篇一：财务管理经典案例选编
财务管理案例选编
财务管理理论
案例一 财务管理目标演进——MT企业财务管理目标选择
[基本案情]
化名MT企业，成立于1960年，属国营单位，当初设矿时，全部 职工不过200人，拥有固定资产40万元，流动资金10万元，矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门 ——某地区煤炭管理局任命。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，下图是该厂1975年至1979年间的生产统计。
MT企业生产任务完成统计表
多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。曾有参观团问过王矿长：你们的材料充足吗?车辆够用吗?王矿长没有直接回答，却领着他们参观了一下仓库。参观团所见：仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：呵，全是新车，你们企业真富有!
进入八十年代，经济形势发生了深刻变化，计划经济结束，商品经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消调配制，导致MT企业昼夜之间产生了危机感，好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革。首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制，工效挂钩；物 资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度等等。按王矿长的话讲：我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。
MT企业1985—1989年间的生产经营统计表
抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10月，国家将MT企业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会发售，每股面值1元，售价2元，民营企业家石开购得1000万股，其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任MT股份有限公司总经理。辛苦工作几十年，卓有贡献的矿长王宏志
就此哀叹地离休了。
MT公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借入之比为1：1；其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议：利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场占有率达到20％，在全国市场占有率达到3％，资本(自有资金)报酬率达到
26％，股票争取上市并力争使价格突破15元／股。
[分析要点]
1、MT公司财务管理目标的演进过程。
2、财务目标具有体制性特征。
3、各种财务管理目标的优点及其局限性。
[问题探讨]
1、 什么是财务管理目标？
2、 财务管理目标是否具有稳定性？
3、 如何进行财务管理目标的协调？
资料来源《财务管理学教学案例》吴平安等编著 中国审计出版社 案例二 青鸟天桥的财务管理目标
[资料]
天桥商场是一家老字号商业企业，成立于 1953 年， 20 世纪 50 年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。 80 年代初，天桥商场第一个打破中国 30 年工资制，将商业 11 级改为新 8 级。 1993 年 5 月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。 1998 年 12 月 30 日 ，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资 6000 多万元，拥有了天桥商场 16.76% 的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）。此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员， 控制成本， 以谋求长远发展。于是就有了下面一幕。
1999 年11月18日 下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。 11 月 19 日 ，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。 1999 年 11 月 18 日 至 12 月 2 日 ，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的 15 天！在这 15 天里，天桥商场经历了 46 年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业 8 天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。
经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，同意参照解除劳动合同的相关规定，对 283 名终止劳动合同的职工给予人均 1 万元、共计 300 万元左右的一次性经济补助。这场风波总算平息。这次停业让公司丢掉了 400 万元的销售额和 60 万元的利润。
资料来源： http://
[分析提示]
资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了
400 万元的销售额和 60 万元的利润。在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。
在市场经济条件下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化是十分正常的，但是当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种
特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化，坚决对员工提出的意见不理采，谁都无法想象会出现什么结果。
为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风波，安抚职工的情绪，所以适当的利润上的牺牲是必要的， 300 万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。
财务管理的目标要根据具体情况来决定，而且这个目标也不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整是必要的，只有这样，才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。
[问题探讨]
1. 从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标？
2. 你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？
3. 青鸟天桥案例给你什么启示？
案例三 中原油田财务管理机制调整案例
[资料]
中原油田位于河南、山东两省交界处，勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12个县区。1975年被发现，1979年开始投入开发建设，共打到并开发了14个油气田，累计探明石油地质储量约5亿吨，天然气储量约1000亿立方米。目前原油年生产能力为375万吨，天然气生产能力为12亿立方米，1999年末拥有总资产173亿元，净资产90亿元；职工约9万人。
中原油田的开发建设，为国民经济的发展做出了应有的贡献，创造了巨大的社会效益和经济效益，但是“八五”后期以来，发展中遇到了一些现实困难，出现了发展、甚至生存的危机，这些问题突出表现在：债务沉重、资金缺口大；油气产销价格长期倒挂，政策性亏损严重；勘查开发难度大，生产成本不断上升；后备储量不足，产量急剧下滑，影响收人增长；人员大量富余，办社会的负担深重。1995年底，中原油田的负债总额已高达近百亿元，资产负债率 68％，从1994年起开始进入长达 10年的还本付息高峰期，每年的还贷资金在15亿元以上，约占当时原油销售收人的40％。而作为一个资源开采型企业，由于受到后备储量不足的制约，中原油田的原油产量却在连续下滑，从1988年的722万吨迅速跌到1995年的400万吨。显然在这种情况下，中原油田的发展，甚至生存都面临严重危机。残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路，因为只有通过改革体制，转换机制，强化管理，才能闯出一条求生存、图发展的道路。在油田高层决策者的精心酝酿和周密运作下，中原油田从1993年起，以人事制度改革为突破口，同时，大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机制为主要内容的内控机制改革，连续三年迈出三大步：第一步是进行了结构调整和重组，解体了“小而全”、“大则全”的公司，而代之以专业化的公司，组建了专业化集团；第二步是建立了资产经营和资本运营机制，变“输血型”为“造血型”，变“粗放” 管理为“精细”管理，同时营造内部市场，变资源的“计划配置” 为“市场配置”；第三步是改革旧的财务会计体制，建立高效的理财机制，变“先干后算” 为“先算后干”，变“事后监督” 为“全过程、全方位监督”。
[建立财务管理新机制]
1、计划财务合并，成立计划财务处
计划财务处负责全局的计划财务管理工作，将原来计划、财务两个部门分管的业务合并起来，根据油田发展战略和中长期发展规划，合理编制财务收支计划，综合平衡经营计划和投资计划；协调组织会计核算中心、财务结算中心及投资管理中心等单位开展工作，推进计划财务工作规范化、标准化、现代化进程。
2、成立财务结算中心，强化资金集中管理
财务结算中心具有内部银行资金管理的双重职能。企业内部单位相互提供商品、劳务等，都通过中心结算；各单位的资金，也都存入中心，用钱时到中心支取，自有资金不足时可通过审批办理贷款，存款有息，贷款付息。财务结算中心既管理内部结算，也负责对外支付；全油田只有结算中心可以在银行开户，所有对外付款，大到上千万的设备价款，小到日常报销需要的现金支出，一切对外的往来资金都必须经过财务结算中心这个“关口”。
3、财务与会计分设，增强财务管理职能
中原油田的财务和会计一直合在一起管理，工作上也不分开，这种体制重视了会计的记账功能，却不利于财务管理职能的发挥。中原油田将财务和会计在机构和职能上分设：全局设立会计核算中心对各单位的会计业务统一核算，财务管理工作留在生产经营单位。生产经营单位的理财专家在本单位集中精力研究资金筹集、物资采购、投资决策以及利润指标的实现等一系列财务管理问题，集中精力研究本单位如何实现经营目标，如何分解承包指标，狠抓“降本增效”。财务与会计的分设，将“同体核算反映”变为“异体服务监督”，使财务管理和会计核算两项工作都得到了强化。会计核算中心独立于被核算单位之外，从体制上保证了会计监督的独立性，改变过去那种无处不在的“你签字，我付款；你布置，我照办” 的企业财务管理行为；会计核算中心高度统一了会计核算方法和口径，避免了会计核算的随意性，规范了会计核算行为，基本上杜绝了设置账外账、造假账、资金体外循环等违法违纪现象。
4、成立投资管理中心，提高资本运营效益
中原油田在旧体制下产生了大量的对外投资，但各二级单位对投资的管理能力较差，加之这些投资先天不足，产生效益是十分困难的。投资管理中心的成立，对这些投资进行统一管理，一方面尽最大潜力用活这些资产，另一方面也杜绝了新的乱投资现象的发生。
[优化财务管理运行机制]
1、建立财务预算管理体制，实行全面预算管理
预算管理是企业财务管理的核心。中原油田在年末制定下一年度的资金预算，月末制定下一月度的资金预算，围绕年度和月度经营目标的实现，逐项列出需要的投资、支出等，分别以签订承包合同的形式落实到相关的单位，各单位再将指标进一步分解到下一级单位直到员工个人。做到每个单位都有预算，每个人都明白自己承担的指标，用员工自己的话说就叫“千斤重担大家挑、人人身上有指标”。年度预算再分解落实到月，每月审核后执行。预算的制定简单，但确保全过程的不折不扣执行就不是一件容易的事了，中原油田就是依靠新型的财务会计体制确保了预算执行过程不走样。中原油田依靠计划财务处领导下的财务结算中心和会计核算中心，构建了一套新型理财体制，使年度、月度预算指标的落实得到了有力的保证。全局统一算大账，直属单位算中账，个人算小账，先算后干，边干边算，年年算，月月算，天天算。现在的中原油田，每一个单位上自厂长、经理，下至最普通员工，上自机关处室，下到班组、小队，年初算、年中算、年末还要算。生产单位自然要算账，而机关处室、厂长、经理和员工个人为何要自己算账？因为中原油田实行了资产有偿使用，对机关处室全年费用分别做出预算，与部门正式签订承包合同，在支出时逐项扣除，坐车要交钱，办公室使用要按面积计费，暖气、水、电等等的使用都是有偿的，有的预算还细划到了单台设备和人员，如小汽车的修理、耗材、燃料、养路费等按车考核。每月由财务部门列出费用支出考核明细表，逐项列示，节超一目了然，单位或部门费用超支会被扣发工资或根本不予报销。
2、集中对资金控制，提高资金使用效益
中原油田有近9万职工，1993年时约有40个二级单位。这些单位及其下属单位都在银行开户，有的还在多家银行开户，全油田银行帐号达1261个。每个账号都成了花钱的口子，每个单位，甚至二级单位的下属单位都有钱财支配权，各上单位在不同程度上均有资金管理失控的现象，主要存在成本不清、对外投资不清、职工分配不清、盈亏不清等情况。1995
篇二：财务管理案例分析
财务管理案例分析论文
——论华谊兄弟传媒集团资本运营模式分析
姓名：胡晓琳 班级：财务管理1110 学号：110520298
（一）公司背景
华谊兄弟传媒股份有限公司，英文名为HUAYI BROTHERS MEDIA CORPORATION。 1996年5月15日创建于北京，经过中国证监会核准后，公开发行4200万人民币普通股，发行价格为28.58元/股。2009年10月30日，华谊兄弟正式在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为300027。华谊注册资本为1500万元，王中军为其法人代表。
华谊兄弟的主营业务为电影的制作、发行及衍生业务；电视剧的制作、发行及衍生业务；艺人经纪服务及相关服务业务。作为国内首家境内上市的民营传媒企业，在业界享有较高的品牌知名度和美誉度。从一家小型广告公司发展到如今庞大的娱乐帝国，华谊兄弟走过了一条不寻常的崛起之路。它的成长路径和运营模式[1]反映出了影视传媒企业从小到大, 不断做强的发展轨迹。多元化的融资渠道、娴熟的人才运用、完整的产业链构成使得华谊兄弟在国内影视传媒业纵横捭阖、名震四方，在公司业绩上赚得盆满钵满，成为娱乐圈的焦点、业界的宠儿、民营影视娱乐公司中的典范和领跑者。 （二）案例内容
1996年5月15日创建于北京，经过中国证监会核准后，公开发行4200万人民币普通股，发行价格为28.58元/股。2009年10月30日，华谊兄弟正式在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为300027。华谊注册资本为1500万元，王中军为其法人代表。
华谊兄弟的主营业务为电影的制作、发行及衍生业务；电视剧的制作、发行及衍生业务；艺人经纪服务及相关服务业务。时隔不久，华谊兄弟从一个名不见经传的广告公司，摇身变为拥有众多大牌明星的上市公司。公司规模迅速地扩大主要是通过股权融资和股权回购的扩张型资本运营方式实现的。
华谊兄弟财务情况
数据图表来自中财网
数据图表来自大智慧
1、华谊兄弟盈利能力情况
数据来自新浪财经
从上表可以看出，华谊兄弟随着公司业务规模的迅速扩大，资金需求亦迅速增加，净资产收益率与总资产收益率都处于下降趋势，但毛利率和净利润率却波动不大，说明公司资本运营模式并不存在问题，公司的负债也问题不大，总的来说，公司处在一个稳定发展的地位。公司在自己选择的资本运营模式中取得了效益，并为公司的发展打下了很好的基础。
由表可以看出，华谊兄弟公司的营业利润增长率和净利润增长率在同行中算是最好的，属于龙头企业，但也有被其他公司赶超的风险，需要不断努力，不断进步。
2、华谊兄弟的资金来源
华谊兄弟的主要资金来源有私募股权融资、银行贷款融资、上市融资等方式得来的资金。 （1）华谊的私募股权融资
① 2000年3月成立的华谊兄弟太合影视投资有限公司是由华谊兄弟与太合控股有限公司各出资2500万元，双方各持有50%的股权的第一家合资公司。
② 2001年华谊兄弟从太合控股手中回购了5%的股份，这一决策保证了华谊兄弟早期的扩张发展的资本需求，公司业务获得高速增长，渗透到制片、演艺经济、音乐、发行等相关领域，初步形成了完整的影视产业链。
③ 2004年之后又有三轮私募股权融资成功。第一次是2004年底，TOM集团出资1000万美元，以约7500万元、溢价3倍回购太合公司手中45%的华谊兄弟传媒集团的股份。第二次是2005年12月，雅虎中国以1200万美元投资公司股份。第三次是2007年，分众传媒又联合其他投资者向华谊兄弟注资2000万美元。 （2）华谊的质押版权银行贷款融资
① 2006年，华谊兄弟公司以知识产权即版权质押获得招商银行5000万的贷款，以资助电影《集结号》的拍摄，20(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:财务管理小案例)08年元月已全面实现名利双收，票房收入已突破2亿元大关。
② 2008年五月，北京银行一般权质押的方式想华谊兄弟提供1亿元的电视剧多个项目的打包贷款。
（3）华谊的上市融资
对于华谊兄弟而言上市融资更具有吸引力，不但能够带来庞大的资金还能是企业更公众化的融资渠道。从2008年开始华谊就在着手准备上市。2009年9月国务院出台《文化产业振兴规划》，从政策保障、政府投入、税收优惠、金融支持、人才培养等方面对电影行业进行扶持，并将电影产业提升到了中国战略产业的高度加以重视与扶持。华谊兄弟2009年10月成功地在国内创业板上市，受到投资人追捧，募集资金约达12亿余元，超募比率达93.61%。
（三）华谊兄弟财务分析
1、企业营运能力分析
由表可知，华谊兄弟公司总资产周转率下降，主要原因是流动资产周转速度下降的影响。
流动资产周转率下降，是由流动资产垫支周转速度下降和成本收入率下降导致的。固定资产周转率下降，主要是产销率提高的原因。企业的营运能力分析有利于评价企业资产的流动性、利用价值和潜力。
2、企业偿债能力分析
偿债能力是指企业偿还债务的能力。从短期上看，华谊公司2012年的流动比率<2,企业的偿付能力低，企业所面临的流动性风险大，安全程度低。与2011年的3.988相比下降2.1111，下降非常明显，应引起企业的注意。速动比率的一般标准是1:1，2011年的速动比率是2.703,2012年是1.374，相比较2012年较好。从长期上看，资产负债率越大，说明企业的债务负担越重。2012年资产负债率为0.4128，2011年增强0.233，公司的偿债能力下降了，但未超过100%，表明企业还未达到资产警戒线。产权比率2012年为0.7106，
较2011年高0.4889。总之，以上各种指标都说明企业的偿债能力下降，值得企业注意。
3、企业发展能力分析 从表可以看出，华谊公司股东权益增长率不断增加，说明公司近几年净资产规模不断增长，而且其增长幅度也不断加大。公司营业利润增长率和净利润增长率都为负数，但是固定资产增长率明显偏高，可见，2012年公司主要加强基础设施建设，投资较大。
4、现金流量表分析
篇三：财务管理案例分析
《财务管理案例分析》
名称 云南白药集团股份有限公司姓名 学号 讲解 得分
目录
一、公司简介...............................................3
二、财务战略分析............................................3 三、财务能力分析............................................4
（一）偿债能力分析.......................................4 （二）营运能力分析.......................................5 （三）盈利能力分析.......................................5 （四）发展能力分析...................................... 6 四、杜邦分析体系对公司进行综合财务分析.....................6 五、结论和建议.............................................8 六、附件：.................................................10 2010年-2012年公司财务报表............................. 10
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一、 公司简介
云南白药集团股份有限公司(股票简称“云南白药”,股票代码000538,深圳证券交易所)，前身为成立于1971年 6月的云南白药厂。1993年5月3日经云南省经济体制改革委员会云体(1993)48号文批准,云南白药厂进行现代企业制度改革,成立云南白药实业股份有限公司,在云南省工商行政管理局注册登记。经中国证监会证监发审字(1993)55号文批准,公司于1993年 11
月首次向社会公众发行股票2,000万股(含20万内部职工股),定向发行400万股 ,发行价格3.38元/股,发行后总股本8,000万股。经中国证券监督管理委员会批准,1993年12月15日公司社会公众股(A股)在深圳证券交易所上市交易,内部职工股于1994年7月11日上市交易。1996年10月经临时股东大会会议讨论,公司更名为云南白药集团股份有限公司。公司被评为“2009年全国国有企业典型”，是历次评选中唯一入选的云南企业和医药行业企业。
经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产76.3亿多，总销售收入逾100亿元（2010年末），经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。
在云南白药（000538）牙膏产品的规模发展至十亿营业收入后，其洗发乳系列产品一直引发市场强烈预期。云南白药开始发力养元青产品的促销。
二、 财务战略分析
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三、 财务能力分析
1. 流动比率分析：公司近三年的流动比率最低为2.1，即公司每有1元的流动负债，至少有2.的流动资产作为安全保障。但这也说明可能公司滞留在流动资产上的资金过多，未能有效地加以利用，可能会影响公司的盈利能力。
2. 现金比率分析：公司现金比率表现为2011年比2010年大幅下滑，2012年虽较上年有所上升，但整体仍为下降。说明公司的直接偿付能力降低，现金收入下降。
3. 资产负债率分析：公司的资产负债率正逐年下滑，说明公司偿还债务的综合能力越来越好，最高有42.17％的资产来源于举债；或者说公司每42.17的债务就有100的资产作为偿还债务的保障。
4. 偿债比率分析：偿债比率三年整体呈现下降的趋势，说明公司偿还债务的能力整体增强。
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(二) 营运能力分析
1. 应收账款周转率分析：2010年到2012年公司三年的应收账款周转率分别为28.94，25.88，31.3，从数据的绝对值来说，企业的应收账款周转处于较高水平，其中2011年最低，2012年最高，周转速度整体较快，流动性较好。但这可能是因为公司奉行严格的信用政策，可能会限制企业销量的扩大，从而影响公司的盈利水平。
2. 存货周转率分析：2010年到2012年公司三年的存货周转率逐渐降低，分别为3.2，2.53，2.43，说明公司可能存在库存管理不利，销售状况不好等原因，以致造成存货积压，也说明公司在产品销售方面可能存在一定问题，应采取积极的销售策略，减少存货营运资金占用量。
(三)
盈利能力分析
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1. 资产净利率分析：2010—2012年公司三年的资产净利率分别为13.58％，
14.48％，16.02％，虽逐年呈上升趋势，但整体水平仍然较低，说明公司的盈利能力