篇一：项目管理案例分析
项目管理案例分析
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2015年 6 学号：学号： 学号： 20 日 月
小型旅游网站开发项目
目录
一 项目背景.............................................................................................................. 1
二 需要解决的问题.................................................................................................. 2
三 项目管理流程...................................................................................................... 4
3.1项目的特点和目标 ..................................................................................... 4
3.1.1项目的特点 ...................................................................................... 4
3.1.2 项目的目标 ..................................................................................... 4
3.1.3 项目的描述 ..................................................................................... 5
3.2项目重大里程碑 ......................................................................................... 6
3.3项目工作分解 ............................................................................................. 6
3.4项目的组织管理 ......................................................................................... 8
3.5项目责任分配 ............................................................................................. 9
3.6项目进度计划 ........................................................................................... 10
3.6.1项目工期表 .................................................................................... 10
3.6.2 项目进度表 ................................................................................... 11
3.7项目人力资源计划 ................................................................................... 12
3.8项目费用计划 ........................................................................................... 15
3.8.1总体介绍 ........................................................................................ 15
3.8.2项目费用分解 ................................................................................ 17
3.9项目风险计划 ........................................................................................... 20
3.9.1风险识别 ........................................................................................ 20
3.9.2风险分析 ........................................................................................ 20
3.9.3风险应对 ........................................................................................ 21
3.10项目控制管理过程 ................................................................................. 23
四 项目总结............................................................................................................ 28
4.1经验总结 ................................................................................................... 28
4.2致谢 ........................................................................................................... 28
一 项目背景
当今社会已步入了一个全新的信息时代，人类的每个活动都和“信息”紧密的联系在一起，小至个人的衣食住行，大及各个组织，单位之间的商务贸易，甚至国际间的交流，合作都依于信息的传播与发布，而社会中最活跃的，在市场经济高速度发展的现在，其各个环节更是和“信息”二字密不可分。今天，在我们身边，信息化革命势不可挡，它的影响将远远大于以前的任何一种技术发明，而这种革命现在最直接与我们接触的就是英特网，它是传播信息最直接、最快速的手段，它可以让全球的人以最快的速度得到最新的信息。更何况是旅游企业，它主要是以最美丽的风景吸引更多的旅游者，我们可以通过针对旅游企业的特色，量身定制面向广大游客，内容丰富，功能强大的专业网站，让浏览者更方便更透彻的了解这个旅游企业，吸引更多的旅游者，达到它最终的目的。
篇二：项目管理案例分析
吉林省自学考试
《项目管理案例分析》
实践考核报告
题 目：_______案例二 案例三_____________ 考生姓名：____________许 瑾_______________ 考 核 号：_____________c68_______________ 准考证号：_______010310201915______________ 考核教师：________________________________
目录
案例二：小浪底工程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 问题1：通过此案例，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？．．．．．2 问题2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：阅读上诉案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4
案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．6 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
案例二：小浪底工程
问题一：.通过此案，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？ 答：(1)影响采购的因素包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产生影响的外界变化，包括市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、
利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。 微观环境是指项目组织内部的环境，包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主，或项目本身强加给项目组织的。
(2)从另一个角度来说，概括起来也可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。
(一)内部因素
1．跨部门协作和沟通采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。
由于需求预测不准，生产计划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。
2．采购批量和采购批次。
根据市场供需原理，物料的采购单价与采购数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格就越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。
3．交货期、供货地点与付款期。
供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。
4．价格成本分析和谈判能力。
采购价格分析、供应商成本构成分析，是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性地选取有效的谈判议价手法，分别采取不同的议价方式，以达到降低采购价格的目的。
(二)外部因素
1．市场供需状况。
影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺，供不应求时，供应商就会涨价；反之，则降价。
2．供货商生产技术、质量水平。
一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。因此，采购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求，合理选择供应商，达到良好的性价比。
3．采购企业与供货商的合作关系
在全球经济一体化的大背景下，供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系，通过双方共同努力，降低供应链成本，来实现降低采购成本的目的。
4．供货商的销售策略
供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单，一般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。
5．供应商成本
一般在新产品开发和投入阶段，采购数量少，供应商成本高；进入成长期后，随着采购量增加，技术成熟，供应商成本降低，供应商价格就会降低。
(三)意外因素
自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。
问题二：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？
答：(1)索赔是维护双方合法利益的权利,这同合同条件中双方的合同责任一样,构成了严密的合同制约关系;索赔的性质属于一种经济补偿的行为,是承发包双方经常发生的管理业务,是双方合作的方式,而不是对立。这项工作的健康开展,对加强企业内部管理,提高企业素质;对学习掌握国际惯例,发展对外工程承包,促使我国企业的索赔和处理索赔工作能力达到国际先进水平;对保护企业合法权益,建立市场经济新秩序;对提高工程建设的效益,加快经济建设的发展,都具有非常重要的意义和作用。
(2)低报价、高索赔，这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨，就必须加强索赔管理，这也是实行工程建设监理制的必然趋势。我国工程承包要走向世界，必须提高索赔意识，了解索赔内容，掌握索赔技能。
(3)索赔工作在工程施工中至关重要，只要合同执行者有强烈的索赔意识，对合同中索赔事项了如指掌，加上高度的责任心和严谨的工作态度，索赔成功很容易做到。加强工程施工中的索赔管理对与国际接轨也大有好处。
（4）索赔是在项目承包合同履行中，依据法律、合同规定及惯例，当事人一方对非己过错而应由合同另一方承担责任所造成的损失，向另一方提出赔偿要求的行为。索赔是双方的，包括由于业主未能全面履行自己的职责和义务，造成承包商在实施合同中增加了责任，以及施工期限延长而额外支付费用，即承包商对业主的索赔；包括由于承包商未尽责任和义务而引起业主费用增加，即业主对承包商的索赔。
问题三：阅读上述案例后你有什么感想
答：小浪底工程以其在治理黄河中重要的战略地位揭开了人民治黄的新篇章。现工程的各项既定的开发目标已全面实现，工程总体质量良好，运用正常，国民经济效益已全面发挥。目前，黄河下游的防洪标准已由约60年一遇提高到1000年一遇，凌汛问题已基本解决。在黄河连年枯干之际小浪底调节径流发挥了供水
灌溉的显著功效。面对被国内外专家公认为是世界坝工史上最具挑战性之一的小浪底工程，以黄委设计院为龙头的工程设计者及参与施工、监理的建设者一起，以科学的实事求是的精神，敢为人先，解决了一系列极具挑战性的技术难题,创造了辉煌的业绩。设计建造了高160m、总体积5100万m3中国第一心墙堆石坝;设计建造了深84m、厚1.2m中国最深最厚的混凝土防渗墙;设计建造了世界坝工史上绝无仅有的大型进水塔群和综合消力塘;设计建造了我国在沉积岩地层跨度最大并采用顶拱柔性支护和岩壁吊车梁技术的地下厂房及密集的地下洞室群;首次在世界上采用了多级孔板消能技术将导流洞改建为永久泄洪洞;在排沙洞设计中,首次在世界上采用了双圈缠绕无粘结后张预应力混凝土隧洞衬砌技术;首次在国内成功地进行了GIN法帷幕灌浆；首次在我国水利水电系统成功地设计建造了具国际先进水平的水库遥测地震台网。
通过小浪底工程，是不是就实现了与国际接轨？是不是我们已经具备了走向世界的能力？探讨起这个问题，加拿大国际工程管理公司的项目部副经理吉斯·普力先生没有正面回答：“小浪底是我碰到的被承包商索赔最多的工程。这说明你们还有许多工作需要改善。你们在国际招标中唯一有竞争力的，是你们廉价的劳务。单靠这一点，是很难赚到钱的。”自己人的回答，更加直白。吴云红说：“即使说通过小浪底的锻炼，我们适应了国际惯例。但置身国内市场，又不行了。因为缺乏实行国际惯例的环境。你按国际惯例办事，人家不按照；你提出索赔，人家不给；你能怎么办？再说，现在许多业主，就是你的顶头上司，别说索赔，看你不顺眼，一句话就会把你撸了。”一位参加过鲁布革工程的领导同志告诉记者，当年我们从鲁布革学到的东西，并没得到很好的应用??
要真正实现与国际接轨，绝不仅仅是提高管理水平和技术水平，我们的原材料市场发育也不健全，我们的资金市场、劳务市场、技术市场发育还不够快。此外，种种不正之风的存在，也使我们同国际接轨有不少困难。就拿招标来说，国际招标从招标设计、编制标书，到投标书评审、合同谈判等全过程，都在国际通用条款约束下严格按规定标准操作。承包商处在公开、公平、公正的同一条件下竞争。而国内如何建设公平竞争的环境，任重道远。
参考文献：【1】胡敏;工程索赔的作用[J];高等教育出版社;2003年03期
【2】刘怡;王月明;我国现阶段的建筑工程索赔研究[J];四川建筑科学
研究;2006年03期
案例三：TCL项目研发成本的控制案例
问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？
篇三：项目管理案例分析
项目管理案例系列[38]：我的项目研发为什么会失败 ★ 案例正文：
4年前，具有综合专业背景的我离开了信息产业部的研究所，来到一家民营的医疗器械企业，任研发中心的临床信息系统项目经理，但万万没想到，我所主持的项目失败了，原因却不是因技术不过硬。
上层分歧给项目带来麻烦
我刚来的时候，这个项目已经立项了，只是一直没有找到合适的人来实施。所以总觉得我是在受命组建一个新的部门，组织文化是空白的，不会有任何问题，可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。
公司的总经理和技术副总在工作上有矛盾。作为总经理招来的部门级主管，我在上班前一直没能与技术副总见面，不知道这算不算总经理犯的一个错误，虽然越级的人事安排也许有他自己的考虑。
总经理介绍了他的一个同学作为我们的技术合作单位，有过一些初级的技术交流，技术副总后来得知此事，于是我就有了一大罪过：“你们探讨的问题都是代表公司的，到底谁是技术副总？”技术副总经理找我谈话时，我好半天没缓过气来。如果就数据库内某个字段的定义、用哪个芯片更好点的问题都要请示技术副总，我这个岗位还有存在的价值吗？
于是我开始反思，认识到自己犯了一个很严重的错误：初来乍到，别人还没认清你的特点，信任度还没建立起来，怎么就没注意请示汇报呢！随后，我向副总承认了自己没有及时请示汇报的错误，并澄清了我们只是进行了一些技术交流，没有任何的越权行为。我开始注意调查，发现其实质是副总对该项目不是很热心，并因此与总经理产生了分歧，加上以前的许多事情，矛盾一下爆发了，我又是总经理招来的人，合作方又是总经理的熟人，这个事情就愈发严重了。
直接上司有时比董事长管用
无奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早请示晚汇报。不能在同一个地方跌倒两次，我总结发现，直属上司的支持比董事长都好使。高层只能在战略上支持，战术上还是直属上司的配合，正应了一句话“县官不如现管”。另外就是新到任的职业经理一定要对新的岗位进行认真调查，入职前与未来的上司和下属进行沟通是非常必要的。
这次事件平息了，但有些事我不得不变得无所作为。很多审批权限在副总手里，于是项目一拖再拖。8个月后，在公司上层不断的施压下，项目组终于开始组建。
成也老专家，败也老专家
在我们的团队中，有一位资深工程师、一位从业不久但业务熟练的软件工程师，另外还聘请了一位老专家作技术顾问。
随后的阶段，那位老专家起到了保驾护航的作用。然而，如果没有对老专家的“过度信任”，也不会有产品推出后的狼狈局面。因为该设备要用到手术室中，手术室的电磁环境不但频率复杂，强度还不小，可惜这是产品销售后才发现的，为时已晚。开发中也曾有人提出这个问题，用不用考虑一下干扰问题，那位老专家一句话：“我们以前做过的都没什么问题。”问题是该老先生原来是做非手术室设备的，其电磁环境条件比手术室要好得多。我尝试着提了点反面意见，被很不屑地化解了。
“阻碍社会进步的不是少年人的无知，而是老年人的固执”，终于有了切实的理解。在技术工作中，作为项目经理，别相信任何不经调查就得出“没问题”的口头保证，尤其是所谓资深老专家对新问题的结论。昨天的经验往往是明天失败的导火索。在预研阶段，要把所有可能的试验结果都呈现出来再做定夺。即使预研失败，损失也小得多。
研发人员指挥生产的恶果
产品开发过程平静而又顺利地结束了。我们决定采取用户购买后测试的方式。由于用户测试过于漫长，在进入这个测试之前，产品就归档转生产了。
在我供职的这家民营企业，其高层和80%的中层干部都来源于一家老牌的国有医疗器械企业。这家公司长期从事手术床设备的相关业务，后来的新人也都是为那两个项目配的，所以新项目除了我和我的团队之外，无人过问。我们求教于别人，经常得到友好而又歉意的一笑。
图纸完成了，生产部只安排了一个小伙子学习生产这个产品，没有安排专门的工艺人员转化工艺文件。这时手术床的设备产量已经不小了，并且中了几个大标，中标的机器都是成熟老机型，生产人员也较熟练，所以生产部就把主力都安排到那边去了。对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。
我太急了，太需要有一个结果来证明，急功近利的结局就是不懂生产管理流程的项目部开发工程师全力配合生产，犯了瞎指挥的错误，导致生产过程检验不规范、装机不符合要求、生产检验文档不全、零件编号混乱，一句话，乱了，一切全乱了。
但是，机器还是源源不断地被发走。我暗自祷告，产量一大，我们开发的产品占主体时，一切会好起来的。
越俎代庖的代价
刚开始的装机和培训，服务部门的工程师没有人特别熟悉这台机器。于是服务部的经理找到我求援，希望开发工程师能出差。为了确保机器能顺利推广开，我应承了下来，服务支持文档、服务工程师的培训就这样耽误了下来。如此周而复始，最后只要有客户咨询或投诉，就直接转到项目部，使项目部的很多具体工作进行不下去。
这还不是最糟糕的，开发工程师并未经过服务培训，而我们项目部的工程师对那些又不了解，其安装和用户培训却又要做，可想而知，结果自然是不到位，最后对机器、服务的抱怨都集中到了项目部上。
拆东墙补西墙的救火没能使流程理顺，这时又出现了机器抗干扰差的投诉，这原本通过预研可以提前预防，现在也是尾大难调。只好找了一所大学的教授协助解决，虽有改进，结果也不是很理想。不过我实在没精力拿用户进行试验了，加上这番折腾，这个项目的利润被服务、退货、换货耗掉了一部分，销售渠道对产品的反应也很不好，抗干扰差、服务差、发错货，等等。面对危局，我无奈建议公司决策层停掉该项目。
这个故事结束半年了，每每回想，总是感慨：项目不是在最后才失败的，也许它一开始就是一个错误，也许它的路线方向就是错的。
★ 项目管理者联盟专家点评：
专家介绍：
郭富才 深圳汉捷研发管理咨询公司副总经理,资深研发管理顾问
深圳汉捷研发管理咨询公司副总经理，资深顾问，中国首批IPMP C级认证获得者，美国PDMA协会会员，中国2006百名优秀IPMP项目经理称号获得者。专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，在《IT经理世界》、新浪科技网站等发表《让研发人员找准市场需求》、《实施集成产品开发、提升新烟管理》等文章二十余篇，部分文章被《新华文摘》转载。在中兴通讯股份有限公司总部技术中心工作期间，组织建立了公司产品开发管理模式——产品经营团队，并组织在六大事业部推广，取得了良好的效果。六年的研发管理咨询经历，作为咨询项目经理，服务过的客户包括中粮集团、河南中烟集团、山推股份、京城控股、北京四方继保、杭州士兰微电子、广东步步高等二十余家，擅长企业研发管理体系设计，包括研发战略、产品规划、技术规划、新产品研发管理、技术研发管理、研发组织设计、研发绩效管理等体系设计，以及现场实战的指导工作。
专家点评：
分析这个案比较棘手，棘手的原因是：当一个木桶只有一个短板时，你会很容易发现这
个短板并进行修补，当一个木桶每个木板都成了短板时，要你修复这个木桶并说出修复的原因，恐怕就没有那么简单了。
之所以这样说，是因为这个案例给出的场景，不管是从企业管理水平来说，还是就项目经理个人能力来说，都有需要改进的地方。
首先我们分析一下企业的研发管理建设，如果一个企业重视管理（一个成功的企业也必须重视管理），公司会有许多流程、制度、模板、指导书，这些都是一个公司的无形资产。这就象一个法制健全的国家一样，为每一类的活动都规定了如何做是合法的。这样不管是新来企业的“空降兵”，还是公司老员工，一切业务活动都有了准则，对员工来说有了这些准则，既是规定，又是业务活动的指导书。
企业的研发管理也是一个系统工程，管理体系建设应该从产品战略、研发组织结构、研发流程、项目管理制度、研发人力资源管理几个方面进行入手，如图一所示。
所以说，一个成功的企业，在研发管理体系建设上至少具有以下特点：
1、公司在研发投入应具有战略定位，未来研发投入多少资金，占销售收入多大比例，这些研发投入又有多大比例投入新产品开发，多大比例投入技术研发，多大比例用来做订制产品项目？有了这些定位，就会照顾到眼前利益和长远利益的平衡，有了这些战略定位，在规划时就会为“中标的机器”和“我负责的机器”合理分配资源，不至于出现文中所提到“对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。 ”
2、公司成立了项目决策机构，名称可以是决策委员会、投资评审委员会等，是一个跨体系的公司高层组成的团队，其主要职责是投资决策评审，主要任务是产品规划评审、技术规划评审、项目投资评审等，一般来说通过会议的形式进行评审，公司总经理任评审委员会主任，在会议上各委员发表意见，最后形成评审决议；评审委员会另外一个重要的职责是为项目团队提供资源，因为这些评委是各体系的高层管理者，既然项目通过了决策评审，这些高层就要承诺为项目提供人力、物资资源以保证项目成功。但案例中的企业，从场景材料来看是没有建立这样的评审委员会，所以往往通过层层行政审批的方式行使决策的职责，也往往会出现两个高层在审批时意见不统一，让项目经理处于难办的尴尬局面，导致了“上层分歧给项目带来麻烦。”
3、公司建立了跨部门的产品开发团队组织结构。为成功的开发产品，这个团队一般由研发、制造、采购、测试、市场、销售、服务、财务等体系的人员组成，他们在项目经理领导下，共同完成决策委员会授予的项目目标，共同为项目的目标成功达成负责，项目经理对项目核心组成员具有考核的权力。案例中，没有建立跨部门的项目团队，所以到了试产、服务阶段，出现了“越俎代庖 ”的现象，这是因为让非专业的人员（开发工程师不是制造工程师、不是服务工程师）做专业的事情（制造和服务），制造部门、服务部门在这个新产品开发项目中没有起到真正专业部门的作用。
4、公司建立了端到端的产品开发流程。一个企业要把成功的实践活动进行总结，形成公司的智力资产。新产品开发的过程可以用一个端到端的流程描述出来，所谓端到端是指从客户的需求开始到完整地把产品交付给客户，要把所有的活动识别出来，建立流程对此类项目进行管理，一个项目经理是按照公司的流程按部就班地带领项目团队进行开发，如果有了流程，项目经理管理的难度会大大降低，因为在这个流程中已经规定了建立项目团队、制订项目计划、制订产品包需求、制订技术方案、概要设计、详细设计、产品测试、可靠性试验、产品验证、产品服务等一系列的活动，并且针对这些活动建立相应的操作指导。如果有这样的流程文件，项目经理怎么能不做产品的可靠性试验呢？能不做产品的抗干扰试验就能发货吗？
5、在公司的文档管理制度中，已经规定了产品开发项目要提交哪些技术文档。这些文档可以作为产品升级的基础，也可以作为后来人员学习的基础文件，这样也可以降低个别“牛人”(本文来自：WwW.xiaOCaofAnweN.Com 小草范文 网:项目管理案例解析)对公司的影响，因为按照公司的要求，这些“牛人”脑袋中的知识已经通过技术文档转化为公司的资产，可以在公司传播，员工也比较容易学到这些技术和知识，公司“牛人”少了，对公司管理是一件好事情。
6、公司建立了产品可靠性试验指导书，指导测试人员进行产品可靠性测试，如EMC测试、抗高低温测试、震动测试、老化测试等，在这个指导书中，会针对不同类型的产品，描述测试的方法、测试的程序、测试的内容、测试的注意事项等，有了这样的指导书，项目成员就知道一个产品在走出公司到客户手中是要经过哪些可靠性测试，送到客户手中的产品才是一个质量信得过的产品，才能保证公司的品牌价值不受影响。
从案例描述中我们可以看出，这个公司没有针对研发管理方面建立相应的管理体系文件，如战略规划、流程制度、操作指导，不管是从CMMI（集成能力成熟度模型）的角度来看，还是从IPD（集成产品开发）的角度来看，公司的管理成熟度处于最低级别的水平，在