篇一：华润集团公司财务管理模式
华润集团公司财务管理模式
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。 随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
总体管理分析
所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。
出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。
两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。
基本管理框架
公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织（OECD）还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者；近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。如果按照《公司法》确立的公司治理框架，对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里之所以下，以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。
1.管人。
“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。在公司治理框架下，董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理难以传递；董事会和经理层是决策和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层，而且还要体现出资人的意志。同时，经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。因而监督管理固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好？仅此一项，出资人就有很多严谨细致的工作要做。
2.管资产。
“管资产”的提法本身并不准确，因为企业拥有法人财产权。也就是通常所说的企业对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接“管资产”。从产权关系来说，出资人只能管自己的资产，但对所出资企业来说，这部分外来的“资产”变成了自身的资本，因而“管资本”才是出资人的真正权利（这从《企业国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑），是一种价值形态的权利。由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，此外还有非国有的债权人权益，这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。
3.管事。
“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式。我国《公司法》大致明确了10方面内容：（1）决定公司的经营方针和投资计划，（2）审议批准董事会的报告；（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项：（4）审议批准监事会或监事的报告；（5）审议批准公司的年度财务预算和决算方案；（6）审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案；（7）对公司增加或减少注册资本作出决议；（8）对公司发行债券作出决议；（9）对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；（10）修改公司章程。另外对有限公司还增加一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。以上各项除（3）、（4）是针对监事会设置而较为特别外，其他内容基本都具有普遍适用性，可以看作是出资人的最低管理权限。“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。另外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制
（Check and Balance），是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。
以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。
在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权，让子公司有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场；另一方面，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股企业整体利益，以维护母公司权益。也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。那么理性地看，多元化控股企业究竟应该怎么管对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。
财务管理模式
为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。
1.管组织体制一一财务组织管理制度。
控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。
2.管日常监督一一财务管理分析制度。
控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。
3.管责任目标一一全面预算管理制度。
预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。
4.管业绩评价一一业绩评价制度。
业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。
5.管重大资产使用一一资产管理制度。
资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。
6.管重大资金筹措一一资金管理制度。
资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和控制财务风险。
7.管资本事项一一资本管理制度。
资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。
8.管会计政策——会计政策管理制度。
会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。
9.管会计信息——会计信息管理制度。
会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。
10.管基本内部管理规范一一内部会计控制制度。
基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。我们目前正在完善统一的内部会计控制制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。
以上管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。同时，10个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化集团控制而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企業的管理实际。
公司治理是现代企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续发展的基础。最近20年来，人们在对西方大公司的研究中越来越清楚地认识到建立良好的公司治理的极端重要性。发达市场经济国家的理论和实践也一再表明，以出资人为中心即增进股东价值（Shareholder Value）的公司理念越来越成为主流，同时利益相关者（Stakeholder）特别是置身企业内部的员工的利益也开始受到重视。顺应这一发展趋势，我们确立了股东价值和员工价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心治理理念，并在实践中加以贯彻。随着并购整合和重组上市的不断推进，我们进一步认识到，如果不能建立一套系统化的切合自身实际的多元化控股企业管理模式，我们的治理效率如何能得到提高，我们的企业价值又怎么能得到提升？更谈不上做大做强乃至基业长青了。希望这种探索能引起更多控股企业集团的思考。
篇二：华润集团的财务管理理论案例分析
华润集团的财务管理理论案例分析
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“华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。
（一）母子公司管理与控制模式的选择
总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。
华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，
杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。
（二）华润集团全面导入6S管理体系
6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全而预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全而预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
（1）业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进用一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。
（2）全而预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全而预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全而预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全而预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。（3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各个利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。
集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及
集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。
（4）业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去对比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全而、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。
（5）内部审计系统；集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全而预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全而预算管理，提高管理信息系统的质量。
审计分为常态审计和非常态(本文来自：WWW.xiaocaoFanwEn.cOM 小草范文网:华润集团财务管理)审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自三个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或者各项经营业务进行审计；一是所属公司审计部门对公司经营者或者各项经营业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或者各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构（公司）受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或者各项经营业务进行审计。
（6）经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方而进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方而进行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。
篇三：集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析
【摘 要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。
【关键词】企业集团 财务管理 权力分配
Abstract
As a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group.
Key words: corporation group, financial management, right distribution
目 录
一、序言 2
二、文献回顾 2
三、 企业集团财务管理理论基础 2
（一）企业集团定义 2
（二）企业集团类型 3
（三） 企业集团管理的发展 3
（四） 企业集团财务管理特征 4
四、企业集团财务管理的国际比较 5
（一）日本型企业集团的财务管理 5
（二）欧美型企业集团的财务管理 6
五、我国企业集团财务管理的目标模式 6
（一）建立有利于企业集团的政策体系 7
（二）我国企业集团财务管理的目标模式 8
六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨 9
七、案例分析——华润集团的6S管理体系 11
（一）母子公司管理与控制模式的选择 11
（二）华润集团全面导入6S管理体系 11
资料来源及参考文献 13
一、序言
经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日常财务活动等一系列财务方面的管理又成为焦点之中的焦点。同时，对于中国的实际情况来说，在经过近三十年的改革开放，一方面有许多中国的国有、民营企业经过磨练、成长开始进行多元化经营，甚至对外投资；另一方面许多国外企业对中国的投资又与改革开放初期不同，体现出了新建投资和兼并收购并行的局面。所以本文将从财务管理方面入手，着重探讨
企业集团如何管理集团日常财务运作，以及协调母子公司之间的权力等问题。
二、文献回顾
企业集团的形成原因有很多，比如企业自身在区域内的多元化经营，或者为了扩大市场对外进行相关主营业务的投资，抑或是为了拓展其他区域市场、产品市场进行的兼并收购。所以对于企业集团的管理问题的研究也是从多个不同的角度发展起来。在跨国企业管理方面，Martinez Jarillo通过对1953-1988年有关跨国企业控制机制研究文献的回顾，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。在对外投资方面，Aharoni[1966]年完成了第一步对外直接投资的著作。他研究了对外直接投资的决策过程。Wissema[1985]经历了财务股价的战略性革命。财务风险和融资途径等因素都成为影响对外直接投资决策的重要因素。资本投入是主要影响因素，其次组织行为等也是影响对外直接投资的方面Tomkins[1991]。浙江大学葛晨[1]提出了四种母子公司管理与控制模式，并对其组织设计原则、特点、权力分配体系于授权要求绩效阐述，并论述各种模式选择原则以及优劣性。同时对母子公司管理与控制的过程以及母子公司管理与控制方法进行深入研究分析。
三、 企业集团财务管理理论基础
（一）企业集团定义
―企业集团‖一词是社会化大生产和商品经济高度发展的产物，它是在19世界末、二十世纪初在自由竞争的资本主义发展过程中最早在欧美应运而生的。那时，美国出现的资金雄厚、跨行业经营、内部组织复杂的企业组织如―托拉斯‖，还有德国出现的―康采恩‖等，可以说是企业集团的早期形式。但是，今天我们所称的―企业集团‖一词，首先是在50年代的日本开始使用的，特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行和富士六大集团。在20世纪60年代和70年代，日本又出现了新日铁、日产、丰田、东芝、松下等大型独立工业集团。这些垄断组织更多地具有财团、财阀或产业资本与金融资本融合的特征，其目的明显地在于控制和垄断市场，即通过投资活动控制中小企业，以获取丰厚利润。随着信息时代的来临，企业集团以更明显的全球化经营特征而成为世界经济发展的主角，而与经济全球化形成互动关系。到20世纪90年代，大型企业集团已控制50%的世界贸易，80%的工艺研制，90%的高科技和75%的国际技术转让，以及对发展中国家90%的技术贸易。西方国家出现5次世界兼并浪潮，即为企业集团的形成和发展奠定了基础，使企业集团走向大型化，亦使企业集团与跨国公司的成长结下了不解之缘。对外直接投资，实行跨国化经营成为企业集团扩展的重要形式。
什么是―企业集团‖？在发达国家最有权威的解释是1986nia 日本的金森六雄、荒宪治郎、森口亲司主编的《经济辞典》所下的定义，企业集团是―多个企业相互保持独立性，并相互持股，再融资关系、人员派遣、原料供应、成品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业团体‖[2]。
（二）企业集团类型
根据企业集团经济特征上的差别，可以把企业集团分为两大类：财团型企业集团和母子公司型企业集团（或称产业型企业集团）。财团型企业集团一般仅指以金融资本为核心的垄断财团，这类企业集团规模较大、实力雄厚、数量较少，如日本的三菱、三井等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士顿等。
母子公司型企业集团包括以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成的经济联合体。这类企业集团中各成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司-子公司-孙公司-关联公司的网络。集团的经营活动主要集中在某个特定行业，并以一个特大型产业公司为核心，成员企业围绕主产业，专业化分工协作关系明确，内部交易关系密切。―特大型公司在从事经济活动的同时又是母公司和控股公司，它们通过控股参股，控制和协调胃
舒众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织‖[3]。
（三） 企业集团管理的发展
与普通企业相比，企业集团对于内部企业的管理，其主要矛盾体现在对于内部企业的控制程度与控制方式上，在企业集团的财务管理方面也不例外。对于企业集团内部控制机制的研究，西方的理论界与实践界也从未停止过，大致可分为以下三个阶段：
（四） 企业集团财务管理特征
与一般企业相比，由于企业集团规模宏大，组织结构复杂，业务广泛，利益分配主体多元化等特征，其财务管理也比普通企业的财务管理复杂的多。其主要特征如下：
1．财务管理层次鲜明
在企业集团里，由于母公司、子公司、孙公司、联营企业等彼此有不同的职能，所以往往以单独投资中心、利润中心、成本中心作为财务管理指标。企业集团的最高决策层，是集团的投资中心。它对企业集团实施的管理，不是常规性管理，而是战略性管理，如投资决策、经营方向、长期发展规划、重要人事安排和利润分配等。核心企业的财务机构是集团最高层财务机构，它应该站在战略高度上把握整个集团的财务管理，如制定财务管理规章制度、制定资金计划、合理安排资金使用与调度等。
企业集团的子公司，是集团的利润中心。它解决的最根本的问题是产品-市场组合问题。其财务机构无权进行战略性投资项目的决策和有关全局的财务管理，财务活动受到母公司的控制，主要工作是核算利润，定期向母公司上交报表。
企业集团的基层企业，是从事具体生产经营的单位，是集团的成本中心。其财务机构只进行简单的成本核算。
2．财务控制与监督以产权为基础
由于多层的投资关系形成了庞大的企业集团，集团内各企业之间直接起到约束作用的是产权关系，这种产权关系也是企业集团财务控制与监督的基础。母公司的财务机构与全资子公司、控股子公司的财务机构有上下级关系，可以直接控制它们的财务活动，并对其财务管理的合理性与合法性进行监督:母公司还通过向子公司董事会派驻董事来对其重大决策施加影响。这些无一不是产权纽带在起作用。企业集团的财务监督是一项艰巨而复杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加强，财务监督有了依据和力度，从而能够顺利进行。
3．利润分配主体复杂
企业集团由多个法人企业组成，各成员企业既然是独立的法人，就有经营自主权，就是一个以企业价值最大化为目标的赢利组织，就要对实现的利益在投资人、债券人、企业职工以及企业单位本身之间进行分配，即是一个利益分配的主体。企业集团多元化的法人组织形成了多元化的复杂的利益分配主体。各分配主体不仅对集团外进行分配，而且对集团内部有投资关系的企业也要进行分配，即使是相互持股，环型持股的公司也要相互分配利润。
四、企业集团财务管理的国际比较 我国的企业集团发展主要从上世纪80年代，改革开放之后逐渐开始，与国外的企业集团相比，还处于初级阶段，有着许多优待学习改善的方面。而作为企业集团的先驱者，西方、日本的经验无疑有值得我们借鉴之处。本章，将对国外企业集团的财务管理作一介绍。
（一）日本型企业集团的财务管理
日本的企业集团有两类：一是以旧财阀企业为基础组成的集团，即前一章中所提到财团型企业集团，有三菱、三井、住友、富士、第一劝业及三和这六大企业集团。二是以新兴工业大
企业为核心组成的企业集团，即产业型企业集团（母子公司型企业集团），如新日铁、日产、丰田、东芝等。其中六大企业集团是日本企业集团的典型代表。
根据日本学者奥村宏和日本公正贸易委员1975年《关于综合商社第二项调查报告》的归纳，日本六大企业集团有以下特点[5]：
1．企业集团成员之间环型持股，作为资金联系纽带，根据持股关系各企业之间互派管理人员或兼任董事，进行企业集团的宏观管理。
2．企业集团由成员中骨干企业的经理或董事长组成经理会，作为集团的协调决策机构，进行大型投资与综合发展等的决策。
3．企业集团以大的城市银行为核心，对成员企业进行系列贷款。
4．综合商社通过在集团内外组织购销活动成为企业集团的中枢。
5．以银行和综合商社为核心，在经营上以重工业、化学工业和轻工业等第二产业为主力，向第一第三产业广泛大规模扩张，形成多角化经营。
6．以集团为代表，进行共同投资，向新事业发展。
在财务管理方面，日本企业集团具有如下特征[6][7]：
1．财务权限：日本企业集团实行的是集权与分权相结合的财务管理体制，相对于欧美企业集团而言，日本企业集团集权的程度较高，一般采取的是―大权集中，小权分散，战略集中，战术分散‖的做法，如企业集团的对外投资、筹资和财务制度由集团公司总部（或经理会）决定，而公司本身的财务预算、财务计划、财务考核由各公司进行，具体的生产、产品成本费用管理，由公司下属的工厂或事业部完成，独立核算，自主经营。
2．财务决策机制：日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权，按责任层次自下而上决策的运作机制，其运作方式是:有关企业投资、筹资以及收入分配等的财务决策，先由基层财务部门会同各自的经理人员做出，然后逐级上报汇总，由上一级决策部门根据各级决策权限及公司经营战略，做出批准或认同与否的决策。各层次权限依集团类型和子公司大小而定。如许多企业集团对小的子公司规定其投资决策权限为1亿日元以下，而大的则可放宽到5亿日元等。这种决策机制既可以考虑子公司的利益，充分发挥子公司的积极性、，主动性、创造性，又可以在集团内统一规划重大财务活动，提高集团的整体效益。
3．财务监督机制：与决策机制相适应，日本企业集团的财务监督采用自上而下，内外结合的机制，即上一级财务部门对下一级财务部门的核算、管理进行监督，内部审计和外部监督相结合，对整个集团的财务活动进行监督。集团内部最高的监督机构设在集团总部，定期对成员企业派员巡回检查，并根据检查结果对各成员企业做出综合评价，外部监督主要有银行、债权人、投资人、政府及注册会计师。这种内外结合，上下贯通的财务监督机制，能够有效地促进财务管理的效益化、合法化、规范化。
（二）欧美型企业集团的财务管理
欧美型企业集团主要指欧洲各国和美国的企业集团，由于这一类型的企业集团成立较早，发展较为完善，规模也相对很大，产品品种、分布区域和市场占有范围都达到相当高的程度，因此其财务管理基本上都采用的是集权和分权相结合的管理模式，而且分权的成分大于集权的成分，其目的在于充分发挥成员企业的积极性。
按照产权关系，欧美大多数企业集团是层层投资形成的母子公司型，即母公司-子公司-工厂，这类企业集团内部建立起集权与分权相结合的财务管理体制，即在高度集权下广泛分权，在广泛分权的基础上统一协调，其中母公司是企业集团的核心，制定集团发展规划和各项财务制度，做出公司的重大决策，组织重大投资项目的实施，掌握重要人员的任免等，特别对资金实行集中管理，统一筹集，统一调度。子公司是在母公司控制下的独立法人，接受母公司的投资，在财务上受母公司统一领导，在经营范围和企业规模上受母公司发展战略的限制，在核算方法生遵循母公司制定的财务制度，在利润方面，按时完成母公司下达的指标，对母
公旬负责，财务上实行独立核算，自负盈亏，有一定的财务决策权。工厂作为子公司的下属生产单位，接受子公司的领导，对子公司负责，合理利用分配的资金，按时完成生产任务，对生产过程中的成本费用进行管理，力争做到少投入多产出，提高生产效率。可以说，在母子公司制的企业集团中，母公司负责企业集团总的发展战略和重大财务决策，子公司负责经营管理活动和较少的财务决策，工厂只负责生产中成本费用的管理。总之，母公司负责对集团的资金管理、成本费用管理、利润管理、人事管理，是整个集团的投资中心，子公司是独立经营和核算单位，是集团的利润中心，工厂直接从事生产活动，是集团的成本中心。[8] [9]
五、我国企业集团财务管理的目标模式
在探索了国外的企业集团财务管理经验之后，当我们观察我国的企业集团，我们首先应该承认经过十多年来的改革，国内企业，特别是国有大型企业集团的产权关系正被逐渐理顺，产权关系较以前明晰许多。这对于企业集团的财务管理提供了一个很好的前提。因为产权理论显示——特别是对于企业集团这样能够明晰产权的对象——只有明晰了所有权，职责才能够被确定下来，一切管理活动才会才可以在有效的管理体系中有效实施。
目前我国企业集团要进一步加强集团内的财务管理，在需要进一步理顺产权，加快母子公司体制建立的同时，除了还需要完善市场体系、完备法律体系，有一些传统的观念也需要被转变。其中―企业集团利益最大化‖的观念就是其中亟待建立的。
以笔者在实习过程中接触到的银行的企业服务为例，以中国银行为代表的国有银行，从职员关系，规范政策，到质量、业绩等考核指标这些一系列的管理对象中，都体现了支行与支行、分行与分行之间的竞争大于合作。纳什均衡理论告诉我们，在这样的大环境中很难达到双赢的状态。这样的情况在如恒生这样的港资银行中也有出现。而如以花旗为代表的来自欧美的银行，他们会将在华发展的外商投资客户反馈到美国总部，在寻求总部技术等支持的同时，也促进了银行总部与客户企业总部的联系，而这一系列的活动，是以集团利益最大化为目标实施的。
当然我国要建立―企业集团利益最大化‖的观念，特别对于许多国有企业来说，需要从企业内部观念和国家外部政策两个方面进行一系列改革。
（一）建立有利于企业集团的政策体系
(1) 改革投融资管理体系。为了突破我国地方间、部门间融资、投资的行政性壁垒，可考虑实施有利于企业集团的金融政策，例如，国家在基本建设项目和技术改造总规模内，优先安排试点企业集团符合产业政策的建设项目;国家选择有条件的试点企业集团母公司作为重点建设项目的投资主体;国家银行优先考虑大企业集团符合国家产业政策的信贷要求，对政策性建设项目给予政策性贷款;国家在制定股票和债券发行计划时，优先安排有条件的企业集团，并可扩大企业集团_的境外融资权;可选择部分金融机构向试点企业集团新建项目参股，促进金融资本和产业资本的直接结合，等等。
(2) 实施有利于大企业集团的国有资本利润分配政策。可以借鉴日本企业重视企业留利的经验，国家在产业政策和行业规划指导下，对大企业集团国有资产股权收益，可允许留取适当部分作为母公司的资本公积金，由集团公司专项投入国家批准的或者国家委托承建的建设项目，或者用于增加母公司的国有资本金，或者用作补充集团公司的流动资金。通过这些措施确保大企业集团建立起不断增值的资本运营能力。
(3) 形成有利于大企业集团的财税政策。目前，企业集团各子公司的利润均在当地分别缴纳所得税，使得子公司上缴母公司的股利或税后利润，还需再次缴纳所得税。为了避免重复纳税并便于母公司统一管理，当务之急是突破企业财税解缴渠道不变的财税体制，统一企业集团的财税解缴渠道，由母公司在合并财务报表基础上，统一解缴所得税。并抓紧研究制定相关税收优惠政策，以利于集团化经营，激励规模经济水平的提高。
（二）我国企业集团财务管理的目标模式