篇一：公共管理核心与前沿答案
公共管理核心与前沿
1、下列属于
公共组织运营管理目标的是
A) 高质量 √
B) 高效率√
C) 高响应度√
D) 低成本√
2、在“三圈”理论中，下列属于外部支持对象的是
A) 上级机关√
B) 新闻媒体√
C) 下级机关√
D) 民众√
3、下列说法中正确的是
A) 三圈”缺一不可√
B) 公共价值需要证明√
C) 能力建设不能忽视√
D) 外部支持不能想当然√
4、下列属于公共管理领域特点的是
A) 最古老的职业√
B) 最重要的工作√
C) 最年轻的学科√
D) 最困难的课题
5 下列说法正确的是
A) 公共管理中“顶天”是指战略管理√
B) 公共管理中“立地”是指运营管理√
C) 公共管理中“顶天”是指宏观管理
D) 公共管理中“立地”是指微观管理
6 下列有关公共组织管理内容的说法正确的是
A) 仅指公共组织内部管理
B) 仅指公共组织对社会的管理和服务
C) 包含公共组织内部管理以及社会管理和服务√
D) 自我管理
7、公共管理的主体是
A)政府
B)非政府组织
C)公共组织√
D)人民大众
8、下列不属于公共组织“三圈理论”内容的是
A)公共价值
B)能力
C)支持
D)权利√
9、下列说法不正确的是
A)涉及公共利益的公共事务属于公共管理的内容
B)涉及公共利益的私人事务属于公共管理的内容
C)涉及私人利益的私人事务属于公共管理的内容√
D)私人利益如果涉及公共利益，也属于公共管理的内容
10、在本课中，主要讲述的内容是？
A)公共管理核心与前沿√
B)政府管理
C)危机管理
D)非政府管理
11、公共管理是经济建设和社会发展的基础和平台
正确√
错误
12、公共管理的任务是对外部事务的管理，不包括组织内部的管理。
正确
错误√
13、公共管理中的“顶天”是指提高决策科学性和合理性。
正确√
错误
14、我国的公共管理学科刚刚起步与大量现实问题亟待研究和解决成为一对尖锐的供需矛盾。
正确√
错误
15、公共管理中的“立地”是指提高单位的运营管理水平。
正确√
错误
16、当代公共管理者要不断提高思维和行为的系统性、预见性、灵活性和创造性。 正确√
错误
17、利用三圈理论分析和解决问题，有利于提高决策的科学性和合理性。
正确√
错误
18、公共管理的任务是对公共事务和公共利益的管理。
正确√
错误
19、公共组织运营管理的四个目标是相互矛盾，很难统一在一起。
正确
错误√
20、在公共组织运营管理目标中，高响应度是指能够对客户的需求和要求做出迅 速回应。
正确√
错误
篇二：谈你对公共管理三个理论的认识
对公共管理三个理论的认识
科学管理理论:（一）科学管理理论的代表人物,科学管理理论是一个广泛的概念，它是对这一时期一大批研究者的各种管理理论的总称或概括，其中以美国人泰罗、法国人亨利·法约尔、德国人马克斯·韦伯最具代表性。当时美国企业管理远远落后于科学技术成果和国内外条件所提供的可能性，一批具有科学知识、又与企业管理有关的工程技术人员开始进行各种试验，试图将科技成果应用于企业的生产和管理之中，从而形成了一套科学的理论和方法，并迅速在工商业界得到推广，进而引起各行各业，其中包括政府的广泛的重视和吸收应用。他们的理论和方法，直接对公共行政管理的理论和实践产生了重大的影响。(二)科学管理思想在公共行政管理中的运用，科学管理思想和方法在企业组织经营领域里的成功运用，鼓舞和推动了人们在其他方面的实践。首先在美国，人们开始把科学管理方式应用于国家行政组织的职能范围之内。1906年，从纽约市政调查委员会开始，美国全国各地迅速推广开展了市政调查运动。各级政府把科学管理的调查方法和效率的原则应用到行政部门，将科学管理的技术方法推广到行政乃至联邦行政，实行调整机构，精简人员，简化程序，改革政府工作，提高了行政效率。1911年，美国又根据塔夫托总统的主张，设置了关于节约和效率的大总统委员会，开始用行政立法的形式来肯定和强调科学管理在国家行政领域里的重要性。市政调查运动和关于节约和效率的大总统委员会的设立，反映了现代化工业都市的兴起及其对国家公共行政管理的新的要求，是美国也是资本主义世界致力于提高行政管理水平的的标志。 官僚制：官僚制作为一种理性的和有效率的管理体制，它迎合并极大地推动了近代资本主义的工业化进程。一方面，官僚制满足了工业大生产的生产模式和管理复杂化的需要。其在精确性、快捷性、可预期性等方面是其他社会组织形式所无与伦比的。另一方面，它以非人格化、制度化的特征而得到科学理性时代的文化认同。而这些都是对传统社会中的各种组织中普遍存在的任人唯亲、下级对上级的人身依附、官员决策的任意性与不可预测性等弊端的纠正，是时代发展的产物。
当然，官僚组织自身的缺陷也十分明显，对于这种缺陷，韦伯曾毫不客气的指出，家长制组织和个人崇拜组织问题更大，人们在管理社会时当然可以选择不
同方式，要么是官僚组织，要么是外行治理，别无他途。时至今日，人们对官僚组织的批评已经非常普遍了，但仔细考察就不难发现，无论是在现实中的管理运作，还是在书斋里的理论探索，政府也好，企业也好，我们都无法跳出韦伯的组织模型窠臼。韦伯对组织理论的贡献，有点像如来佛给孙悟空展示出的广阔世界，管理学家们在上面跳跃驰骋，最终却会发现自己依旧在韦伯所画的圈子里。跳出韦伯的圈子似乎是可能的，不过还有待时日。
政治行政二分法：一般认为是威尔逊首先提出，后经过古德诺的发挥。但他们并没有详细的论述过这个理论具体包含的内容，仅仅对这一理论提出了一个供后人研究的假设。严格来说威尔逊，只是提出了政治和行政相分离的看法，并不是这一理论本身。古德诺认为政治与行政二分包括： 1、政府的职能可以分为政治职能和行政职能，即国家意志的表达和国家意志的执行，也就是“政治”和“行政”。
2、政府机构之间的分工不可能象政府职能分工一样明晰，因此“政治”与“行政”必须在某种程度上达到调适。3、行政更多地表现为一些事务性、程序性和可操作性的具体事务。4、行政官员对于民选官员负责并执行民选官员的意志。在价值上要保持中立。行政应该以追求效率为前提。
篇三：三圈理论
三个经典故事：
1、不拉马的士兵
在管理界，“不拉马的士兵”这一案例流传久远：一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪：“这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？”大家一愣，说：“原来在操练条例里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。”军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。从管理学的角度讲，这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，其实大大提高了管理效率，减少了资源浪费。
2、一马失社稷
故事发生在15世纪的英国。里奇蒙德伯爵发兵反对朝廷，国王理查三世调动人马准备应战。大战的当天早晨，国王决定亲自出征，命令马夫赶快备好自己最喜爱的战马。
马夫对铁匠说：“国王决定骑马去打头阵，快点给这匹宝马钉掌吧！”
铁匠为难地说：“前几天我给全军的马匹都钉了掌，材料已经没有了！” 马夫着急的说：“我们就要上阵杀敌，你有什么就用什么吧！”
铁匠好不容易找到几块铁片，把它装在马蹄上，然后钉钉子。可是钉了三个马掌以后，钉子没有了。而重新打钉子是需要很长时间的。
马夫急着说：“军号已经吹响，你能不能凑合一下。”
铁匠回答说：“我能把马掌按上，但是它不可能像其他几个一样的结实。” 马夫说：“快弄吧。否则国王要责备我们了。”
战斗进行的非常激烈。国王扬鞭策马，冲锋陷阵。不料一只马掌掉了，战马跌倒，国王也摔了下来。士兵仓皇溃败。国王手舞宝剑，无力回天。他气急败坏的喊道：“马，一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马！”
战争以理查三世被捕而结束。后人在评论此事时说道：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一个马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”这个战役以“一马失社稷”而被载入史册。
3、三圈理论
三圈理论，是美国肯尼迪政府学院最常用的分析工具。关于这一理论，达奇·莱昂纳德教授是这样解释的：我们要实现一个战略计划，必须考虑三个问题，第一是作为一个机构有没有足够的能力来进行这项计划？画一个圈代表能力，如果说有能力做，这项行动就落到这个圈内，没有能力做，就落到圈外。第二个是有没有获得与这个项目成功执行的相关人士的支持？也画一个圈作为支持圈。传统的公共管理理论主要是强调这两点。对于有效的领导人来讲，仅仅两个圈是不够的。因此，还要问第三个问题，我们要实施的这项措施能不能创造公共价值？这就是价值圈。所以，三圈理论，就是关于能力圈、执行圈、价值圈的理论。
三圈理论：价值、能力和支持的分析框架（梁言顺）
这三圈本身并不是一个战略，只是一个分析工具，让你更好地理解你所处的情况，从而能够制定出一个战略。假定我们从某个机构的角度来进行分析，而且分析过程是适合任何层面的，我们需要针对所分析的事情问三个问题：
第一个是我们作为一个机构要决定实施这个计划，我们有没有相应的资源、足够的能力来进行？画一个圈来代表我们的能力，如果说我们有能力做这个事情，这项行动就落到这个圈的范围里面；如果我们没有能力做这个事情，它就落到这个圈的范围外面。如果现在你有能力来执行这个计划了，你所做的就是利用已有的能力有效地执行；即便我们现在没有这个能力，也可以通过努力来获得这个能力，那就会改变我们面对的战略挑战。
第二个是有没有获得与这个项目成功执行相关人士的支持？我们也画一个圈来代表支持情况，圈里代表支持者，圈外代表不支持者。
传统的公共管理理论主要就是强调以上两点。因为传统理论认为，公务员在能力方面所代表的就是你所具有的这个机构的能力，而你的上级所代表的是权威，他们要求完成这个项目，你所要做的就是发挥能力来完成这个项目，这个可以看作传统政府行为的两圈理论。我们认为，对于有效的领导人来说，仅仅两圈是不够的。因此，我们还要问：
第三个问题就是我们要做的这项措施能不能创造公共价值？
公共价值就是我们要考虑行动、完成这个项目的成本，以及对社会的好处。这第三个问题也就是第三个圈代表公共价值，第三个圈和前面两个圈有一定的交叉，但又不完全重合。在这里，对这个圈更加准确的定义是你处于专业的角度对公共价值进行判断，是你所认为的对于创造公共价值有益的事情。你作为进行公共价值判断的判断者还有两个问题：你在什么基础上对公共价值进行判断？如果你的判断与其他人不同，你能在多大程度上来为自己的判断进行辩护？有些时候你完全不应该把你的理由很响亮地提出来，但有些时候你认为是非常重要的而其他人却忽略了。这个时候你需要做一个很响亮的辩护，但这并不能够回答和解决战略上的问题，它只是把你所面临的问题清晰地呈现出来，可以透彻反映你所处的状况，然后再决定你如何最有效地进行。大家可以看到支持圈和你所进行的最好的专业判断这个圈之间不完全重合，说明你和其他人之间对于公共价值的判断存在一些不同的看法。大家可以想一下，你过去有没有这样的经历？是什么让你认为自己是正确的呢？你所判断的依据和基础是什么？在组织中出现不同意见，你可以离开，可以说出你的看法，或者接受这个意见，然后去执行。我们这里要问的是在什么情况下要说出自己的看法？如果你要说出自己的不同看法必须考虑清楚你做出判断的理由。
人们对于什么样的事情有价值是有争论的，也许我们所能做的是尽量把资源运用到能够产生更大价值的项目上去。
有一些人并不真正关心公共价值，他们也不想创造什么公共价值，他们的工作就是能够带来个人价值，在这里，自由市场发挥了作用，他们要为自己、为自己的股东创造价值。而政府人员的工作需要考虑公共价值，之所以有不同的意见取决于我们到底是考虑谁的价值。在这方面政府的领导者要说服人们去做一些对公共利益有好处的事情，而不是做只对个人有好处的事情。之所以还有人支持没有公共价值的项目，是因为这个过程有腐败存在。我们看到腐败是另外一种体现个人价值的方法。
达奇·莱昂纳德教授强调了三圈理论的重要特点：这三个圈是不断变动的，他们之所以变动是世界上其他的力量发挥了作用。今天，对于公众非常有价值的东西和50年前是不一样的，这是一个动态圈。领导力最主要的目的正是要推动这个圈，我们现在所需要做的事情就是根据我们现在所处的情况进行诊断，作出战略，推动这些圈向我们所希望的方向发展。
我们现在考虑一下，我们希望发生什么样的变化？我希望能力应该向哪个方向发展呢？我希望能力能够向着公共价值发展。光我自己有这方面的信念是不够的，我希望其他人也认识到为什么项目是有价值的。我希望支持这个圈向公共价值这个圈靠近，才是中国社会未来的走向。这些项目对于中国人来讲是最有价值的。现在是由我来负责这个项目，我就不应该等待，必须采取一些行动使得这个支持向着公共价值方向前进。如果我们在这方面希望公共价值能够持续下去，除了要把能力方面向前推进之外，还需要把支持这个圈也向这个方向推进。对于价值这个圈我们应该做些什么呢？大家应该记住在这方面体现的是你对中国社会来说最佳的专业判断，这是你所做出的判断，因为没有人能够百分之百确定到底什么事情对于中国社会来讲是最好的。这里还要提醒大家一点，我们已经注意到对于中国来讲什么事情是有价值的。这个价值是在不断变化、不断向前发展的，现在和明年我们应该做些什么事情？对于中国应采取一些什么样的行动呢？你要创造出新的有价值的想法，这样我们可以使这个圈扩大。我希望能够发现一些新的事物，这些事物要有价值，我们可以把它称为社会企业家精神，企业家精神是说你应该发现一些新的事物。所以，对价值这个圈我们现在要做的事情就是要以社会企业家精神为整个社会找到一些有价值的事情，要发明出一些新的非常有价值的想法，要让过去有价值的东西在未来也有价值。曾经有一个人提到创造性地毁灭这个概念，创造性地毁灭是指消除和摆脱你不需要的那些东西。所以我们应该发明出一些新的东西，同时我们也要消除那些已经失去价值的东西。
其中，什么是战略呢？战略指的是一系列的战术，这一系列的战术能够使你实现目标。战略是一系列非常连贯的行动使我们向着目标前进。我的一部分战术就是使能力可以向着具有价值的方向前进，还有一部分战术是让支持向公共价值这个圈前进，还有一部分战术就是要行使社会企业家精神创造出一些新的有价值的事物，摧毁那些已经对社会没有价值的项目，这个过程是有危险的。
我们再回到刚才讲的这个项目，这些项目有支持，有能力，但没有价值。大家可以这样考虑一下，要想有价值，最简单的方法是什么？一种可能性是你可以移动这个能力圈，也就是说你不断地推动能力圈使它向着公共价值圈靠近。要想把能力圈进行扩大移动通常来讲是很难的。还有什么方法呢？可以把支持圈向着价值圈推动，要想改变支持相对更容易一点，但你必须经常地去做劝说工作。人们都有自己的观点，可能不想听你的，所以也不是件很容易的事。但是，我们相信，作为一个领导者不应该有放弃的想法，不能妥协，也不能够忘记自己的判断和立场。有两个问题要让大家思考，一是你们在形成对于公共价值判断的时候，你们是从哪里获得这些理念的？你是如何确定为自己辩护的声音有多响？二是假设你在考虑创新，开始往往这个创新的理念只是你所具有的，没有其他人知道。后来，你认为你的创新理念对于社会是有公共价值的，那你应该是先着手创建能力，还是先着手获得支持？
如何在你们自己的工作中运用三圈工具？三圈之间有一部分重合，也有一部分不重合，这说明对于要做什么是存在一定的争论。我们可以看到在公共价值判断和支持圈之间存在一定的差异。公共价值圈代表你自己做出的对公众有用的判断。这个圈的有无，决定你是否是一个领导者。没有就纯粹是一个技术问题。
任何一个社会都要实现三圈的协调。在自由市场条件下如何使三者互动？自由市场的特点是由消费者决定什么是有价值的，这样就把价值和支持等同起来，两圈合一，能力圈向它移动，只要企业能创造出消费者需要的东西就行。虽然不是所有的都如此，但确实有效。计划经济条件下，三圈怎么互动？在这种条件下，把
价值和能力先等同起来，价值、能力重合，拥有能力的人也是决定价值的人。第三种情况是选举民主制度，通过选举来实现民主。人们通过选举决定他们的价值。把价值和支持等同起来，选举人所表达的价值就是为了获得选民的支持，价值与支持结合起来。现在就要把能力往它们那儿移。公务员为什么要听政治家的呢？下一届他们就下去了。公务员(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:公共管理三圈理论)是终身的职位。因此，选举民主制下有挑战，当选的人不一定就代表了支持者的意愿和价值，即使选出来这些人，也不一定获得下面公务员的支持。
最后，我强调两点：第一，三圈反映可能出现的三个错误是估计价值时发生错误、估计能力时发生错误和估计支持时发生错误，有时会犯两种以上的错误。第二，三圈反映领导发挥的三大作用，领导会把它们的作用联系在一起，价值―分析者（和价值相关的是你要成为一个分析者，你要分析社会价值在哪里）；支持―倡导者（和能力相关的是你作为一个管理者对能力进行操作）；能力―管理者、操作者（和支持圈有关的是倡导者的作用，你要劝说人们）。作为中国的领导人必须把这三种角色联系在一起，在所有的领导体系下领导都必须扮演这三种角色，西方概念中的政治家是分析者和倡导者，他们不负责具体的管理，公务员是分析者和管理操作者，不负责倡导。中国概念中的政治家是分析者、倡导者、管理和操作者。
领导决策的三圈理论分析
“三圈理论”是公共管理领域的一个基本分析框架，用于分析和指导公共决策行为。如图1，它用价值、能力和支持三个要素构建了公共决策的模型，其涵义是
[1]任何一项好的公共政策首先要具有公共价值，其次这项政策还需得到政策作用对象或民众的支持，最后政策的实施者要具备相应能力提供管理和服务。只有三圈相交这项政策才能得到有效执行，达到预期效果。
领导与管理
领导指影响他人实现群体目标的过程[2]。管理与领导虽然有紧密的联系，但其有着本质的区别，是两个不同的概念。
从字面上来看，汉语词典对“领导”的解释为率领并引导朝一定方向前进； 对“管理”的解释是负责某项工作顺利进行、保管和料理、照管并约束。因此，从汉语词典对这两个词的概念含义的解释来看，两者的区别十分明显。前者比较宏观也比较抽象，而后者却比较微观和具体。
在一个组织中，管理是维持秩序，领导则是推动变化[3]。如图2所示为管理与领导的区别，管理的工作是计划与预算、组织及安排人员、控制并解决问题，其目的是维持秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、动员与激励，其目的是推动变化。
推动变化，实际上就是进行创新，是领导的本质[4]。而领导者进行创新，必须要进行决策。
“三圈理论”是公共管理领域的一个基本分析框架，用于分析和指导公共决策行为。如图1，它用价值、能力和支持三个要素构建了公共决策的模型，其涵义是
[1]任何一项好的公共政策首先要具有公共价值，其次这项政策还需得到政策作用对象或民众的支持，最后政策的实施者要具备相应能力提供管理和服务。只有三圈相交这项政策才能得到有效执行，达到预期效果。
领导决策的三圈理论分析
实际上，决策已经成为领导者的核心工作内容，而其决策的质量也因此成为体现领导者领导力的关键因素[5]。一个好的领导者，一定是一个好的决策者；而不能做好决策的领导，就不会成为一名优秀的领导者。
从组织的角度来看[6]，公共决策实质上是在社会这个大组织中的一种行为，社会成员是组织的成员，即民众，由立法者、政治家、行政官员和政党等担任决策的主体；而领导决策其实是在一个通常比社会要小的组织中的一种行为，组织的成员即为其下属。从这个意义上来讲，公共决策和领导决策都是一种组织内部的决策行为，因而作为公共决策工具的“三圈理论”对领导的决策具有很大的借鉴意义。
按照三圈理论，在进行公共决策的时候，需要对决策内容的价值、民众的支持程度以及公共实施能力三个方面进行分析；类似的，领导者在进行决策，确定一件事情是否可行的时候，亦需要对事情的价值、组织成员是否支持以及组织是否对决策结果有相应的执行能力三个方面进行考虑。
领导决策的价值分析
领导决策的价值分析，就是来确定事情是否有价值，是否应该做。领导者对事情的价值判断，反映了领导决策的价值观。领导决策是以组织存在为前提的，实质上是领导者作为组织的代表所进行的一种组织决策。所以，领导决策的价值观是组织价值观的一种表达，首先应当避免领导个人价值观对其决策的影响。 组织是由两个或两个以上的人组成的有特定目标的群体。所以组织的价值观自然而然的首先指向组织目标。即领导在进行决策的时候，首先会也应该考虑事情是否对实现组织目标有价值，即考虑到组织的利益。这是组织赋予领导的责任，也是组织存在的原因和意义。
然而，如果领导决策仅仅从是否对组织目标有利来考虑的话，也是片面的。 现代管理学理论已经开始了对组织认识的转变[7]。在工业经济时代，组织只