篇一：个人反思的民主生活会发言材料
你正在浏览的民主生活是个人反思的民主生活会发言材料 这段时间，我感觉压力很大，经常思考怎样才能把工作做好，但是由于工作经历有限，能力
不足，还是有很多不尽如人意的地方，不时出现过失和失误，经过认真的反思，我以为自己
有以下几点不足： 一是工作有急躁情绪，由于工作头绪多，顾着这头，顾不住那头，再
加上工作压力大，就轻易产生急躁情绪，脸色丢脸，说话急，不讲求方式，沉不住气，静不
下心。 二是不会很好地交换，有时候自己也有很多的想法要表达，但是缺少沟通的方法
和勇气，轻易和他人产生误解，以为我“架子太大”，不亲近。 三是心思太重，有点放不
开，很想把事情做好，但是能力不足，出现工作失误的时候就产生悲观情绪，反而进一步增
大了工作压力，思想包袱太重，放不开手脚。 四是工作不够细，不太留意细节，打扫卫
生留死角，办事不完全留尾巴，粗枝大叶。想的不够细，对工作的全面掌控不够，总是被动
的接受安排，没有主动的往思考。 五是有畏难情绪，工作中碰到难调和，难决定，难落
实的事情，就想能推就推，能省就省，不想往深进。 六是学习不够，固然有书本知识，
但是基层工作经验少，下乡做工作少，与群众接触少，与村干部谈心少，解决信访题目少，
工作方法少，这些都是需要加强和向老同道学习的。 针对以上的缺点，下一步我会努力
做好以下几点： 一是虚心学习，提升办公室服务水平，做好办文、办会、办事能力;进步
基层工作能力，配合领导处理好所包村的信访案件和常规工作，完成领导交办的临时性工作。
二是学会主动沟通，放下思想包袱，放开手脚，表现出年轻人的生气和活力，敢想敢干，说
干就干。 三是严格落实各项规章制度，依规管人，以礼服人，因情动人，为领导和同道
们服务好。 四是做好上情下达，下情上达，彻彻底底地落实领导意图，原本来本地传达
同道们的心声，当好党委、政府的顾问助手。 五是凡事以大局为重，勇于担当，保全大
局，能够主动思考，找出工作中的不足，认真改正，仔细肠工作，为机关的正常运行和各项
中心工作的展开提供保障。 有说的不到的地方，希看各位领导和同事批评指正，我一定
虚心接受，认真改正。
篇二：学习华为
学习华为
体系的学习方法
(1)组织方式：“资源在哪里，怎么整合”。等。人财物，无形的知识技术、信息、市场与客户群体、群体的创造力等都是资源。每一个从事企业管理工作的人，首先要盘点自己的资源，然后再创造性地发展资源的整合方式。今日，华为的组织模式已经演变为一个崭新的模式——一个基于主动开发、全面开放的组织：对外，它是一个被集成组织；对内，它是一个全员参与的组织。这其中的经营智慧、胆识和视界，值得管理者们认真品味。
学习领会：
在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚??然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”在企业组织方式上，无论是等级管理还是人本管理，都没有孰优孰劣之分，只是因时因地而异，和企业经营战略、企业规模、技术特征（行业技术变革的速度）、管理体制（企业决策形成和传递的形式）都有关系。
随着企业发展环境变迁和业务发展，企业组织模式也要与时俱进。华为目前的强矩阵型项目组织模式，就是以项目经理为主导的。为了辅助强矩阵型项目组织模式的推行，华为也发展了一套完整的组织哲学。这套组织哲学由五个鲜明的主张构成，即开放式组织理念、使命驱动、系统整合、学习型文化、自我批判。
开放式组织理念（被集成组织，不轻易涉足他人业务领域，通过建立多种伙伴群，通过伙伴群将产品卖给客户群。朋友多多的，敌人少少的，多进行思想碰撞，与竞争对手合作，守弱，同时成为强者的支持者、合作者，在守弱中发展自己。）
使命驱动：华为在《华为公司基本法》中将企业使命定位为：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。” 在为客户服务的过程中，华为坚持着独特的服务原则：普遍客户与贴身服务原则。这是华为在客户使命驱动下总结出的两大工作原则。
在人们热议“互联网”这个词汇时，任正非亦说道：“华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。” 系统整合：垂直整合，是指企业围绕着自身供应链条的上下游关系进行整合，这种整合既可包括供应商，也可包括自己的用户群。内部整合是在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源(包括人员调配、开发新产品、拓展市场渠道等)的方式，来创造和维持现有的竞争优势。这种调整的核心是调节企业的产品结构、经营模式或组织的行为状态。
所谓企业文化，也是为了匹配和促进企业组织方式的变革和调整。
从内外部系统整合来看，被整合对象可以分为三大类别：流程、资源和人员。 流程
IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应管理水平与领先的跨国公司相比，存在着极大的差距：华为的订单及时交货率仅为50%，而同行业领先的跨国公司的平均水平为94%；华为的库存周转率为3.6次/年，而跨国公司平均为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，而跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问总结道，华为的供应链管理效率仅仅实现了20%，存在着较大的提升空间。显然，朗风的供应链水平也还处在比较初级的阶段。）
IBM顾问团队在经过长期调研后特别强调，华为供应链管理效率极为低下，仅仅提升产业链控制力是远远不够的，企业还应关注“端对端的整合力”，即：从原料采购、产品输出到客
户管理等各价值环节中，借助自身独特的竞竞争优势，来重新整合资源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新设计作业流程。
管理者必须重视流程。同时，管理者也必须重新确立看待流程的方式：一些人仅仅把流程看作工作的程序——一种确保工作无误的程序性或规则保障，这种观点极其狭隘；流程的本质是资源整合的途径和管道，资源(人、财、物)必然通过流程流动起来，而流程是否合理，从根本上影响的是资源的经济效用。
华为在北非所配备的人力资源远没有国内齐备，常常需要一人多能。客户通常需要对问题有个综合的快速判断和结论，需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，而接触客户的一线员工都是多面手。由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成一个小组，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板作出决定。
【辅助阅读】人员整合的三种常用形式
人员整合的实践是基于职能实现而发生的。有效的人员整合形式主要有三种类型：
①专项工作小组。专项工作小组是围绕某个业务单元开展单一项目的工作人员的集合。专项工作小组组建更强调小组成员的专项业务能力。契合的专业业务能力更有助于实现整个业务单元的职能。诸如“××研发项目小组”命名等，都属于专项工作小组的范畴。
②职能协作小组。职能协作小组通常是由职能或能力互补的工作人员组成的小范围团体(一般6人左右，最多不超过10人)。这类小组的最大特征是互补性，这种互补有助于达成整体目标；并且，他们补充彼此的能力短板，能够在彼此需要时提供必要的支持和帮助。
③跨职能部门联合。跨职能部门联合是指不同职能部门或岗位之间，通过灵活的联合、协调、沟通完成某项任务。从功能上来说，跨职能部门联合相当于职能协调小组的规模放大。
学习型文化
内部管理变革会使组织的核心运作机制能够持续强化；创新性投入则可强化内部管理和成果研发，从而逐步强化企业组织的成长能力；而建立学习型组织，是为了建立有助于企业成长的企业氛围。
闭。华为在开放合作方面的成长管理，主要表现在两个方面：第一，与客户和供应商建立稳固的合作关系，加强与国际、国内主流运营商的战略合作，提高供应链的响应速度和服务优势；第二，扩大与爱立信、诺基亚、西门子、子、摩托罗拉、高通、惠普、IBM等友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共生的发展模式，以更好地为全球客户创造价值。通过开放合作，华为增强了自己的竞争能力，加快了自己的成长速度。
华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
(1)自主优化阶段。
华为的自主优化阶段从1988年一直持续到1998年，这一阶段的主要变革工作包括：《华为公司基本法》起草、QC品质圈实实施、ISO质量体系认证以及各职能优化。在这一阶段中，华为的管理变革以解决企业管理中的具体问题为主要任务。比如研发管理变革，主要强调把握战略机会点、集中优势能力，这在华为发展初期取得了非常好的效果。
引进复制西方管理体系阶段从1998年开始，直至2008年。在这个阶段里，华为陆续与IBM、Hay、Mercer、德勤、盖洛普、Oracle等诸多国际型公司合作，并对华为公司实施了六个方面的变革，内容包括业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等。在这一阶段里，华为为自己作出了明确的定位：一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业。同时，华为还确立了“建立流程化组织”的目标。
此外，华为还进行了信息化管理工作。华为将经过实践验证的成功的流程科学纳入信息系统，有效实现了电子化流程管理和业务信息数据化管理。这样一来，华为便建立了从客户端(需求)到客户端(供应)的规范的信息化控制
(3)创新发展阶段。
2008年金融危机可以称得上是中西管理模式的分水岭，越来越多的企业家开始从新的角度去评价西方管理模式的优势和弊端。因此，基于之前引进的管理模式进行管理创新行动，一时间成为中国企业管理变革的新型特征。华为将自己在这一阶段的工作设定为：以一线作战需求为中心，来进行组织与流程变革。
为了对各地区部、代表处、产品线、后方平台等的一线作战模式进行行之有效的落实，华为公司在本阶段主要推行了两件大事：一是，确定一线组织结构，该组织结构的典型特征是“以代表处系统部‘铁三角’为基础，轻装及能力综合化”；二是，借用美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。
“学习型组织”这一管理概念最初源自美国管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中提出：企业应建立学习型组织，其含义为：面临变化剧烈的外部环境，企业组织应力求精简、扁平化、弹性因应、能熟练地创造、获得和传递知识；同时，组织内部成员终身学习，善于修正自身的行为，不断自我组织再造，以改善和提高整体的能力，维持企业的竞争力。
自我批判
“为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批评火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。”任正非在《华为的冬天》一文中慷慨将激昂地陈述道。
此，任正非在《为什么自我批判》一文中写道：“我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？”任正非认为，不断地自我批判才能够让人抛开面子，直达问题本质。
“只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”（想起在晶点曾给技术人员讲过一课，最后一条就是自我批判，一个公司从零到一，又从一到零重新出发的过程，就是自我批判，但是当时的晶点人只会向人开炮，不会向自己开炮，不开放的心态以及内心的自卑，一定会走向死亡。）
华为的民主生活会主要有两个主题：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。华为的员工甚至被要求在每季度的例会上都要做一次自我批判，他们不是在领导的办公室里，而是在众人面前。刚开始很多员工有些难为情，但还是参与并坚持下来，从而得到了成长和进步。还是参与并坚持下来，从而得到了成长和进步。
任正非说：“华为自我批判的前提是围绕核心价值观进行的，绝不能走偏，走偏一点再扭回来。”核心价值观的魂就那几句话：你是否以客户为中心？是否坚持艰苦奋斗不动摇？管理者对团队的评价是否以奋斗者为本？20多年的自我批判绕来绕去就这几条，所以它只能强化战斗力，而不是削弱。
华为公司顾问田涛和吴春波在其著作《下一个倒下的会不会是华为？》中介绍过，“蓝军参谋部”的主要职责包括：①从不同的视角出发，观察公司的战略与技术发展情况，进行逆向思维模式的思考，审视并论证“红军”战略/产品/解决方案中可能存在的漏洞；③建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，采用辩论、模拟演练等方式，对当前的战略思想进行逆向分
析讨论和批判性辩论，在技术层面上深入探索差异化的颠覆性技术和产品。
在制度层面上，华为对“蓝军”以及“蓝军”所代表的反对声音给予了极大的宽容和理解。按照华为规定，华为的“红军”司令要从“蓝军”的优秀干部中选拔出来。在任正非看来，“连你都不知道如何打败华为，说明你的发展已到天花板了。” “我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？”任正非在会议上引用法国马其诺防线失守的典故称“防不胜防，一定要以攻为主”。而“攻”，强调的就是发挥蓝军的作用，想尽办法来否定红军的决策或行为；当然，即便最终无法否定，在此过程中蓝军仍然是要开动脑筋的。
(2)战略管理：解决“朝哪个方向走、做什么”的问题。把各种不同的零件组装成一辆车并能够高速运转起来是组织问题，车往何处走，走哪条路，这条路上的沟沟坎坎怎么跨过，则是战略问题。华为的一个鲜明特色是始终保持着战略定力，它始终坚持自己的战略理念，包括管道战略、系统的规划、创新发展等。华为不是不犯错，但基本发展战略一脉相承，并在策略上不断补充和修正。
战略定力：我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。我们要从战略格局构建我们未来的基本技术理论和思想。
主航道是什么？
企业一旦确定了自己的目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，来设定集中型战略。也就是说，采用集中型战略的公司，往往可以将其归为：特殊的差别化或特殊的成本领先公司。
华为未来聚焦“管道”，即聚焦所有人与人、人与物、物与物之间的连接，而绝不会涉及信息或内容，华为未来业务将一如既往地围绕管道战略展开。
如何聚焦主航道战略？如何抢占战略制高点？任正非指出，华为要集中力量，进行战略聚焦。形象地说，当华为发起攻击后发觉某个区域难以攻克时，便要将队伍调配到能够攻克的地方去。而华为的目标是：只要能够占领世界的一部分区域即可，而不奢望将自己的市场覆盖至全世界范围。
平衡现在与未来。为什么一个企业要区分长期战略和短期战略呢？从战略的作用来说，长期战略能够在大方向上为企业提供行动指引，而短期战略则是为了企业更现实的生存需要。这是长期战略与短期战略之间的明显差异。
总体上说，短期战略的模式是“跟随”战略——复制和抄袭，这意味着基于短期战略的企业组织是不太支持创新的，这使企业价值观难以呈现。而长期战略的优势表现在品牌和创新上的超越。当围绕品牌塑造和创新能力提升进行战略布局时，企业会考虑外部环境情况和自身所处的位置，然后再去塑造企业核心价值观，这也将成为企业战略的根本出发点。
未来5~10年，公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。如此便可以推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理
谋定后动，“先瞄准目标，再开枪”：《天道酬勤》中这样说道：面对国际的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后
进入者所面临的被动挨打局面；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；我们还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取宝贵的作业时间，减少不必要的急行军；我们要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的响应效率。
何为市场竞争的最佳状态？对竞争残酷性的认知，华为要比其他公司早很多。任正非曾做了这样一个比喻：市场经济的过剩就像绞杀战一样。我们可以将这场绞杀战比作拧毛巾，这毛巾如果还能拧出水来，说明市场中还有竞争空间；毛巾拧断了，企业必将将宣告结束；只有将毛巾拧干而又未断，这才是最佳的状态。
“三化管理”（先僵化、后优化、再固化）：两大管理循环的结合：PDCA（计划—执行—检查—行动）与SDCA（标准化—执行—检查—行动）的结合。（目前，朗风只有PDCA，还没有SDCA,尚处在初创期的摸索阶段）；
在拿来主义战略的基础上追求创新：拿来主义，是因为还稚嫩，要像小学生一样俯下身子学习，躲过急流险滩，缩小差距。但没有创新，不可能会超越。创新有风险，不创新才是最大的风险。“过去是资本雇佣劳动，即资本在价值创造的要素中占据支配地位；而现在却是知识雇佣资本。当知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本时，资本唯有借助知识，才能实现保值和增值的目标。”
华为要保持技术领先，但不能领先太多，而只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。
当技术创新远远领先客户实际需求时，它不仅很难给企业带来价值，反而会造成极大的负担。 在发挥主观能动性和创造性方面，只允许员工在主航道上进行。对于非主航道的业务，要认真的向成功的公司学习，坚持稳定可靠的运行模式，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。“防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”（这是一年内，我的一个深刻的领会。原本对于线下渠道销售的弊端看的多，却没有看到它的优势，一味的创新是不现实的，奇正结合的战略创新才更符合情况。）
微创新，更多的指围绕用户体验进行敏捷创新。
颠覆性创新，企业需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。
“华为大多数产品一如既往地重视延续性创新，同时允许有一小部分新生力量去进行颠覆性创新，但是必须限制在一定的边界范围内。”
华为提出：创新必须以降低客户TCO（total cost of ownership，从采购到后期使用维护的总成本，总体拥有成本）为目标，以提高网络质量为标准。（真正为客户着想。朗风的创新，也必须是提升呼吸健康以及空气体验水平为目标）
为客户创造价值
帮助提升客户的竞争力与盈利能力。帮助客户实现价值，就等于为自己拿下了订单。 提升服务含金量的工具：ADP模型。
这个模型是用来研究影响客户交易达成因素的模型。A(attitude态度)，客户对产品或服务的态度；D（distribution，分配分销），营销渠道，指客户获得产品的难易程度，包括分销度、终端表现、渠道满意度等；P（price，价格），指客户获得产品的代价。
ADP模型表述：
全年销售额=客户态度*渠道状态*价格指数*当量单位（su，该产品市场容量大小系数） 何为需求响应
需求响应是获得客户满意的核心环节，是指企业在捕捉到客户需求后，要快速予以反馈或满足。
“三统一”服务体系：服务与业务双领先的客服战略。统一服务规范（执行标准）、统一服
篇三：关于“华为内部反思十大内耗”研报
关于“华为内部反思十大内耗”研报
通过学习了解了华为存在的十大内耗，涉及到企业管理、管控体系、组织架构、部门沟通等各个方面。华为作为中国成功企业的代表，从企业发展角度正在自我反思，也是今天发展到一定规模企业共同面临的问题。古语云：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜,可以明得失；通过华为的“十大内耗”进行自上而下进行自我审查，才能使集团健康发展。
华为的十大内耗，简言之就是“大企业病”，既然是一种病，就应该弄清楚病因、病理和医治办法。现从以下几个方面，向总裁汇报如下：
一、什么是大企业病？
“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息隔阻、传递速度衰减或内容失真、决策得不到贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等问题，使企业响应市场的能力降低，品质不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合症。
由此可见，“大企业病”的危害是非常严重的，是侵蚀企业活力的慢性毒药，集中表现是机构臃肿、反应迟钝、官僚风气、团队无意识、多重领导、人才流失等问题，致使企业内耗严重，逐步丧失竞争优势。
二、目前集团存在类似的“大企业病”：
根据总裁的微信文件，结合卓达集团的实际情况，
1、部分产业战略的调整
目前集团从事的是前无古人、后无来者的事业，要时刻应对市场以及政策的变化，所以会出现战略调整的现状。现在很多人跟不上这个节奏从
而导致在执行和落实环节上有些滞后。在一定程度上，也影响了员工的积极性和成就感，导致下属员工无所适从，目标不清晰，甚至为此丢失客户，引起市场的不良反应。
2、存在沟通、协调问题不积极现象
在集团内部，虽未出现严重的“部门墙”，但是仍存在信息传递失真的情况。一是向下沟通不畅，具体表现在企业的决策和高层的意图不能让一线员工所完全理解，员工的认识与高层的认识有偏差，集团的企业文化和核心理念不能落地成为全体员工共守的价值观念，集团的规章制度和上级的工作指令不能有效传达等现象；二是向上沟通不畅，基层一线员工的声音、市场的信息和客户的意见不能有效反馈到集团高层，造成企业经营决策信息的过滤、屏蔽和短路；三是平行沟通不畅，横向工作缺乏有效的沟通和协调，部门之间还存在本位主义和相互推诿扯皮现象。
3、员工职业生涯规划和发展渠道过窄
卓达集团自成立之初，就以“招聘比我们能力更强的人”为用人原则，整体尊重人才、重视人才的氛围比较好。但是集团内部部分员工缺少职业生涯规划，发展渠道过窄，每年内部晋升的人数还是比较少。从目前来看，集团实行行政管理等级制，暂时没有其他发展渠道。没有长期的发展规划，个人目标与集团目标就很难长期保持一致，更难以自发的为集团工作、创新，难以真正融入，甚至会与企业背离，造成人浮于事。
4、部分制度和办法执行机械化
目前集团的部分制度或办法执行过于呆板，有悖于制度制定的初衷。一是在执行领导指示上，没有结合企业实际情况，更没有进行论证和调研，就盲目执行；二是部分制度执行过于严厉，动辄三千五千，高则一万两万的罚款，让诸多人望而却步，影响了员工的工作积极性，易导致大家都不愿承担责任，相互推诿，多一事不如少一事。
5、过于繁琐的管理层级
集团目前实行的条管式管理模式，对于推进集团各项战略部署起到了积极的作用。但是管理层级过于繁琐，降低了决策效率，面对市场快速变化的竞争，逐层反馈的效率相对偏低，加之集团产业布局的广泛，人员、机构、部门的逐渐增多，这种决策模式的弊端会越来越明显，在某种程度上会影响组织对市场的判断。
三、整改措施：
1、增强战略制定的科学合理性。完善提高专业化系统化制定战略的能力。在市场供给、竞争快速变化的今天，战略的好坏决定了企业的发展速度，而提高战略质量不是头脑风暴，而是专业化、数据化的决策，专业化需要行业、学术人才加入支持，数据化要结合目前互联网经济、大数据时代的支撑进行市场调研及可行性研究。
集团在确定新产业方向时，对提出来的项目，以科学客观、实事求是的态度，征求各方意见，广泛开展论证，特别是市场、生产和技术人员，从专业的角度，提出自己的观点。
2、加强组织横向和纵向的沟通和交流，让信息的传递更加顺畅。定期对管理流程和架构进行检索，对于不适应的流程进行调整，对于功能重复、职能不清的部门进行重组、合并，职能和权限进行重新划分，破除组织内陈旧的思维模式和行为模式，重新焕发新的生命力。目前即将进行的总部人力重组，重新划定各模块的职能，明确各模块的管辖范围，从制度上、流程上进行规范，减少推诿扯皮现象，提高工作效率。
3、辅导员工职业生涯规划，提供多种晋升渠道。目前由咨询公司梳理了管理序列、技术序列和专业序列，今后由各级人力部门逐步建立管理、技术双通道的晋升路线，打通各层级、各岗位的晋升方向。通过系列的宣贯措施，让每位员工都清晰的明白两条路线的方向。由人力部负责全面督导，部门负责人负责具体帮助员工分析自己的优劣势，明确发展渠道，做好职业生涯规划，让未来的发展目标变得具有可操作性和实施性，让每一位员工都在卓达的每一天都充满活力和干劲。
通过成立培训中心，实施各项培训措施，提高员工自身学习能力，实
现职业规划都需付出持续的努力，持续的提升。此外团队的学习能力、企业持续学习的风气也是非常重要的。
4、人性化管理。人性化管理不是人情化管理，是建立在“以人为本”和“尊重人才”的基础上，注重约束与激励的双重措施。员工积极性的调动更多的在于激励，尊重员工不同的观点和看法，建立全方位充分沟通的机制和平台，奖励要大于处罚。对于损害集团利益（尤其是涉及经济问题）必须从重处罚，对于一些惩戒性的罚款可适度，这样即可以体现集团的人本观念，又可以起到惩戒的作用。
5、逐步调整组织结构，使结构扁平化。组织扁平化变革是企业应对市场经济发展的一种必然趋势，减少管理层次、增加管理幅度，使组织更加灵活、更加柔性的面对市场，全面提升组织决策效率，激励全员。第一、各级人力部门加强对部门和岗位编制的审核，适当的调整内部控制机制，转变内部控制角度，在提高应对市场能力的同时使内部控制更加优化，从而促进整个企业的快速发展。第二、持续改进和优化，无论是部门还是个人，在企业发展壮大的过程中都会遇到问题，只有持续不断的创新、变革，才会永存生机，产业布局的扩大需要不断的创新驱动。