篇一：企业战略管理经典案例(1)
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海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！
张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。
海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！
一下是对这几个阶段的分析：
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一， 名牌战略
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套
可移植的管理模式。
张瑞敏在 一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。
PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
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政治法律环境：
在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。
经济环境：
当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。
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社会环境：
由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。
技术环境：
政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低， 技术工艺发展水平低，新产品的开发速度也比较的缓慢。
通过PEST分析可知，海尔在现阶段面临的主要困难有：工厂的技术水平低，工艺水平低，而其产品的质量的不到保证，公司的资金支持也不够的稳定，市场竞争激烈，海尔的产品在同行业中没有优势，知名度也不高，同时公认的职业素养也比较差。
张瑞敏针对以上情况采取了一些有效措施：
一，高标准的质量管理
高标准的质量要求要有高标准的技术以及高标准的员工
高标准的技术方面：青岛冰箱厂于1984年引进德国的利勃海尔的电冰箱生产技术。通过技术引进，海尔的技术生产水平有了很大程度的提高，电冰箱的质量也有了技术上的保证，同时相对于本行业有了一定的技术优势。
高标准的员工方面：张瑞敏通过“砸电冰箱”让员工认识到了“质量就是企业的生命”的含义，使员工在每一个生产环节精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工的心愿和行动。，
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使员工的工作责任心的到加强。
二，坚持打自己的品牌
海尔的品牌战略是：坚持打自己的品牌——出口创牌而不是出口创汇。海尔认为，企业只有
拥有在世界上具有知名度的品牌，才能在国际市场中获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。
在坚持打自己的品牌方面，海尔面临着时间和金钱的考验。因为家电行业竞争激烈，海尔的
品牌知名度不高，所以要成为名牌有很长的一段时间，海尔通过提高自己的产品质量以及好的服务，在消费者心中树立了良好的形象，为海尔的品牌效应的形成打下好的基础。
三,打价值战而不打价格战
为了维系海尔的品牌，张瑞敏提出，海尔不打价格战，要打就打价值战。
1.通过对某些产品的提价，使民众觉得海尔的产品与众不同，是有高价值含量的产品，但同时
也容易打架消费者的信心，使其对海尔“敬而远之”，在一定程度上会影响海尔的市场占有率，但有利于树立一个高端的品牌形象。
2.通过提高产品的质量和功能，使消费者觉得购买海尔物超所值，也有利于海尔品牌的树立。
四，品牌的提升与延伸
海尔现在不再是冰箱生产厂家的商标名称，而是一个具有丰富内涵的品牌。海尔的品牌战略
不仅仅在于他注意提高产品的内在质量，更在于它注意提高产品的知觉质量，即把产品的高质量信息通过各种途径传递给消费者，使之变成消费者的亲身感觉和信念，从而在消费者心目中树立了高质量的品牌形象。
1.从产品的特性，附加值等方面宣传海尔产品质量高的品牌形象。
篇二：诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本
诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史
1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
二、诺基亚的现状
2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。
2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。
2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。
2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。
三、诺基亚的战略失误
1、思维固化，忽视创新，对新技术丧失敏感
诺基亚过于以消费者为本，根据消费者的需求进行市场细分，为了满足不同客户的需求，诺基亚开发了大量的产品，多达1000多个型号。对产品的思想还停留在如何更好的实现通讯功能这一核心竞争力上，而忽视了消费者需要的已经不是一台有智能功能的手机，而是一台有通话功能的手持终端。苹果的成功就是走在消费者前面，以创新的产品来引导消费者的需求，诺基亚相对于苹果来说，产品设计没有亮点，缺少独特的功能，没有竞争优势。
2、对市场认识不足，忽视了市场危机
公司价值需要从四个指标（营收成长率、获利成长率股东权益报酬率、每股盈余）综合来看，诺基亚觉得“公司还在赚钱”就使得其处于盲目之中，没有意识到危机，忽视了发展潮流，不愿放弃Symbian系统和行业主导地位，使诺基亚市场占有率从2008年的40%，降到2011的25%。
3、对供应商筛选条件过高，忽视潜在竞争者
对于竞争者，诺基亚只把焦点关注在如何与第二名拉开距离上，只关注与摩托罗拉的市场占有率竞争，而轻视了苹果这一新对手，最终被苹果、三星超越。对于供应商，诺基亚的要求过高，旨在推出更好更高质量的产品，但在面对更简单、更低价的山寨机时，诺基亚陷入困境，被山寨机迅速瓜分市场。
4、过于关注市场主导地位，错过了进入触屏智能机市场的最佳时机
诺基亚不想受制于人，想软件硬件两手抓，在苹果崛起时放弃与安卓合作，选择与微软强强联盟，期待能够将微软Windows Phone（WP）系统与自己硬件优势结合带来收益，与谷歌Android、苹果iOS形成三足鼎立的局势。2011年2月，诺基亚宣布放弃Symbian选择WP作为其智能手机的操作系统，成为WP7的定制商，但是微软WP7技术创新滞后，对用户缺少吸引力，结果却是失败。
5、互联网服务转型慢，机制过于封闭
诺基亚耗资150亿美元收购12家公司，通过收购导航软件、电子地图以及相关运营网站纵向一体化的收购整合，打造应用商店“Ovi Store”，比苹果App Store晚了将近一年，Ovi Store与App Store相比战略失败的根本原因在于忽视第三方开发的重要性，前者是一个封闭的纵向一体化平台，而后者是一个开放的第三方开发平台，前者的应用软件是有限的，卖的是自己的产品，而后者是开放的第三方平台，是源源不断的动态生态系统。
四、诺基亚的失败教训
1、思维固化。当取得某个技术标准的领先优势后，需要的不仅是工艺性的改进，还要不断推动系统的升级换代。
2、反应迟钝。当市场上出现了某种替代品威胁的时候，必须在第一时间做出反应，迅速战略转型，诺基亚的反映太迟钝了。
3、时刻记得清零。成功通常都是天时地利，但是这些要素很可能不会再来，面对新的挑战，必须忘记自己过去的成功，接受新的条件、环境，重新思考，才可能重返舞台。诺基亚总希望保守霸主地位，排斥安卓系统的做法是固执的，也付出了高昂的代价。
4、永远不要将自己当作中心封闭起来。诺基亚的一系列战略错误根源于对竞争对手的无知，对市场的辨识不清，总想自己独掌武林盟主地位。现代企业早已是无国界的，产业聚
集原理告诉我们，同一行业的顶尖企业会聚集在一起相互学习，形成“外部规模经济”或由知识“外溢”引起的“正外部性”，远离产业聚集的中心，试图建立一个以自己为塔尖的封闭产业群是危险的。
篇三：企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析--吉利收购沃尔沃实现企业战略转型
案例概述
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。
瑞典沃尔沃汽车公司是一个与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。
2010年3月28号，中国最大的私营汽车制造商浙江吉利控股集团有限公司与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得福特旗下品牌沃尔沃100%的股权及相关资产。
本文将深入剖析吉利并购沃尔沃这一战略转型的重要一步给吉利集团带来的变化。帮助吉利实现由低成本战略向技术创新战略转变、向规模化战略转型；同时间这一收购帮助吉利集团在国际市场品牌全球范围内的扩张，产品辐射范围的扩大以及国际市场占有率的提高实现由单一市场战略向国际化战略转变。
企业战略分析
吉利收购沃尔沃的原因主要有以下三点：
（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求
吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
l 渴望技术
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利总裁李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 l 提升品牌
一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。吉利缺少一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
（2）民营企业走出去的一种方式
吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销规模
沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
现状分析(SWOT)
l 优势（Strength）
1.收购双方的销售市场互补，无重叠
沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
2.吉利对此次收购作了充分准备
李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。正如中国古语所云：有备而无患，又有：知彼知己百战不殆。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。
3.吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求
福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。而吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。在中国市场2009年奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃销售量如下图:
相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%,比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力。
4.吉利有两次国际并购案的经验
在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。
这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。
5.吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张芃；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。如此多重量级的专家为吉利出谋划策，扫除了并购路上一个又一个障碍，获得最终成功。
6.低成本优势巨大
中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所
有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。
l 劣势（Weakness）
1.双方差异
--文化鸿沟
沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。
--管理上的差异
沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。但中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，它强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来迁就消费者。但是沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。
2.吉利缺乏高端品牌管理经验
吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。对于缺乏高端管理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大弊病！ l 机会（Opportunity）
1.政府支持
国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。”这一大好政策支持我国企业利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。 吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。因而得到我国政府政策和财力的支持。
2.经济危机，金融风暴
全球性的经济危机导致欧美汽车市场的销售额急剧下滑，许多的企业更是连连的亏损，沃尔沃也不例外，同样亏损严重。与此同时，其母公司福特汽车在全球范围的销量也下滑厉害，国际汽车市场可谓风雨飘摇，世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金。因而许多外国企业的资产价值被严重低估，相比之下中国市场虽然也受金融风暴影响，但销售额仍缓慢增长，这正是中国企业出手的好时候。于此时通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道，这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径。 所以金融危机带给我们更多的是机会，收购国际品牌企业打入国际市场的机会。
3.福特基于战略选择出售沃尔沃
福特在2006年做了战略调整计划，即走“一个福特，一个团队”的自有品牌发展之路。接着相继以低价出售旗下企业。这次选中的是沃尔沃，这就为所有中意沃尔沃的(本文来自：WWW.xiaocaoFanwEn.cOM 小草范文网:战略管理经典案例)企业提供了竞购平台，吉利得以拥有牵手沃尔沃的机会。
4.中国汽车产品的海外需求不断增长
中国汽车的海外需求不断增长，尤其是轻型载货汽车，而本土生产的高端车型正在逐渐取代某些进口。另外，一向被认为缺乏竞争力的自主品牌轿车已经批量地进入国际市场，雄心勃
勃的中国汽车企业正在积极尝试海外扩张，出口产品到欧美主流汽车市场。
l 威胁（Threat）
1.中国市场中强大的竞争对手
中国高端豪华车销售市场可以说是一块大饼，想来分这块饼的人太多了，其中奥迪宝马奔驰这三大高端豪华汽车生产巨头占据了其中93.4%的股份，现在吉利收购沃尔沃想要从其中分得一小块饼真的是一个不小的难题。而且沃尔沃的市场主要集中在北美和欧洲，想要转战亚洲地区，将又会是一个难题。
2.经济压力
18亿美元的资金需求对于年盈利不足2亿美金的吉利而言，好比不吃不喝10年换一次交易，收购门槛不可谓不高；相比之下，对手“皇冠”财团则早早准备好了融资方案，这无疑降低了吉利的胜算。
另外，并购后需要的大笔投入资金对吉利来说也是个不小的挑战，处于经济方面的原因，福特要把沃尔沃交给吉利是相当不放心的。
3.工会和法律的阻挠
沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。除此以外，海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑，随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并购成功的确是经历了重重考验。
4.低价政策带来的副作用
由于近几年中国汽车的出口量增速极快，而出口平均价格又逐年递减，中国汽车利用低价冲击国际市场，并拿出一副以低价冲垮对手的架势，而不给自己留丝毫回旋余地，无异于为自己树立起众多强大的敌人，丧失良好的出口环境。
企业战略评估
l 信息思维和信息片行原则（知是决策之源）
信息社会与信息时代，客观需要建立起“物质、能量、信息”三位一体的时空观。信息既不是物质，也不是能量，信息是物质和能量在时空中存在和变化的秩序。因此，我们赖以生存的世界既是物质运动的世界，也是能量转化与守恒的世界，更是信息弥散聚合的世界。
信息思维其实就是整体思维，动态思维，是动态整体把握事物的思维，是强调日新月异的思维，是“与时俱进、生生不息”观念在思维方式上的体现。信息思维是以“信息”作为认识论起点的思维方式，注重事物的关系存在而不只是关注所谓“实体”。在信息时代，谁能够驾御信息，谁就有可能占领发展空间的制高点，从而在实践中获得主动。
李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。
l 运化思维和运化可控原则（知势、造势、任势）
吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。收购沃尔沃使的吉利得到一大笔技术财富，沃尔沃先进的技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
l 多认思维和多义择优原则（谋是决策之魂）
要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内
容便无法完全实现；③有无改善的余地。
吉利汽车一直以来在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼。有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
吉利是民营企业，打入国际市场更困难，吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。在国际市场品牌全球范围内的扩张，产品辐射范围的扩大以及国际市场占有率的提高实现由单一市场战略向国际化战略转变。
l 随机思维和权衡机变原则（变是决策之神）
在2007年汽车行业普遍欢呼市场"春天"到来的时候，吉利没有固步自封，明确提出了进行战略转型，从"造老百姓买得起的好车"转型为"造最安全、最节能、最环保的好车"，进行产品的更新换代，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
l 稳定思维和相对稳定原则；
早期的吉利集团公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。在收购沃尔沃之后吉利继续坚持这个核心竞争力，吉利尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。
相比之下沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%,比例虽然不大，但沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，这是福特一直未实现的65万辆的销售目标，但事实上支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽和稳定的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力。
附录 宏观分析（PEST）
政治环境（Political）
（1）国际关系
①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义.中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果。
②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
（2）政策干预
①我国实行“走出去”战略.国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》.《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调。
②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策,不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看,当吉利在发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。
③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证
④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼