篇一：公司现状分析报告
公司成立四年来，成绩有目共睹，不需赘述。但随着公司规模不断扩大，员工逐渐增加，管理问题也慢慢凸现出来。本文以第三者的眼光，评说当前公司存在的管理问题，旨在帮助公司发现问题，进而解决问题。当然，指出问题要比解决问题容易得多。（言语过激之处，并无他意，只为强调问题。）
一、 缺乏激励机制。
公司从上至下，都没有激励机制，无论是名誉的（通报表扬）或是物质的（调薪、奖金），没有一个激励目标（如果你做到这么好，将会得到什么好处）。员工干好干坏一个样，产生10个废品与产生50个废品的员工得到的结果没什么不同，而就算一个废品都不产生，结果也是一个样。结果是没有人用心去做事，或者说不会用全部心思去做事，提高工作能力或工作技能只是为了他们另外找工作方便。激励机制包括：处罚与奖励机制。现在公司也有处罚，但大都是一些行政上的，诸如：旷工、顶撞上司、不来加班等。奖励几乎没有，即便有也是较主观的。
二、 公司流行相互指责的文化，不愿负责任。“那是他的问题，不是我的错。”
员工没有责任心，中层以上干部也不愿意负责任，出现问题，只会相互指责。“模具有问题，工程部应该修模”、“注塑部的问题，出现缩水还继续生产”、“质检部的问题，QC为什么没检查出来”、“采购部的问题，物料回来不及时，影响了生”、“生产计划部的问题，计划不周，时间仓促”、“会计部的问题，不按时付款”、“人事部的问题，招不来员工”、“车间的问题，对待员工不好”……等等。
我们听了太多的借口，从来没有发现谁先检讨自己是否有错。就算是别人的问题，如果自己多走一步，可能问题就解决了。但是，没有谁愿意主动做事，都象算盘珠一样，拨一下，动一下。出现问题习惯于向上报告反映，而不是自己主动解决问题。
“那是他的错，不是我的错“这句话是很有害的，最后的结果是没有人为错事负责，只有老板要为错事负责。
三、 执行力差。
执行力差并不是公司特有的问题，很多公司都存在这个问题。再好的政策，如果不去执行，或者执行不了，都等于空谈。公司现在的情况是：管理层制订的政策要么执行不下去，要么在执行中变了形。
四、 管理层次过多，高层与基层沟通渠道不畅。
行政管理层次：总经理＞副总经理＞部门经理＞当班主管＞组长＞员工，共6层。层次过多造成管理效率低下，高层管理人员不了解实际问题，管理层上下沟通不畅。管理意见箱形同虚设，变成投诉箱。更有基层管理人员对投诉人打击报复，部门经理只手遮天，对员工想罚找个理由就罚。高层管理人员对实际问题束手无策，因为不能了解到真实情况，而基层管理人员却借口多多。从某种程度上讲，基层已处于失控状况。
五、 员工没有归属感
员工认为自己是在为公司做事，谈起公司的事好象自己是局外人。没有人把个人的发展和公司的发展结合起来，从入职到离职，都认为公司欠了他们好多。现代管理讲究“以人为本”，机器再先进，系统再完善，都要人去做才行。员工满意了，才能做出满意的产品，才能创造出满意的利润。
六、 部门间相互扯皮，尽量少做事。
最常听到的一句话就是：“那不归我管。”部门之间职责界定不清，还有就是谁都不愿多做一点点，生怕多做了事。
七、 很少赞扬。
表扬是最省钱的激励措施，印象中公司从来没有公开表扬过任何人或部门，或许他们做的的确不够好，但表扬能让员工觉得公司高层重视他们的工作，激发他们的工作热情。
八、 没有培训。
大部分人认为，培训是企业的一项成本，如果培训完了员工也走了，太不划算了。其实培训最直接的收益是提高了公司的管理水平，质量水平。一线工人技术不好，再好的管理也没有用，照样会出废品。公司中高层管理人员大都是老员工，长期以来，工作时间还觉得不够，更不用说学习培训了。至于车间的管理人员，都是从一线工人中提升上来的，管理水平可想而知。
其实，并不是所有的员工受培训完以后，就会离开公司，相反，培训能让他们认识到自己的不足，认识到自己还有很多东西需要学习，会更谦虚，更踏实地留下来。
中高层管理人员没有学习的欲望，他们认为自己什么都懂，或者认为现有水平已足够胜任工作。
九、 不重视离职员工。
离职员工是个宝。首先，员工离职在很大程度上是公司不能满足他的需求，通过和他们的沟通，可以了解到公司的不足之处，有哪些方面不能达到员工的要求。其次，离职员工没有心理压力，可以更轻松地提出一些管理建议，或者反映一些平日他们不敢反映的问题。最后，并不是所有的员工都想离开公司的，有时是迫于无奈。
十、 存在“鞭打快牛”现象。
积极主动的人满负荷工作，因为他们可靠，值得信任。相反，不可靠的人却工作很少，因为老板不相信他们能把事情做好。能干的人事情越来越多，做的多错得多，最后结果是挨骂多，最后连他自己也会认为自己能力不行，一个能干的员工就此消失。
十一、 关键业务没有量化。
这个问题和第一个问题有联系，损耗率、销售等和成本、利润有直接关系的关键指标没有量化，管理上有句话：如果你觉得什么重要，就把它量化，如果你不量化它，它就是不重要的。当然量化以后还要有奖惩办法。
十二、 依赖少数客户。
作为中间产品加工商，依赖少数客户是一件很危险的事。
篇二：企业现状分析报告
企业现状分析报告
研究目的
通过对企业现状的分析研究，了解企业的优势与不足，为企业发展战略的制定提供可靠的信息依据。同时，战略层可根据企业当前所面临的问题，提出针对性的应对策略，减少企业在寻求发展方式方法上的成本，使整个企业在探索中不断发展。
研究方式
本分析报告将采用战略管理分析工具，经济学分析工具，其主要包括SWOT分析工具，波特五力模型，同时兼顾马斯洛需要层次理论的运用以及其他管理学、组织行为学研究分析等。 研究过程
1. 背景分析
随着经济的发展，城市化进程的加快，基础设施建设不断完善，在此过程中，建筑建材行业对原材料的需求也随之上涨。同时，能源、采矿、重工更是带动经济发展的主导力量。因此，建筑机电电器行业具有广阔的市场；从行业性质来看，配电箱及成套设备属于耐用商品，产品的升级换代周期长，存量需求并不多，而更多的销量是从增量需求中获得。但是，从目前市场上看，由于行业准入门槛低，大量的同行业企业并存，产品千篇一律，无核心技术及核心竞争力；市场竞争主要以价格、质量、服务竞争为主；同时，更大一部分销售依靠关系营销、连带营销等中国式营销渠道。针对中小型企业，营销渠道的局限性大大的限制了企业的发展，其原因二：第一，大量的销售量来源于老板的关系；第二，以关系营销为主，专业市场流通为辅，仅仅局限于当前两种渠道。总而言之，虽市场增量需求大量存在，但行业内诸多企业并存，当企业在分享整个市场需求时，单个企业所分得的市场并不乐观，加之行业内竞争剧烈，中小型企业在缺乏规模竞争力、品牌竞争力的情况下，步履维艰，难以生存和发展。
2. 本企业现状分析
2.1. SWOT分析
S：（Strengths 优势：企业本身所具有的而别人不具备的优点）：从当前企业现状以及其他同行业状况来看，本企业目前还未形成自己的优势；其原因在于：第一，企
业无清晰的组织结构，整个公司组织结构混乱，形成以老板为中心的射线式管理梯级，没有明确的各部门和部门职责；第二，行业内产品千篇一律；第三，战略管理层人员缺乏，在应对激烈的市场竞争时缺乏科学的战略指导。
W：（Weakness 劣势：企业本身所存在的问题）：就公司目前状况，诸多劣势影响并阻碍企业的发展，具体劣势如下：
1) 组织结构不明确，无完整的组织结构体制，部门职权模糊；
2) 缺乏一套完整的规范的企业管理制度、科学的管理方法，其原因在于组织结构
的不明确；
3) 企业无愿景，无使命，企业文化建设欠缺；
4) 管理跨度大，多为集权式领导，未发挥中层管理的作用；
5) 整个企业类似于资本主义萌芽时期的作坊，缺乏科学的管理系统；
6) 无功能性的科学的战略指导，企业未来发展不明确；
7) 对员工建议、反响以及其他信息沟通的反应速度较慢，无法较快、较准的解决
员工当前需求，这是造成员工流失的主要原因；
以上劣势将直接影响员工忠诚度，使员工看不到企业和自身的发展前景。
8) 既定制度规则根深蒂固，新的制度员工难以接受；
9) 车间员工多为农民工，对企业文化及制度的不理解和不认同；
10) 车间员工始终停留于马斯洛需要层次的最底层，对企业发展不在乎，而更多的
是关心自己的工资；
11) 人力资本存量缺乏，对技术员工的依赖性过强，若遇到员工流失，整个企业将
面临生产运营瘫痪；
12) 生产过程中分工模糊，团队协作欠缺；
13) 销售渠道单一，流通性不强，营销多依赖于关系；
14) 无品牌效益，市场对品牌的认可度较低；
15) 产品无核心竞争力，缺乏USP（Unique Selling Points 独特卖点），本企业所提供
的大部分属于组装服务，而自己独立生产的产品所占比例并不大；
16) 销售量跟不上生产量，即：销售量＜生产量，造成人员闲置，人资浪费及营运
成本增加；
17) 企业是否具备一定规模工程的招投标资质，是否有能力承接特大型工程。
综上所述：本企业当前面临的主要问题是无完整的组织结构，缺乏科学的管理方式和战略性指导意见，员工满意度低，销售渠道限制及销量问题。
O （Opportunities 机遇：企业所面临的一切有利于企业发展的机遇）：
1) 基础设施建设必将带来新的增量需求，但在众多企业激烈竞争中，本企业是否
有能力在竞争中获胜；
2) 老客户的关系维持以及关联营销；
以上是当前所有同行业企业都面临的机遇，因此，虽机遇存在，但竞争相当激烈。 T （Threats 挑战：企业所面临的一切外部不利因素）：
1) 行业竞争激烈；
2) 所有企业产品相似，客户无法区分产品的USP和核心技术；
3) 关系营销中的关系危机，所在关系网中的需求饱和；
4) 关联营销中，新客户对产品、服务等的怀疑心理；
5) 知名品牌，知名企业把大部分市场占有，而剩下为数不多的市场被众多中小型
企业分享；
6) 客户对产品的要求不断提高，条件更加苛刻；
7) 原材料、生产成本、人力成本的增加。
综上：通过SWOT分析，可以清晰的看到本企业所面临的一系列问题。而当前需要做的是建立完善的组织结构，明确各部门职权，探索战略性指导意见，明确公司未来发展方向；重视员工沟通及员工参与度，寻求产品的新卖点，拓宽销售渠道等等。
2.2. 波特五力模型分析
图一：波特五力模型
供应商的议价能力：供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的方式影响企业的盈利能力和产品竞争力；即：供应商在源头上对企业进行影响。当供应商提供的投入要素的价值占企业产品总成本的比重较大，对企业产品的生产至关重要或严重影响其产品质量，那么，供应商的能力将大大增加。
就企业现状而言，目前，属于自主生产的部分占整个企业成品的比重相当小，更多的是依赖供应商；仅小型配电箱（柜）体由自己生产，大型箱（柜）体仍然依靠供应商；由此，企业的生产成本提高，盈利能力大大降低并和很大程度上受供应商控制盒影响，而这也直接的赋予了供应商强大的议价能力；企业的生产成本被供应商掌控；若与供应商关系发生变化，那么企业的生产运营将面临危机，整个企业的运作也步履维艰。
客户的议价能力：客户主要通过压价和提高对产品/服务的要求，来影响企业的盈利能力。当行业产品针对的客户数量并不多，但单个客户需求量大，行业内竞争强烈时，购买者的议价能力大大提高；此外，行业产品标准化，客户可同时选择多家企业购买，并且购买者有能力进行后向一体化而企业却无法实行前向一体化，即：客大欺主。
当前行业内中小企业群立，品牌企业占据绝大部分市场，行业内所有企业向市场提供大量的产品，购买者的选择也随之增多；再加之建材(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:公司情况分析报告)机电电器行业的目标市场主要是市政电力，地产、商业、采矿、隧道、工业；客户主要是以企业（单位）客户为主，正符合了产品供应企业数量庞大，客户选择多，客户数量少，单个客户需求量大的特点；这便大大增加了客户的议价能力，也必将导致企业盈利能力的下降。
潜在的新进入者：新进入者的竞争主要是新进者带来的新技术和新资源。从整个行业也来看，除大型企业、财团、政府等有足够的资金支持的进入者能够与现有企业分享市场份额外，其他个人或新进入者很难在现有的市场中分得市场份额。即：行业准入度被行业现有企业拉高。 替代品的替代能力：就现有市场而言，除去全智能电气控制系统外，还未出现行业替代品。但是，在全智能化还未完全普及的情况下，智能化最终将是该行业中非智能化产品的升级换代产品；而当前企业内并没有研发团队，从企业的长期发展战略来看，技术研发至关重要。 行业内现有企业间的竞争：正如SWOT分析中对外部不利因素分析，行业内企业群起并立，有限的市场被瓜分殆尽，中小企业所占份额极小且缺乏竞争能力。就本企业而言，在产品无核心竞争力的情况下难以获取利润最大化。竞争中也很难占据有利地位或分享部分市场利益。
2.3. 生产可能性边界（Production-Possibility Frontier. PPF）
生产可能性边界最初是用于研究国家政府如何分配有限的资源，后逐渐运用于企业资源配置及生产规划。简而言之，将此理论用于生产企业中时，可对企业生产及产品结构进行合理配置。
图二：生产可能性边际曲线
曲线AD范围内表示企业资源及
生产能力，假设：
X、Y 为企业生产的两种不同产
品，则：
在F、C两个点上，哪一个所产
生的利益最大，企业则选择该点
作为产品结构划分的基准点。在企业生产过程中，如果出现生产结果在Q（AD范围内），即说明企业资源没有得到有效的利用，还有足够的资源进行生产；反之，当处于P
点时（曲线
篇三：关于公司目前管理现状的分析报告
关于公司目前管理现状的分析报告
现阶段公司硬件建设已经告一段落，提升管理工作的有效性成为公司目前的主要任务，由于前期公司发展总体侧重点在于生产建设，所以在公司的管理工作中存在诸多的漏洞和不足，现结合公司现状，具体做以下分析并建议。
一、人才流失问题
“人”是企业管理的根本，人员流失是一直以来客观存在并困扰公司发展的一个大问题，人员流失率与同行相比居高不下、招聘来得员工入不敷出，公司也被同行戏称为“培训基地”，培养起来的优秀人才留不住，高技术人才引进不来，使得公司的核心竞争力后劲不足，此问题应首先是管理工作应该考虑解决的问题，总结如下。
1、待遇问题。人力资源部做过多次的薪资调查，公司目前的薪资待遇与同行业及周边企业相比有一定的差距，在物价大幅上涨及全国企业提薪的大环境下，提升员工的薪资待遇是留人的第一要素。
另外，各部门还要进一步做好岗位分析及定岗定酬工作，使工资分配做到公平、公正，最终达到按劳定薪、按功定薪，避免骨干员工的薪资不平衡。
2、员工个人职业发展。除去薪资待遇的问题，员工个人发展也是留住人才、培养人才的重要因素，一条公平、公正、公开的晋升渠道是满足优秀人才“自我实现需求”的重要途径。公司目前的晋升、提拔大
多依靠各部门领导的主观印象，不免会在晋升工作中存在人情纠葛及金钱问题，使公平、公正、公开原则贯彻不到位，因此，应尽快建立相关制度，完善考核体系，实现员工个人晋升与企业用人战略的靠拢。
3、员工娱乐文化活动的单调及公司配套硬件设施的不足。公司员工大多为八零、九零后员工，这个年龄段的员工对于精神享受及生活有较高的要求，公司前期生产建设任务重，对员工文化生活及后勤保障投入稍显不足，年轻职工的工作压力大，业余又得不到很好的放松休闲，使得很多员工承受不住压力而辞职。除了定期举办员工文化活动外，还需要对员工休闲及后勤保障的硬件设施进行建设，如厂区卫生间建设、职工健身设施、医疗设施、休闲场所、多种文化活动的组织等必须同步跟上企业的发展步伐。
4、部分员工对于安全问题的恐惧。冶金行业特殊的高危险性，使得一部分普通员工对冶金企业的工作产生了一定的恐惧，恐惧的心理阴影产生的传导效应导致部分员工潜意识里的对企业的不认同。人力资源部对员工离职原因调查里面有约近20％的员工是因为担心自身安全或者其家属担心安全问题而辞职。在积极开展安全培训培养员工安全意识的同时，还要开展心理辅导引导，客观的分析危险因素，消除恐惧。
5、公司目前核心价值观的缺失。企业核心价值观是全体管理领导及员工的共同意识的表现，是企业的灵魂支柱，拥有核心价值观，企业员工和老板的心才能凝聚在一起，才能形成一个稳定的大集体。每个家庭的核心价值观是“使每个家庭成员能够健康快乐，家庭和睦”、军队
的核心价值观是“保卫国家，保卫人民”，所以家庭和军队对于其里面的每个成员来说是很难割舍的组织，内部成员间建立了深厚的感情，稳定的组织才有最大的力量。对于企业管理者，必须能够借鉴一些成功组织的文化价值，结合自身经验制定企业价值标准，并让每一位员工吸纳和认可。
企业作为一个盈利的组织存在，在明确其企业核心价值观时，除了战略上把握行业发展的大方向，还必须为其主体也就是内部员工考虑：“我为什么要在这工作？我为企业创造了利益企业能给我什么？当有更好的待遇、职位等来交换我现在的工作时我该怎样考虑”等等问题，换位考虑这些问题，寻求满足员工需求，才能建设出最有凝聚力的企业核心价值观。每个员工认可了公司的核心价值观，企业也实现自己的承诺，员工流失的根本问题就会自然解决。
公司现在的一个问题是企业内部人心涣散，大家都是自己顾自己的得失，还有一部分员工的想法是只要不牵扯到自身的利益，公司、员工走向如何与我无关，如果没有制度的约束，工作无法进行，这是企业核心价值观缺失的表现，企业管理的最高境界是不用管理企业也能正常高效运转，这就需要企业核心价值观的力量，我们距离还有遥远。
6、小帮派、小组织现象使得一些优秀人才得到排挤，得不到重用。这是一种不良的企业文化而或着部门文化，公司部分部门存在此类问题，造成了一定的不良影响，并影响到了管理工作的全面开展，各公司及部门管理应出台具体政策应对此类问题者。
二、管理体系不牢固
1、组织结构及工作配合。公司目前各高层领导及各生产、职能部门构成管理的基本构架，目前的各项职能的能够顺利维持，但是各部门工作效率不高，各部门配合也不够默契，在没有高层领导参与的情况下甚至部分组织之间不能完成工作任务的顺利开展。具体做以下分析：
（1）部分部门对职责分工不够明确。09年2月13日公司下发的关于印发《公司各职能部门职责管理的通知》红文，对各职能部门的职责进行了分配，但目前个别人员及部门对自身责任并不是很明确，出现问题相互推诿、扯皮。应促使各部门人员重新进行部门职责的学习认识，并严格落实和执行考核，使得问题出现时时避免责任归属的不明确。
（2）各部门缺少工作计划或制定工作计划不科学、不实际。制定工作计划是为了在进行工作时有充分的准备，具有最大的效率。各部门都应该按月、季度、年分析自己的职责和任务，对工作进行计划，尽量减少临时性工作安排，为每项工作都做好充分的准备。在管理者或管理部门对下级单位及个人下达计划要求时，下级单位及个人要认真分析计划，科学统筹制定，不可“为了计划而计划”，上级管理者及管理部门要对各部门计划认真审核并给予一定支持和指导。
（3）组织（部门、车间或科室、班组）内个别人员影响工作效率。需将组织责任具体落实到个人或者主要人员的考核上，使组织内每个人明白“大河有水小河满，大河无水小河干的道理”，对于个别影响组织任务完成的个人和组织严格落实考核。
2、监督机制不健全，考核不够严格。 制度是维持各组织及个人履行职责的依据，公司目前的制度基本全面，但是执行上却存在诸多不到位的状况，在人情至上及得过且过的消极思想影响下，考核工作开展不开。
问题的关键一点在于公司的监督机制的不健全，制度下发下去，监督不到位，问题出现却解决不了，问题不能向上反馈到公司，考核不到关键，这样会出现恶性循环，问题会更多次、更多处的出现。
应建立多渠道监督机制，除了企管办正常履行职责的监督检查外，设立举报信箱建立有偿举报制度实施公共监督，鼓励所有员工积极参与到监督工作中来并为举报员工做好保密工作，员工的公共监督是最低成本及最有效的监督手段。做好公共监督工作还需要认真分析举报内容的真实性，避免恶意攻击等问题的出现。
3、基层管理薄弱。公司的基层管理者大部分为内部直接提拔，素质参差不齐，且没有经过系统基础的管理技能培训和考核，很多基层管理者只懂得搞技术而不懂得管理，甚至公共发言及组织班前班后会能力都很弱，对于被管理对象来说，不仅需要用精湛的技术，还需要带动团队做好生产组织工作，帮助整个团队的提升。基层管理是公司管理体系的基石，基层管理薄弱，直接影响着公司的产能。
公司基层管理应优化基层干部选拔机制，综合培养基层干部，使基层干部能够完全胜任基层管理能力。