篇一：亚马逊物流案例分析
卓越亚马逊物流分析报告
一、 亚马逊的发展历史
亚马逊网络书店成立于1994 年7 月，亚马逊网络书店的创办人兼CEO 贝佐斯的目标是在网络零售业扮演一个关键的角色，基于与消费者互信与回馈快速的基础上发展成为双赢的关系。终于在1995 年7 月开始营运，并且向美国50州，世界上45个国家开始送书，过了半年多后，搬到现在的办公室。亚马逊网络书店成立至今年为止，总计销售已达全球180 个国家，超过1200万人。
亚马逊公司是个典型的面对消费者的零售网站（B2C）。亚马逊公司最初是个网上书店，但现在产品种类已经扩大至音像光盘、录像带、化妆用品、宠物用品及杂货等，并提供拍卖及问候卡片等服务，它正努力成为全球最大的网上零售商。
亚马逊网上书店2002年底开始赢利，这是全球电子商务发展的福音。美国亚马逊网上书店经历了7年的发展历程。到2002年底全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊书店购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品总数已达到40多万种。随着近几年来在电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，创造了令人振奋的业绩：2002年第三季度的净销售额达8.51亿美元，比上年同期增长了33.2%;2002年前三个季度的净销售额达25.04亿美元,比上年同期增长了24.8%。虽然2002年前三个季度还没有赢利，但净亏损额为1.52亿美元，比上年同期减少了73.4%，2002年第四季度的销售额为14.3亿美元，实现净利润300万美元，是第二个盈利的季度。亚马逊的扭亏为盈无疑是对B2C电子商务公司的巨大鼓舞。为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒?是什么成就了亚马逊今天的业绩?亚马逊的快速发展说明了什么?带着这一连串的疑问和思索探究亚马逊的发展历程后，经过研究后惊奇地发现，正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，是物流创造了亚马逊今天的业绩。那么通过亚马逊的生存和发展经历的研究带给我们现在的物流企业哪些有益的启示呢? 我们从以下分析中可以得
出答案。
下面我主要从亚马逊的物流管理方式、物流管理特色及带给我的一些启示等方面来进行分析。
二、 亚马逊的物流管理方式
图1：电子商务概念模型
早期的电子商务公司的购物流程大都是：商品展示（消费者下订单）——支付——进货——仓库中转——送货（消费者手中）。这样，无论是卓越还是其他公司都必须解决，货物如何在消费者面前展现、消费者如何下订单、货款如何支付、货物如何送到消费者手中等问题。基于网络平台的电子商务对于信息流（展示产品、订单流程）的解决驾轻就熟，而支付手段及物流配送，尤其在信用卡还未发展、物流环境还不完善的消费市场，这两个问题该如何解决？尤其是支付手段的解决更为重要，毕竟那时消费者对于看不见摸不着的电子商务充满了怀疑，采用银行转账、款到付货的支付方式，这无疑会影响消费者购物的热情，延长原本就不快的消费者等待时间。采用货到付款的支付方式，尽可能多地将对电子商(本文来自：wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:亚马逊配送中心规划案例)务公司信任度低或是怕麻烦的消费者网罗进来。它还将消费者购物的流程缩减为：展示（消费者下订单）——进货——仓库中转——送货（消费者手中，同时支付）四个步骤。虽然货到付款的支付方式并非由卓越网第一个使用，但这给了
卓越亚马逊从消费者角度出发的一个思考的新起点。
图2：亚马逊物流模式图
1. 自建配送中心
在亚马逊配送的商品“运送日期”一栏上，显示的是承诺送到的日期，而不是发货日期。因为何时送到，这才是客户最关心的问题。因此降低成本，实现订单快速交付，提高配送服务质量，成了亚马逊的目标。在公司创立后的第三年，亚马逊就开始投资自建物流配送中心。目前，亚马逊在美国的11个州建有19个配送中心，在英、法、德等欧洲国家，以及日本、中国等亚洲国家都建有配送中心。同时通过电子数据交换系统（EDI），顾客可以随时查询订购状况、追踪自己的包裹。自建物流中心也是卓越亚马逊一个基于消费者需求和体验出发的“非常规”举措。卓越亚马逊认为，这种直接物流分配模式对于B2C 网站来说，虽然可能意味着增加成本，但对于全程掌控消费者的体验来说却至关重要。由于购物没有地域限制是电子商务的一个重要竞争力，因此如何打破消费者网络购物的地域局限便是这类公司必须思考的问题。卓越亚马逊在继北京之后又分别在上海（后迁至苏州）、广州建立了仓库，这样的布局不仅满足了业务量较高的当地消费者的需求，更关键的是，有利于卓越亚马逊对全国市场的覆盖、布局与协调。目前，卓越亚马逊已完成了对全国一、二、三级30 多个城市的覆盖，三地仓库的建立大大缩短了配送时间和配送成本。
亚马逊配送特点：
? 按商品类别设立配送中心
亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。
? 降低库存、提高周转
只做200种最受欢迎的畅销书库存，而且是在顾客下订单后，才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊付款，而亚马逊却在图书售出46天后才与出版商结账。这使亚马逊可以节省巨大的采购和存储成本，并极大地优化了公司现金流。
? 组合包装，灵活配送
建议顾客在订货时，对现货和需要等待的商品做不同订单处理，这样在发运时，承运人将来自不同顾客、相同类别，且配送中心也有现货的商品组合在同一货车内发运，从而缩短顾客等待时间，也扩大了运输批量，提高运输效率，降低运输成本。
在送货方式上，也为顾客提供多种选择，并按照送货期限设定收费标准。灵活的配送政策使顾客购买方便。
? 降低退货比率
在商品采购环节就严格把关，尽量符合顾客需求，以此从源头规避较高的退货率。有些网站为了减少订单流失会故意将取消订单流程设计得十分复杂，但在亚马逊取消订单很容易。而客户在亚马逊订购商品后，如果到真正开始发售配送时价格出现下调，系统会自动将已生成的订单价格下掉，保障了客户的利益。
传统书店的退书率一般为25%～40%，而亚马逊的退书率只有0.25%。极低的退货率不仅减少了退货成本，也保持了较高的顾客服务水平，并取得良好的商业信誉。
高科技含量的配送中心的建立和运营，极大地增强了亚马逊的整体竞争力。例如，依托信息管理系统，高效率地分拣商品；在各配送中心之间，拥有统一的、
集中的物流配送网络等等。随着运作效率的提高，亚马逊平均存货周转率达到19.4次，而沃尔玛的这一指标仅为7次。这使得亚马逊可以节省巨大的采购和存储成本，并极大地优化了该公司的现金流。
2.与第三方物流公司合作
除自建物流配送中心外，亚马逊还与许多第三方物流公司开展合作。亚马逊通过“邮政注入”减少送货成本。即使用自己的货车或由独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊的仓库送到当地邮局的库房，再由邮局向顾客送货。这样就可以免除邮局对商品的处理程序和步骤，为邮局发送商品提供便利条件，也为自己节省了资金。首先，这种方式能将物流业务从网站的主体业务中剥离, 最大限度地降低了物流给网站所带来的成本压力, 并使网站集中优势资源进行市场开发和提高核心竞争力。其次它将配送外包给专业的第三方物流公司, 增强网站在国内众多的干线配送上的物流能力。同时具有灵活的扩展性, 开拓新的区域只要在该地区选择优质的物流提供商即可完成区域布局, 实现远程物流配送服务。在美国，亚马逊的配送业务主要通过外包给FedEx、 UPS和DHL来完成。
2000年，亚马逊与网络快运公司Kozmo.com达成合作协议，推出1小时内将书、光盘和玩具等商品交付给顾客的服务。
2002年，与Borders书店合作，允许顾客到该店在全美范围内的365家书店和音乐店取书、音乐CD盘和DVD盘，亚马逊收取一定佣金。
3.信息技术的投入
亚马逊的物流配送中心拥有极高的科技含量，大规模的IT技术投入使得亚马逊能够迅速处理每一张客户订单，虽然日均发货几十万笔订单，高峰期甚至超过900万份订单，但差错率很低。
另一方面，信息技术的先进性使亚马逊能降低物流、提高配送效率，使亚马逊有能力不断降低免费配送的最低门坎。2005年他们推出了会员制项目Amazon Prime，每年只需缴纳会费79美元（日本为3900日元；英国为48英镑；德国为29欧元；法国为49欧元），就可享受无限次的两日内快递服务。每件商品另加
3.99美元，即可升级为一日内送达。
篇二：亚马逊物流送货创新案例
亚马逊物流送货创新案例
机器人启用
亚马逊即将在2014年年底前的购物季使用上万个机器人为顾客处理订单。这些机器人可以识别条码，然后将货架上相应物品搬送到人类员工身边。这将大大提高人类员工的工作效率，为公司节省开支。
2012年，亚马逊斥资7.75亿美元收购机器人研发公司Kiva Systems，旨在提高亚马逊仓库中的自动化水平。2012年5月，已经有1400部机器人活跃在亚马逊仓储物流线。 应对圣诞购物季
为迎接圣诞采购季的到来，美国亚马逊公司已在全美10家仓储中心配置了超过1.5万台Kiva机器人，以期减少五分之一的订单成本并提高发货速度。
在年度最大网络购物盛宴"网络星期一"的前一天，亚马逊向媒体展示了由亚马逊子公司Kiva Systems设计生产的重约320磅（145千克）上有十字型起重盘、下装滚轮的橙色Kiva机器人。2012年亚马逊以7.75亿美元收购了该家专注生产仓储机器人的制造商。
Kiva机器人可以帮助亚马逊缩短送货时间，以便于同实体店 - 美国人至今仍然习惯的购物场所 - 竞争。它还可以帮助亚马逊避免重温去年圣诞购物季的噩梦：2013年，网购包裹暴增严重超过了快递公司UPS的运载负荷，导致不少圣诞包裹将无法在圣诞节前送到客户手中。对于没准时收到裹件的顾客，亚马逊表示提供20美元的优惠券，并全额退还运费。
无人机计划
亚马逊无人机计划根据贝佐兹和亚马逊在YouTube上发布的影音，亚马逊想象的无人机将由全球定位系统(GPS)导航，直飞到顾客家门口派送书籍、食品和其他小型商品。
1、计划内容
网络零售巨头亚马逊的创始人兼CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在12月1日的电视节目《60分钟》中首次介绍了其公司研发部门正在研发的“首要飞行”无人机送货服务。这一服务能够让顾客在网购30分钟内收到包裹。该服务预计将在4至5年内投入运营。[1]
无人机一次最重可运送5磅(约合2.27公斤)货物，亚马逊运送商品的86%都在这个范围内，而单件商品将从公司96个大型仓库中的一个“物流中心”运出。2013年亚马逊正致力于安全测试这项业务，以获得美国联邦航空管理局的批准。
2、法律困境
美国联邦航空局(FAA)表示，不允许任何商用无人机飞行。依照亚马逊2013年的方案，FAA也不会让贝佐兹的构想实现。全球最大货运业者优比速(United Parcel Service Inc., UPS)表示，他们也跟无人机供应商见过面，但目前还是选择继续在陆上送货。
让你家轿车自己签收快递
亚马逊在优化物流体验上达到了近乎偏执的地步——无人机、自行车、出租车都将是这家万货商店的快递员，它们的使命就是分秒必争的提高物流效率。
亚马逊的物流实验正在勇攀高峰。据金融时报报道，亚马逊正在测试一项全新的物流机制，让你家轿车的后备箱收发快递。这项服务马上会在德国慕尼黑地区小范围测试，一部分被选中的Prime用户将得以尝鲜。
后备箱快递的基本逻辑是这样的：用户在账户地址中输入经常停放车辆的地方。下单后，亚
马逊的合作快递公司DHL就会派快递员前往，将货品放置在你的后备箱里。投递后，用户会受到亚马逊的确认邮件。这个过程省却了用户等待、签收和搬运的过程。
根据亚马逊的说法，很多用户会纠结于是在家还是在办公室收快递。如果地址填写居所，出门上班怎么办?如果填写公司，又不方便签收怎么办?被人误签了怎么办?亚马逊直接跳过签收这个步骤，让快递准确投放。
目前，亚马逊和奥迪合作进行该服务的测试，只有奥迪车主才能享受。不过，亚马逊也表示，后备箱快递的初衷就在于让所有的Prime用户都能享受到方便的投递体验，所以这项服务会普及到所有车型。另外，轿车还能充当“发件箱”，把要寄出的东西放在车里，就会有快递员上车收取、寄发。
那么，用户需要一直开着后备箱?事实上，奥迪专门定制了一种“一次性钥匙”，授权给指定的快递员。快递员用这个工具打开用户的后备箱后，再次关闭时，后备箱就会自动上锁。当然，这一切的前提是用户接受这个设定。此外，用户还必须接受自己的车在指定时间段内被定位，以方便快递员找到你的车。
亚马逊并非是第一个想到这个点子的。在去年的MWC上，沃尔沃透露了一项类似的服务，同样是和DHL合作。所不同的是，沃尔沃将使用GPS连接呼叫服务，车主先通过短信接收包裹，DHL才能进入车内投放。
一、简单概况（亚马逊、物流创新进程，条理清晰的两段话）
二、具体分析（1.人机配合，高效率2.快不是唯一要义，用户体验度成重要要素3.创新，指无人机，送货至后备箱）分析+外界评论
篇三：配送中心系统规划课程设计案例
案例一：超市配送中心规划设计相关资料采集与分析
某超市配送中心针对区域内的多家连锁门店进行配送服务，由于其选址位于城市中心区，有悖于城市对配送中心等物流设施的规划要求，为了改善日常物流作业管理，并为配送中心将来的迁址重建做好准备，需要对其订单数据进行EIQ分析。（本例中已对订单数据进行了简化处理，仅选取其一天上百份订单中较有代表性的30份订单的16个品项进行分析。）将订单进行编号，依次为E1、E2、E3、…、E30。订单的16个出货品项编号为I1、I2、I3、…、I16，每个编号对应代表一种配送商品。将以上品项数按顺序写在订单上，最后将订单资料依次填入出货EIQ表。将各行相加可得每份订单的发货数量，而每行的非零个数即为每份订单发货品项数，将各列相加可得每品项的发货数量，而每列的非零个数为每个品项的发货次数。即得表1-1所示EIQ表。
表1-1 出货EIQ表（单日）
课程设计要求：
根据获得的EIQ表对EQ、EN、IQ、IK进行分类统计，分别作出柏拉图，并对柏拉图的内容进行解读（柏拉图中的累积出货量曲线也可由累积出货百分比曲线代替，这种作图方法更便于对订单进行ABC分类）。
案例二：钢材配送中心布局规划设计
钢材配送中心是钢材供应链中非常重要的一个环节,主要功能包括仓储、倒装、装卸搬运、拣选配货、钢材维护、流通加工、配送及信息管理等。假设某地拟建一钢材配送中心，该配送中心的设计总吞吐量为200万t/年，总流动量为100万t/年，具体涉及的钢材品种及设计能力参数如下表2-1所示，钢材的平均额定堆放量如表2-2所示。
2-1 钢材配送中心设计能力参数表
类别 钢材品种 储存要求 流动量（万吨） 总量
100
6.41
9.42
储量（万吨）
加工量（万吨）
表2-2 钢材平均额定堆放量
类别 钢材品种 额定堆放量（吨/m2）
该配送中心的主作业流程如下图2-1所示，据此将该配送中心大致划分为接货区、检验区、钢材库区、钢材堆场、流通加工区、发货区、管理区七个主功能区，并依次编号为1～7的数字，其中管理区不发生直接的物流活动。
图2-1 某钢材配送中心的主作业流程图
借鉴规模相近的同类配送中心的实际运作数据，物流功能区接货区、检验区、钢材库区、钢材堆场、流通加工区和发货区之间的物流量分布如下图2-2
所示。
图2-2 钢材配送中心功能区间物流量分布示意图
课程设计要求：
利用系统布置法对该钢材配送中心进行总体规划设计。布局设计以实现服务功能、优化业务线路、缩短物流动线为目标；以业务规模量的预测、物料库存量的大小等为基础。（主要步骤：首先，分析配送中心提供的服务功能；第二步，确定相应的服务流程和作业流程；第三，根据服务流程和作业流程确定分区个数以及各区功能划分；第四，根据业务量（年钢材销售量、日库存量、加工量等）、机械作业能力、人员工作效率，运用相关面积计算公式确定各功能分区规模大小；第五步，根据相关资料数据分析该钢材配送中心的物流相关性、活动相关性和综合相关性，选择合适的物流动线形式（直线型、U型等），初步制定两种或多种总体布局方案；最后，通过比较分析确定最终方案。规划设计过程中注意结合钢
材配送中心的特点。）
案例三：义务小商品市场物流系统运作模式分析
义乌市场以中国小商品市场为核心，10多个专业市场、30多条专业街相支撑，并配套有运输、产权、劳动力等要素市场。义乌与全国各大城市及海外200多个国家和地区建立了密切的贸易往来，今大的义乌已经形成为万商云集，辐射全国小商品集散中心的大市场、大流通、大网络的格局，成为全国最大的小商品流通中心、展示中心和配送中心及国际性日用消费品流通中心、展示中心和信息中心。
经过20年的发展，义乌市场始终体现了集散型和产地型并举的流通格局，市场产品呈现小、全、廉的鲜明特征，汇聚了34个行业1502个大类32余万种商品。义乌市场年货物吞吐量达900万吨左右，年出口货物超过400万吨。因而，如何使物流顺畅、高速、有效地运转，显得尤为重要。而义乌小商品又具有以下特点:价值低、批量大、品种多、不易损坏，无新鲜度要求。针对这种情况，义务也孕育了独特的物流市场：联托运市场。
义乌小商品市场和联托运市场都是自发形成的，它们相互支撑，相互影响，不可分割，可以说联托运业是小商品市场的伴生物。义乌市联托运市场经过20多年的发展，一步步由小到大由混乱到规范由萌芽走向成熟。
义乌小商品市场是一个集散地和产地型相结合的批发市场，与此相适应，托运线路分成产地——集散地——消费目的地市场（线路1）和产地——消费地目的地市场（线路2）两类。这两类线路的托运业务有所不同，线路1是集散地型市场的典型线路，线路2是产地型批发市场的典型线路。在线路1，批发商从义乌之外的产地进货，若干个批发商从产地组合成一个整车，这个过程是由分散到整合的组合—运输过程；到了义乌，批发商再将商品批发到消费目的地市场，联托运处必须将整车的多种商品分散给批发商，由批发商根据自己的业务发送到目的地市场，因此，多种商品再次根据“集散地——消费目的地”的线路重新组合—运输。这里包括了化整为零和化零为整两个过程。产地型批发市场托运业务其