得下去。
第二个动作：打击不听号令者，树立自己的威信
我们都知道，一个公司，只能有一个声音，只能有一个发令者，职业经理人进入企业后，充分利用自己与老板的“蜜月”期，树立自己的威信，是关键的第一步。让下属做到令行禁止，以后才可以施展自己的拳脚，才可以推行更多的政策。
在老板召集的工作会上，俺发出一号指令：让下属分公司和部门经理完成一项工作：一周内，生产部门拿出员工的日产能数据，职能部门分析下属的岗位工作饱和度，写出专题报告，违令者斩！
一周时间到了，俺召集开会，一名分厂厂长拒不上交产能报告，并以满不在乎的语气说出：不会算！！！
不会算产能的，也能混到厂长的位置？并且，还能在这位置上混上二年？！看来，前些年老板只注重了暴发期间的赚钱，根本没有注重职员队伍的培训和干部队伍的培养。
具有一些阅历的职场人士都会明白，新任领导安排工作任务，首先注重的是下属的态度，而不是你的能力，作为下属，是否能胜任，是否专业化的问题，那是领导下一步考察和考虑的问题。此时，新任领导安排你做的事，你做了，即使做得不正确，作为新领导，暂时也不会动你，在会上至少也能给你三分面子，不会直接批评你，但你没有做，并且在众人面前直接顶撞，那就是自寻死路！
俺这时候正需要这样一位直接对抗的下属出来祭刀！这厂长正好撞到枪口上了！
会上，各路诸候看着俺如何应对，俺慢慢品茶??
不紧不慢地，俺开口说道：你可以去财务结工资了，你的工作，我安排会做的人来做！
温柔一刀，震慑各路诸候！自此，再也没有任何人敢于有令不行、有禁不止！ 接下来，俺在内部管理方面，从计划、制度、流程、反馈等方面着手，外部从销售、技术、售后服务着手，一步步理顺。也许是运气好，俺进入企业三年后，年销售额整整翻了一番，达到了历史的顶峰，而管理费用却达到了历史最低点，员工的满意度调查，也达到了建厂以来的最高点。
老板高兴了，其他股东银子多了，也高兴了，高兴的同时，信任也就增加了，依赖感不知不觉中也增加了，俺的日子也就开始好混了。
第三个动作：瓦解皇亲国戚，提拔一大批中层领导
面对皇亲国戚占据公司许多重要岗位，而又不能职业化、效率化处理问题、公平化对待其他员工的现状，俺时刻准备着搬开这些“石头”，但又担心搬起石头打了自己的脚。同时，俺心里明白，不搬开他们，迟早有一天，这些“石头”还是会打自己的脚。
怎么办？用什么办法解除他们的“兵权”？如何说服老板？
俺想出一计策：按照企业五大职能：销售——开发——生产——人力资源——财务这一条主线，设计面试与笔试问卷，让勇者上、能者上。
当然，这样做的目标，内心深处的出发点，单纯只是撤换皇亲国戚，不会引起大的动荡，往好的方面着想，员工更可能支持，因为这一步，也可以给更多的打工者提供更好的向上的机会和台阶。比如，想换掉皇亲国戚类经理，那么，让他下属的主管与他同时做一份问卷，现场分别回答同一个问题。不同部门采用不同问卷，现场提出不同的问题，围绕效益、成本、激励、员工满意度等方面设计；想换掉皇亲国戚类主管，就让他下属的助理与他同时做一份问卷，也是在现场分别回答同一个问题。
谁任评委？当然是大老板与俺自己了??
俺与老板评选的最后结果，老板也感觉到了这些皇亲国戚的知识结构、管理水平、处理问题能力，远远低于外来打工者！老板想通了：企业要提升，不能只用自家人！
但如何安排这些皇亲国戚？这又成了老板的难题，那些人，毕竟是一起打天下的亲兄弟、亲姐妹和父老乡亲啊！俺再次建议：单纯依靠外来人做主管、经理、厂长，你们不会放心，董事会其他股东心里也不会舒服，有一个两全其美的好事：让这些一起打天下的皇亲国戚，去做那些主管、经理、厂长们的助理，一是监督他们的工作，二是可以从他们身上学到一些东西，更有利于培养企业持续发展的梯队人才！
大老板眼睛一亮：好主意！一道公文：除采购与财务以外，以前所有皇亲国戚占据的位置，全部改为外地人担任，同时，任命十多名助理，这些助理就是那些曾经占据企业各重要岗位的皇亲国戚！
接着，俺组织开了两次小会，一次是新任主管、经理、厂长会议，敲打他们认认真真做事，踏踏实实做人，让这些人在感激俺给了他们机会，甚至改变了他们命运的同时，给俺争一口气，让别人心服口服！
第二次小会，是召集这些皇亲国戚在一起大吃大喝一次，缓解与他们的正面矛盾。酒会上，俺装出恋恋不舍的样子，给他们一个一个敬酒，一个一个为他们歌功颂德，直到喝得酩酊大醉，一个个口头上为了企业的未来，表现得慷慨激昂、感激不尽为止。这事，虽有点“杯酒释兵权”的味道，但为了更长远的目标，不得不做！
后来，这些皇亲国戚为了报复，私下说服老板，给俺玩了一曲“以其人之道，还其人之身”的游戏！
那是俺进入这家企业一年后的某一天，老板直接签署一道公文：三名皇亲国戚成了俺的助理、秘书、司机！这样，俺整天便在这些家伙的监视中了！
打工以来，这是俺从未遇到过的事，高度的不自由！大家知道，人在职场，谁都有几个知心朋友的，这种环境下，朋友来了，说几句话也不方便了，只能说说“今天天气如何？”“茶水味道不错，呵呵”之类的废话，根本不敢涉及公司、涉及职场。
痛苦中，俺在苦苦思索，寻找良策解除这无形的束缚??
想啊，想啊??
急中生智，想出一毒招：让HR给俺招回来一妖精美女去做老板秘书！上岗前，先培训一个月，通过培训，让她成为自己的亲信，成为HR的朋友，然后，让她给老板建议：采购和财务是公司的重要部门，关系到钱和物的进出，绝对不能大意，应该把那些皇亲国戚集中到采购部门，这样，做老板的和各位董事才能放心啊！
毕竟是出身于草根阶层的民企老板，容易被说服，何况是功力深厚的妖精秘书提出的建议呢！
大老板一听，有道理！心动不如行动！妖精秘书的“合理化建议”仅仅提出三天，俺解脱了！这几名皇亲国戚也如同得到老板高度信任一样，高高兴兴地到财务和采购部门去了！
革命成功！只是事(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:ceo,战役,案例)后感觉有点对不起这妖精秘书，那是后话，按下不表。 第四个动作：敲打供应商，为员工争取福利，赢得员工的拥护
在一家企业工作，职业经理人仅有老板的信任，没有员工的拥护，没有基层的支持，也是混不好的，而我们基层员工的要求，往往是最简单，也是最容易办到的，因为我们大多数员工的内心深处，都具有一种中国人原始的、质朴的感情，在这种纯朴文化的氛围下，给他们办几件实事，是很容易得到大家认同、拥护和支持的。
篇二：《只有CEO才能做的事》案例分析
【课后作业】
《只有CEO才能做的事》案例讨论
学生姓名：
院系名称：合肥工业大学管理学院专业名称：
导师名称：
完成时间：
罗丰 工商管理硕士（MBA） 郭文臣2015年6月
【内容摘要】
2004年10月，临危受命，担任宝洁CEO四年的雷富礼见到了彼得·德鲁克。回想起自己最初那些艰辛的日子和这四年的历程，他向德鲁克请教了一个问题——“CEO的工作是什么？”。德鲁克认为： CEO是企业内部与外部的联结者，内部指的是“组织”，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户——组织内部只产生成本，结果则只反映在组织的外部。雷富礼根据德鲁克的观点和自己的工作经历，总结出了CEO的四个基本职责。
1、界定并阐释外部的重大意义
2、时不时地问自己两个重要的问题——我们从事什么业务？我们不从事什么业务？
3、在短期丰厚收益和未来必要投资之间取得平衡。
4、建立组织的价值观和衡理标准。
本人从事教育培训业，并担任公司董事长兼总经理，用宝洁CEO雷富礼总结的CEO四个基本职责，结合自己的实际工作，择题作以下讨论
【讨论一】德鲁克说：我们无法驾驭变革，我们只能走变革的前面，我们现今所处的是一个动荡不安的年代，变革是常态。那么在开展一项变革之前，应考虑哪些影响变革的因素。
作为CEO要充分接受“运动是永恒的”这样的哲学思想，接受管理中“变化是常态”，但又要有“因敌之变化而屈人之兵”的勇气和信心。在开展一项变革之前，考虑影响变革的因素通常有以下几点，1、内部因素，哲学告诉我们，内因起主导作用。内因中，首先是人的因素，管理以人为本，内部员工是推动变革的主力军，也可能是阻滞变革的最大障碍。其次是财力因素。很多向好的变革，都需要财力的支撑，或投入财力引进先进的技术进行变革，往往想法非常好，但是受限于财力，无法实现。例如：当下的互联网+非常热门，大数据的收集与分析，对管理非常大的作用，但是受限于财力投入，中小企业只能望洋兴叹。2、外部因素，外因起辅助作用。外因中首先考虑宏观因素，比如国家政策、社会环境及经济未来的发展趋势。其次考虑行业现状及趋势等竞争性因素。根据企业领导力大小不同，外因中的首要因素和其要因素可能会顺序倒置。
本人从事的教育培训业，不会对国计民生产生重大影响，且公司属于小微规模。因此，我在开展变革时，考虑影响变革的因素是：首先从“外部为重”为考虑出发点，即考虑该项变革是否有利提升公司业绩？其次，公司现有的人力资源，有没有能力实现该项变革，是支持还是阻滞？再次，该项变革是否需要大量的投入？投入与产出比如何？现有的财力能否支撑该变革？最后，该项变革是否与国家教育方针吻合、符合国家教育的发展趋势？
【讨论二】宝洁公司是如何调整产品结构的？又是如何处理与各类公众之间关系的？
德鲁克曾说：“唯CEO能做的事一个重要工作就是决定我们丛中的是什么业务。我们应当从事什么业务？我们不从事哪些业务？我们不该从事哪些业务？”宝洁公司界定外部的意义，确定了消费者企业的衣食父母后，用以下三个标准来决定所从事的业务，1、公司已有业务和拟从事业务的结构性吸引力，这是最重要的一项；2、公司在其参怀况争的现有行业中的领先地位；3、公司核心竞争力或竞争优势——消费者洞察、品牌建设、创新、产品上市能力和全球规模——与不同行业的战略契合度。当所从事的业务决定后，产品结构调整则水到渠成。宝洁公司全球范围内极少的多品牌、多产品线成功的案例。就产品结构而言，我个人不赞同多品牌、多产品线的多元化发展战略。
宝洁公司处理与各类公众之间的关系，依据是界定外部的意义。在宝洁公司所有的外部利益相关者之中，哪些最为重要？哪些结果对公司最有意义？在宝洁公司，认为消费者就是公司的衣食父母，没有他们就没有宝洁。虽然其他外部利益相关者的需求也很重要，但是如果出现冲突，宝洁公司在解决时还是会倾向于消费者，因为消费者对公司最为重要。
只有CEO才能做的事，不是说只有CEO才应该做的事，企业经营模式不断发展，经营和创新有越来越多的管理者，甚至普通职员参与。因此，作为企业管理者、业务负责人或部门负责人，不妨以“CEO”的心智模式来思考自身的工作，参与到企业战略发展中来，献计献策，成为良性企业变革的参与者、推动者！
END
篇三：2015年中国社会十大社会化营销案例
第一章2015十大社会化营销案
例
——重新定位，名人效应、美好及疯狂
转眼之间又到2015年年末，我的印象中昨天才写过《2014年十大社会化营销案例和特点》，就又到了要盘点2015年案例的时候了。在2014年的十大案例中，我指出了社会化营销的三个特点并认为它们会一直延续，这三个特点是：产品创新驱动营销，技术驱动营销和内容驱动营销，这三个特点在2015年被表现得淋漓尽致。
2015年我用了4个词：重新定位、名人效应、美好和疯狂来概括今年的案例，某种程度上概括了今年的营销现象，当然它们本质也没有脱离上述三个特点。我的盘点中大部分是更有社会效应和大众认知度的社会化营销，因此有意忽略了仅在公关广告圈有认知度的不错的案例（比如吴亦凡征兵H5，杜蕾斯艺术馆等），闲话少说，还是来看案例吧。
重新定位：产品即营销
2015年年初,一场关于定位的争论在移动互联网圈展开，这一争论源于中国的定位大师邓德隆的一篇文章——《小米正在输掉未来，而华为应该瞄准超越苹果》，他认为“小米的定位是直销手机，因此过去成功了——小米还要推出电视、平板、智能家电，会彻底背离定位理论，从而让消费者不知小米为何物，进而走向衰退甚至失败。”邓德隆言论一出，立即遭到各方面反驳，定位理论似乎遇到了诞生以来最大的挑战。
当然定位理论在这个时代遇到挑战是正常的。定位理论最经典的案例是万宝路香烟，它重新将万宝路打造为具有硬汉性质的男性香烟品牌，它的成功有赖于产品的定位，有赖于定位之后推出的一系列硬汉形象的广告。而在移动互联网时代，当一个产品足够优秀并且持续被用户认知，事实上产品就已经形成了在用户心智中的认知，它们并不需要特别做什么广告去强调。因此从这个角度来说，产品本身对于营销的作用远远大于广告对营销的作用。以下三个产品在2015年基本没有特别去做传统意义上的广告，但它们在社交网络上的表现可以说逆天。
1.大疆无人机
作为一家创业型企业，大疆在2013年年初才发布了它的第一款产品：大疆精灵，在那之前以及它发布后的一段时间内，它同大多数创业产品一样默默无闻，当然也没有什么时间和精力去做广告。大疆产品最大的优势就是产品足够可靠并且吸引人，因此作为一款小众产品，它在关注这个领域产品的爱好者中有着不错的口碑，并且它的用户遍布全球（虽然不那么多），不知道从什么时候起，突然发现大疆无人机出现在全球的各个地方。比如2014年10月，有新闻报道叙利亚武装人员击落了一架遥控飞行器，称这台飞行器来自政府军，实际上它侧面有“Phantom”的字样。比如2015年1月，美国华盛顿执法部门发现一架小型无人机闯入白宫，这架小型无人机正是大疆，当然还有它在生活大爆炸中的亮相，这些新闻都在社交网络上被大量讨论。
高潮是今年2月汪峰在章子怡36岁生日派对上通过大疆无人机送来了一颗钻戒并向章子怡求婚，在这个娱乐至死的国度这一消息瞬间引爆社交网络，而大疆无人机也至此一下登上网络热议话题榜，并一直保持至今。无人机产品在中国绝对算得上是一个小众领域产品，但凭借其产品的魅力而引发的讨论却比大部分大众领域产品还多。
2.特斯拉
公关界有句话叫“No news is bad news.”这个困扰了不少品牌的公关问题，对于特斯拉来说却从不是问题，几乎每一天你都可以在一些媒体上看到特斯拉的最新新闻动态，从不缺新闻，显示了媒体和大众对于品牌的巨大关注。特斯拉自其第一款汽车
诞生后就从不缺少话题，其高高在上的价格，让人梦寐以求的产品，颇具创奇色彩的创始人（他的Space X同样让特斯拉在品牌声量上受益）让特斯拉“生来尊贵”。
特斯拉在营销上有一个理念就是不做广告，正是因为上面所说的“生来尊贵”，使它即使在不做广告的情况下也在很多区域人尽皆知。在2015年，特斯拉在社交网络上被广泛讨论，不管是好的、坏的、尊敬的还是调侃的，其巨大的关注度在社交网络上形成大量段子和自发UGC，类似这样的情形我几乎只在iPhone4火爆的那个年代看到过。
3.Uber
作为在2015年讨论量巨大的一个品牌，Uber在社会化媒体营销上的成功是毋庸置疑的，但是如果你要说Uber在2015年做了什么惊天动地的社会化营销大案，似乎也没有。Uber在2015年的成功有两点，一是产品本身引发的讨论，作为共享经济的始祖级别产品，Uber的出现有利于闲置社会资源的利用，也更有利于居民的方便出行，它是一个对用户来说足够好的产品，共享经济汽车的竞争者是另一端的垄断性出租行业，因此Uber当然会损伤受益者的利益，但因为其产品的价值，每当管制部门作出不利于Uber的决策，它总是会在社交网络上得到声量巨大的支持，它在社交网络似乎给人造成这样一种错觉——反对Uber就是反对经济和社会进步。
当然除产品本身的价值点之外，Uber成功的第二点是基于平台的巨大用户量作出的一系列营销案例，而且由于其一直持续不下的声量，很多其他品牌都将与Uber进行跨界营销合作视为一种荣幸，这点看看年末刷爆朋友圈的那篇《微信平台全面封杀UBER的24小时里，优步做了什么？》就会有所了解。
名人效应：名人即营销