篇一：企业战略管理案例--中国乐凯公司
案例1 中国乐凯胶片公司
中国乐凯胶片公司是国内目前唯一一家在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业。在激烈的市场竞争中，高举民族感光工业旗帜的中国乐凯胶片公司内外环境非常严峻：一方面国际四大胶片公司不惜一切手段争夺中国市场；另一方面日益猖獗的走私水货也猛烈地冲击着中国市场，乐凯正处于内外交困的境地。
1996年的秋天，清华大学经济管理学院徐国华教授受中国乐凯胶片公司总经理杜自春先生的邀请，前往乐凯，为企业进行咨询和诊断。
杜总经理在陪同徐教授一行参观完厂区之后向他们倾吐了肺腑之言：“中国乐凯胶片公司能发展到今天的规模最重要的原因，我们做的是一条自主开发的道路，乐凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍，其中最精华的300多人专门集中在科研所进行科研开发，公司的领导成员几乎都是从科研所提拔上来的，我们是一个典型的以技术生产为导向的企业。但是，产品的技术开发能力过多地掩盖了管理上的缺陷。这几年，柯达、富士大规模低价占领中国市场和走私的日益猖獗，使得企业的效益滑坡。企业改革由于旧体制的影响而困难重重，譬如裁减冗员，精简机构，道理人人都懂，可一裁到自家头上，心理就承受不了，职工不愿下岗，而干部又不愿下基层。中层干部的思想不活跃，一些改革方案和措施很难推行下去。另外，我们的营销环节一直非常薄弱，销售量上不去，市场萎缩，原因很多??。现在全社会都非常关注乐凯的发展，乐凯内部到底应该怎么办？现在是必须采取措施的时候了。”
一、 中国乐凯胶片公司概况
中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地，其前身是化学工业部第一胶片厂，1958年开始建厂，1965年投产，当时主要生产电影胶片和航空胶片。现在公司的主要产品有第三代金BR（GBR）100、GBR200、GBR400等彩色胶卷，新一代的黑白胶卷SHD100、SHD400，彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片、SA---1型无水洗加工彩色相纸等。当1992年金BR100问世时，乐凯已把与柯达的差距缩短到8年，达到国际80年代末水平。
目前公司拥有职工4700余人，总资产107137万元。1995年，公司工业总产值、感光材料总产量、销售收入、利税分别是86975万元、1370平方米、65389万元、26475万元，分别占全行业的39.4%、32%、32.2%、31%，国内市场占有率在20%～35%之间，是全国500家最大工业之一、十六个重点化工基地之一。
二、 乐凯产品的市场
（一）国内市场－－主要由销售公司具体运作
1、彩卷市场。1986—1987年乐凯投资1000万元，在全国31个大中城市建立了彩扩服务部并成为彩卷销售的主要渠道，使彩卷的市场占有率达到24%。它的主要消费群体是低收入者、初学者、旅游者和解放军。
乐凯的传统市场是在三北地区，占总销量的70%～80%，而中南、华中以南的市场容量很小。1993年国内彩卷的消费量为8000万卷，乐凯为1837万卷。乐凯的出厂价为每卷8.65元，
零售价为12～12.5元，而柯达的批发价为14.2元/卷，零售价21元/卷，相比之下乐凯的利润空间太小，零售商的销售积极性不高。
2、磁带、磁卡市场。磁带最大的市场在农村。磁带的国内市场占有率为60%，并有上升的趋势。1995年比1994年的销售量增长31%，收入增长36%是历年没有的喜人景象。但却面临着生产能力的制约。
磁卡在国内刚刚起步，市场前景很好。国内主要的竞争对手来自日本进口的磁卡定片，他们把价格压得很低，目的只有一个，扼杀乐凯磁卡，而后再奇货可居地独霸中国市场。现在公司最赚钱的产品是彩卷和磁卡。
总公司对销售公司考核的指标市销售量。这个指标是总公司年初根据目标利润指标、产量指标来制定的，并以每年30%的速度递增，但1995年就没有完成销售任务。
销售公司内部状况：
（1）人才奇缺，素质较低。
（2）销售人员的待遇很低，销售人员的积极性不高。
（3）奖金缺乏，无力做广告宣传。乐凯每年的广告费用只占销售收入的0.5%～1%。公关部经理对经费没有支配的权力。
（4）销售任务和生产任务冲突很大。生产指标是总公司年初根据目标利润指标制定的，有些脱离市场的实际，造成各地乐凯部为完成销售量，互相压价，或跨地区销售，引起销售量上升，而销售收入下滑的现象发生。
（5）乐凯销售部门一年的费用是1400万元，其中200万元内部返还，但实际沉降资金1900万元，包括呆死帐和亏损，并隐含灰色收入。
（6）售后服务跟不上。对待退货，不查明原因，而是尽量推出，宁可做出价格方面的牺牲。技术服务部不被重视，质量否决权很难落到实处，遇到质量问题各单位相互推脱、扯皮。
（二）国际市场---进出口公司负责具体运作
1、国际市场策略。乐凯公司1993年开始经营进出口业务，1995年开始自营进出口，有16个产品销往40多个国家和地区，国际市场占有率为1%。进出口公司在国际市场采用的营销策略是：
（1）分区域销售：业务、价格、促销方式都分区设定。
（2）品牌差价策略：用乐凯的品牌价格低一些，用其他品牌价格高一些。
（3）国内自营、代理和国外代理相结合。比较规范的市场如美国采用代理，有些国家社会风险大的，就寻求外贸代理，例如在伊朗、巴基斯坦、叙利亚等地区都有独家代理机构。
乐凯在国际市场上总的策略是做市场，不是做买卖。采取渗透的原则，一个品牌做好，再扩大市场，逐渐发展。首先考验代理商1到3个月，保护价格和市场，而后再确定代理商。目前，出口到美国市场80%的彩卷都是24画面彩卷，只进入了专业消费层。如果要进入业余消费层，必须改变包装，提高包装质量。市场调查的结果表明、欧美人对彩卷的消费量很大，
所以3盒一组、5盒的吊挂式包装的彩卷在国外的超级市场很普及。现在的欧美市场都是非常成熟的市场，柯达和富士的产品都是高档次的。乐凯的产品之所以能进入中东市场，是受国际政治环境的影响，且都是发展中国家，消费者更喜欢物美价廉的彩卷，而东南亚市场很难进入。
2、现状。进出口公司的内部现状是：
（1）奖金缺乏，无力作广告，只能依靠代理商，做品牌销售。品牌带来的具体问题是：总公司需要客户预付定金，而有些客户不理解，造成谈判失败。
（2）人才奇缺，真正懂外语又会营销的人不多。
（3）装备落后，公司只有一部与客户联系，产品品种多，非常容易出错。
（4）售后服务很困难，提供不出适合市场要求的标准片，包装质量档次低，尤其是缺吊挂式包装。
（5）要寻找新的增长点，目前出口的相纸90%是SA—1型无水洗相纸，今后出口要有新产品，例如GBR200型和GBR400型彩卷才能具有竞争力。
外国公司营销策略中重要的一点是激励政策，控制彩扩机，控制相纸，控制彩卷。乐凯曾采取一些方法，但没有实力与之抗衡。进出口公司只有进出口业务，财务核算是由总公司的财务部门来做，经费控制很严，一般需经办公室审批。
三、乐凯的财务状况
在利改税之前，乐凯每年的利润留成很低，利润大部分上缴，只留给企业2000多万元，而乐凯对七五期间的贷款已经全部还清，导致企业财力空虚，没有更多的回旋余地。以前国家对乐凯核定的生产用的流动资金只有3000多万元，实际上乐凯需要的流动金达到2.8亿元，其中87%全靠自己去筹措。筹资方式主要是银行贷款，短期贷款利率是10%，逾期贷款月息是12?，年息是14%，仅每天交付银行的利息就是一辆轿车。发行股票对企业很有利，但必须由国家审批，条件是三年有利润。1994年乐凯准备发行股票，但由于原材料价格上涨，尤其是白银价格上涨，吃进4000万元利润，投资回报率不到25%，结果无法上市，资金缺口很大。
现在正在改建的拉幅车间，吸入资金2.5亿元，这样乐凯就没有更多的钱去干别的事情了。乐凯经营的各种产品中，只有彩卷和磁卡赚钱，其他品种基本保持在保本点左右，主要作用是分摊期间费用和固定费用。
四、国际照相市场的状况
近10多年来，美国、欧洲和日本的社会娱乐活动和旅游事业迅速发展，世界彩色照相市场得到长足的发展，彩色胶卷、相纸等感光材料市场销售量每年按8%的速度增长。随着照相市场的深入发展，各个大胶卷公司为了保护各自在照相市场的地位，相继努力研究开发新型胶卷，努力提高产品质量，降低生产成本，扩大胶卷消费市场的新领域。
世界四大胶卷生产厂家开始将市场战略的重点放在海外市场，大力拓展其在海外的市场占有率。他们不惜巨资在中东市场、东南亚市场、中国和印度市场，以及东欧和独联体市场建立销售中心、冲扩中心和办事机构，并根据不同的销售季节掀起一次又一次的广告大战、有奖销售大战和让利促销大战，柯达、富士、柯尼卡和爱克发的商业广告（包括电视、报纸、
杂志等）、路标、广告牌、霓虹灯、宣传材料和体育比赛赞助活动到处可见。事实上，柯达、富士、柯尼卡和爱克发等公司在向第三世界国家大量倾销其产品，有的还与当地合作建立分切加工厂，利用当地的廉价劳动力，力图降低产品成本，扩大销售量。
中国的照相市场增长较快，据权威人士估计，中国照相市场在近几年内将以12%左右的速度增长。从80年代中期开始，世界几大胶片公司都看好潜力巨大的中国市场，以低价倾销的方式扩大在中国市场的份额。同样一个柯达胶卷在美国本土的零售价为5美元左右，国际市场平均售价为3.58美元，而倾销到中国市场是2.5美元左右。
为什么柯达富士这样不惜代价地在中国做买卖呢？
中国是世界上最大的彩卷潜在市场。美国人均年消费彩卷5个，日本3.2个，而中国人均消费才0.53个。从长远考虑，他们不会放弃这个市场。另外，国产乐凯彩卷的低价格抑制着柯达、富士彩卷价格的上涨。柯达、富士曾分别毫不隐讳地说：投入中国市场5年不见利润，3年挤跨乐凯。
近几年来，国际四大胶片公司在中国采取合作、合资、扶植专卖店等各种手段，与乐凯展开竞争。柯达、富士、柯尼卡等国外大公司凭借雄厚的财力，发起“专卖店”攻势，黄“柯达”绿“富士”、蓝“柯尼卡”和红白相间黑色字体的爱克发专卖店遍布在中国的大中城市。免费装修门面、优惠提供配套的冲印设备、高额回扣、让利、奖励出国培训（旅游），投入几万元的材料、宣传品等各种有效的手段使柯达专卖店很快发展到1000家以上，富士发展到500家以上。专卖店不允许经营其他品牌的产品，从不干胶到吊挂，并且彩扩机拒绝接收乐凯的频道，排他性很强。一般开办一家彩扩部，至少需要几十万元，而柯达只给5万—15万元，就有人愿意干。
乐凯早在1985年就有此想法，并建立了第一家专门从事(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:乐凯案例)销售的彩扩技术服务部---第一乐凯部。由于资金上的捉襟见肘，至今仍只有31家乐凯部。
五、孤军奋战
目前，中国的八家感光材料企业生产的彩卷，除了乐凯外，其他牌子几乎都被挤出了市场。伊斯曼柯达与中国感光材料企业全面控股合资的计划正在加紧实施，厦门福达、汕头公元已同意柯达的控股合资计划，而上海、天津等其他5家也正在谈判之中。
就在乐凯内外交困的时刻，对她觊觎已久的伊斯曼柯达终于向乐凯抛出了他的控股合资计划。所谓“控股合资”，不仅意味着柯达对合资后的乐凯握有一个高比例的控股权，而且意味着放弃品牌，乐凯这个在国际感光材料市场上唯一叫得响的中国品牌将不复存在。乐凯这个“一五”时期就开始兴建的中国感光材料工业基础，将成为美国柯达公司的一个加工厂。
摆在乐凯面前的是二者必居其一的选择：要么接受控股，被柯达整体收编；要么孤军奋战，守住最后一道防线。
1995年底，4700名乐凯人展开了大讨论，结果80%的职工不赞成与柯达合资。他们深知合资者不是慈善家，乐凯决不会接受以“彻底吃掉你”为目的的所谓合资，而柯达合资的目的却正在于此。原因很简单：乐凯胶卷是中国唯一能与之抗衡的胶片产品，乐凯是柯达大规模进军中国市场的强大阻力，柯达对乐凯“既爱又恨。
拒绝接受合资，仅仅只是个感情和面子问题？不！还有一点不容忽视，我国国防用的航
空航天胶片几乎全由乐凯提供，如被外方控股，一旦形势有变，中国的人造卫星可能变成一个“盲人”。国防上的被动意味着真正的挨打。
尽管合资可能带来经济上的实惠，但乐凯人毅然选择孤军奋战。乐凯人到底能不能守住最后一道防线？
六、乐凯人都在想什么
在连续几天的座谈上，徐教授同公司的干部和部分工人进行了广泛的座谈，乐凯人都在关心乐凯的生存和发展。
（一）公司领导在想什么
1、主管销售的姚副总经理说：“压力很大，担子很重，面临市场的激烈竞争，企业存在着许多不利的因素：一是观念问题。第二个不利因素是：整体实力差，规模上与国外大公司无法相比；技术实力差；第三个不利因素是决策过程迟缓，搞经营管理，决策层缺乏参谋班子；第四个不利因素是在销售上投入很少。”
2、分管生产的温总在与徐教授的交谈中，畅谈了他自己的想法：“乐凯目前主要的问题：是眼睛向内，不是向外。都是生产技术型领导，不善于经营。现在的经营环境很糟，是不公平的竞争，市场上的东西（彩卷）部分是走私的，目的是要打跨乐凯。另外，外国的专卖店给我们造成很大的困难。柯达、富士已经发展到上千家专卖店，而我们的网点只有31家。我们的目标是彩卷年生产2000～3300万卷，相纸是1000～1500万平方米，以30%的速度增长，但由于国外竞争对手的倾销，造成我们的目标没有完成。”“杜总上任后，抓了三件大事，首先调整班子，对中层干部换届，对那些以权谋私的、没有工作能力的、混日子的都调离领导岗位；接着与国家部、委、局广泛联系，取得支持，有力地打击走私；积极地寻求合作，现在有了很多合意向；引入资金，引入技术，以促进乐凯更好地发展。现在我们乐凯最大的意愿是寄希望于国际市场。口号是：你打进来，我打出去；你开拓中国市场，我开拓国际市场；你占领大城市，我占领农村及中小城市。”
3、公司领导班子中年龄只有35岁左右的张副总经理深有感触地说：“我认为乐凯内部目前主要的问题是：职工的思想没有统一到一定的高度，对新生事物的反应很迟钝，心理能力很脆弱。说到改革，大家都很潇洒，但触及个人的切身利益时，执行起来很难；领导和群众不能很好地沟通；班子很廉洁，造成和主管部门、金融机构和当地政府的沟通（公关）有些麻烦，班子没有做到入乡随俗，这已成了乐凯对外公关的缺陷。”
“乐凯的效益连年滑坡，但确实存在有许多两难的问题，例如企业是注重社会效益还是经济效益？企业发展方向的定位问题？”
“乐凯的机制要改变。现在乐凯真正忧虑的人很少。第一权力和责任要下放，分权有利于调动各层次的积极性。分灶吃饭，划小核算单位，学邯钢，考核成本，把危机感传递到每个职工当中去。第二个办法是搞股份制改造，吸收职工参股，把对企业的要求变成对企业真正的关心，为乐凯出主意，想办法。”
4、张副总工程师，中专毕业，他从基层做起，1994年任副总工程师，协助温总主抓生产。这位一直在生产一线工作多年的副总工程师对乐凯怀有特殊的感情。他谈到：“乐凯最大的优势是成本优势。乐凯现在最关键的问题是人的问题，厂里富余人员很多。怎样引入竞争机制？要解决好人愿意干和不愿意干的问题，是首要的问题。”
篇二：乐凯与韩国现代案例分析
[案例1] 乐凯胶卷挑战国外品牌
20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1／3的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20％的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。
乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：
1．组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。
2．开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。
3．低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30％左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。
4．开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2．8个，我国不到0．05个，仅占美国人
的l／56．中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25％的彩色胶卷和22％的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。
5．加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。
6．加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
在中国彩卷市场竞争中，乐凯公司挑战世界名牌，取得了良好效果。首先，组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力，使其有能力发起挑战；同时加强产品研发、提高产品质量，为其在竞争中赢得消费者的信任打下了最坚实的基础；然后，在此基础上，采用了如下挑战战略：正面进攻——高质量产品，低价竞销；侧翼进攻——领先开发工薪阶层和农村市场；包抄进攻——将乐凯销到“柯达”和“富士”的后院和广大的国际市场；迂回进攻——建彩扩点，培养摄影专业户，提供优质售后服务。
乐凯公司经由一系列正确的进攻战略，取得在国际和国内彩卷市场稳固的市场地位后，要取得更大的竞争胜利，一个可行的战略途径是弱化其“中国性”的产品和企业形象，塑造其“世界性”的良好产品和企业形象，坚实而大步地走向广阔的世界市场。
[案例2] 韩国现代：捷径争锋
上篇：志在必得——韩国现代的中国战略
“只有进入世界前五名，才能在未来竞争激烈的汽车市场存活下去！”郑梦九为自己的企业王国——现代起亚汽车集团树立了一个宏伟的目标；如果要量化这个指标，那就是在2010年在全球达到200亿美元的销售额。为实现这个宏伟目标，迅速增长的中国市场是不可或缺的重要组成部分：“2010年，现代集团要在中国达到100万的产销量，轿车市场占有率达到20％。”
投石问路
1990年亚运会之前，韩国车通过各种渠道进入了中国汽车市场。并不可靠的质量，缺乏零配件，没有维修服务体系，使得韩国车在中国市场口碑不好。在中国汽车市场，现代汽车采用了低成本进入策略，一方面不断出口汽车，另一方面输出车型与技术，先后与华泰汽车、江淮汽车进行试探性合作，生产华泰吉田、江淮瑞风、特拉卡等车型。
经过长期的市场积累后，韩国现代终于按捺不住吹响了冲锋的号角：中国汽车市场，我们来了！
对中国消费者的深入了解，特别是汽车消费市场中国消费者的“面子”消费，使得现代汽车在产品策略上先胜一步；而对价格策略的有效应用，以及品牌运作上精妙策略，使得现代汽车在中国市场很快成为一颗耀眼的明星。
分进合击
韩国现代按照政府要求和自身双品牌策略的模式，先后成立东风悦达起亚、北京现代两家合资公司。两家企业南北布局，分别位于汽车市场快速发展的长三角与环渤海经济带，依托上海、北京两个经济中心，成为韩国现代抢占中国汽车市场的主力军。
两个品牌各自一个合作伙伴的策略，在车型资源分配上得天独厚。南北两个大众、广州本田与东风本田、一汽丰田与广州丰田对于车型你死我活的争夺，在北京现代与东风悦达起亚之间并不存在，只需要按照品牌选车型即可。
根据全球竞争格局和中国汽车市场的发展，韩国现代如果进军世界前五，在中国市场必须达到20％以上的轿车市场占有率。即中国轿车市场如果在2010年达到500万辆以上的规模，韩国现代要拿到至少100万辆，这主要靠北京现代汽车与东风悦达起亚来共同完成。
按照计划，北京现代分解到60万辆的任务，东风悦达起亚接到了至少40万的指标。目前北京现代已经完成了30万辆的产能建设，第二个30万产能的工厂也即将开工，预计2008年竣工；而东风悦达起亚也已经达到了15万辆的年产能，30万年产能的第二工厂，也提到了议事日程上。
东风悦达起亚总经理李炯根认为，起亚并不是现代的配角，同理东风悦达起亚并不甘愿落在北京现代身后。两家合资企业互相暗中较劲，互不服气。韩国现代也乐意看到两方面集团军互相斗气攀比——如果引导得当，通过良性的内部竞争可以达到外部效益最大化，总之受益的都是韩国现代。
双手互搏
从集团的出发点来讲，两个品牌应该是在互补的，互不干扰状态下的产品交叉竞争关系。但策略看似简单，在实际操作中却并非易事；同一集团不同品牌定位相近的两个产品，想要避免市场上的内耗，是需要下大工夫解决的一个难题。
此前现代在中国的一个教训就是“远舰”的市场运作。2004年9月东风悦达起亚的中高级轿车“远舰”一露面，媒体与消费者无不拿北京现代的索纳塔进行对比；不巧的是，在“远舰”上市前一个星期，“索纳塔”整体降价10％。采用同一技术平台的产品，起亚居然比现代贵？！媒体不解，消费者困惑。远舰销售惨遭滑铁卢，上市后两个月被迫降价近4万，尽管此后继续付出诸多努力，但市场至今起色不大。
中国汽车市场的消费者的品牌概念并不很强，买车时考虑的重点，是外观、配臵、性能、价格等要素，品牌因素只有在高档车中才能够更多体现。
在远舰出师不利之后，把现代与起亚这两个品牌在中国市场进行有效区分，被提到了议事日程。
包括中国在内的全球市场上，现代与起亚的品牌定位开始明晰。现代的品牌口号为“Drive your way”，其核心是“refined & confident”；起亚汽车的品牌口号为“The power to surprise”，也就是“exciting & enabling”的具体表现。简略而言，现代更加自信、时尚，而起亚更加动感、年轻。
通过不同的市场定位，现代与起亚尽量降低内耗，一致对外；但坚持适度的内部竞争也有利于整体效益最大化。2005年8月东风悦达起亚的赛拉图上市，将与北京现代伊兰特一起，掀起新一轮的兄弟赛跑。
里应外合
由于中外合资企业中外资比例不得突破50％，所以尽管品牌和车型都来自外方，但合资企业的利益着眼点和外方并非完全一致。以盈利为目的的企业更加青睐于引进市场对路的产品；而外方除了要卖好产品外，还要考虑品牌的形象及其推广，以备将来之需。能够提升品牌形象的产品不一定能带来大的销量，这往往被合资企业放弃；对于外方来讲，重点推广这种产品则有利于提升品牌形象。
现代汽车的酷派跑车、圣达菲SUV，北京现代始终没有引进——尽管这两款车在中国的知名度很高，但毕竟是小众车型，不足以支撑北京现代对销量的追求；韩国现代却从品牌角度考虑，持续不断地对上述两款车型投入广告，并支持经销商在中国销售。
在北京现代努力经营索纳塔、伊兰特两款车型，并逐步改变中国消费者对韩国车品质印象的同时，韩国现代也开始逐步塑造其科技含量高的印象。在2004年北京车展，韩国现代带来了途胜燃料电汽车HCD—8概念跑车等前端产品，意图证明自己的实力和科技水准；2005年上海车展，韩国现代重点展示了其全新的E3概念车。
5月25日，现代汽车又在中国投入了其旗舰车型——EQUUS，这是韩国现代的顶级车型。在中国的豪华车市场，现代汽车短期内仍然难以突破，用豪华车提升人们对品牌的感知度，带动低端车型的销售，是韩国现代的现实之选。在现代汽车的中国市场策略中，中国事业部与合资企业，进口车与国产车，提升品牌与扩大销量，不同方式互相配合但各有侧重，现代汽车正用组合拳实现总体价值最大化。
合纵连横
2005年4月份“现代汽车（中国）投资有限公司”正式成立，拉开了现代起亚汽车集团全面进军中国的序幕。在上海车展上，包括北京现代、东风悦达起亚、江淮汽车、华泰汽车、MOBIS公司等合资合作伙伴扎堆同一层厅，各款车型济济一堂，显示出现代汽车在中国汽车市场的不俗业绩。
此前经过多年运作，现代汽车在中国遍地开花，包括北京现代、东风悦达起亚、北京现代MOB，S、HYSC0、州SteeI等项目已经达到21个。
如何主动应对中国政府的政策及国内外经营环境的变化，有效分配中国的各种商务资源，积极开拓中国汽车市场，成为现代汽车在中国的工作重点。
未来的汽车企业竞争的重点是综合实力的比拼，体系最优化是跨国集团在中国乃至全球范围内整合各种资源的目的所在。
现代中国投资公司的成立将加强现代汽车对中国公司的统一运营并提高效率，对人事、财务、营销、法务等业务进行统一协调，从而提高综合竞争力，进一步拓展在中国的业务范围；同时，投资公司将会在中国的生产、售后服务、零配件、设施、销售、物流、金融服务、研发等方面进行综合运营。
从综合协调在华业务角度考虑，具体的业务有：检验和支援集团在华的工作计划及执行情况；以汽车生产销售为中心，促进汽车相关产业的发展及投资持股；代表现代起亚汽车集团协调中央及地方政府与集团间的项目合作；对生产、研发、品质、零配件开发等技术支援起到窗口作用；统筹集团在华的品牌形象管理及宣传；协助子公司驻华法人及办事处的工作等，建立子公司间完善的协助体系。
由于中国市场业务的突飞猛进和在美国的第一家工厂开张，韩国现代更是把2005年定
篇三：乐凯
目 录
第一部分：乐凯公司简介........................ 3
一、乐凯公司简介.................................... 3
1、公司简介.......................................... 3
二、 胶卷市场概况.................................. 4
1、世界胶卷市场概况........................ 4
2、中国胶卷市场的概况.................................. 4
第二部分、乐凯胶卷的市场环境分析.............................. 5
胶卷市场分析.................................... 5
1、胶卷的需求..................................... 5
2、目前胶卷市场发展状况........................................ 5
3、国内胶卷市场占有率情况................................... 5
二、主要竞争对手分析........................... 6
1、 柯达公司........................................ 6
2、富士公司.......................................... 7
三、中国胶卷市场的政策环境.................................... 7
1、国家的产业政策............................. 7
2、 宏观经济政策............................... 8
3、中国加入世界贸易组织.................................................. 8
第三部分、乐凯的竞争优势与劣势............................................9
一、竞争优势............................................. 9
1、 政府扶持........................................ 9
2、 市场青睐........................................ 9
3、技术开发与合作............................. 9
4、国民消费群..................................... 9
二、竞争劣势........................................... 10
1、 销售渠道..................................... 10
2、品质不稳定................................... 10
3、技术研发....................................... 10
4、竞争理念....................................... 10
第四部分、乐凯的竞争战略及策略.............................. 11
一、总成本领先战略.............................. 11
1． 扩大生产规模............................. 11
2． 改善管理...................................... 11
二、目标集聚战略.................................. 12
1． 定位策略..................................... 12
2．服务策略....................................... 12
三、进入新业务领域的战略。.......................... 12
1． 自己研制生产。........................ 12
2． 收购国内已有生产商.......................................13
第一部分：乐凯公司简介 一、乐凯公司简介 1、公司简介 1）、概况
中国乐凯胶片集团公司是经国务院批准的第一批57家试点大型企业集团之一，中国乐凯胶片集团公司是该集团的核心企业。 公司建于1958年，是中国规模最大的综合性感光材料和磁记录材料生产企业，生产 12个大类100多个产品，其中感光材料有照相胶卷、照相用相纸、电影胶片、航空片、X 射线胶片、印刷胶片、科技胶片、冲洗加工套药、片基、薄膜及安全灯片等。磁记录材料有：高速复录带、盒式录音带、录像带、计算机磁带、电影磁片、软磁盘、磁卡磁片、磁卡磁带、仪器磁带及彩色喷墨打印等。
在此我们只想着重对乐凯民用感光材料的市场竞争情况进行分析及提出看法。本论文中的民用感光材料主要将讨论胶卷的生产、销售及冲印在中国市场上的竞争问题。乐凯公司拥有自己的技术力量，能够对市场上的产品变化方面较有主动权。该公司的乳剂制造、胶片涂布及胶片裁切包装全部实现了自动化。公司所属的感光研究所是国内规模最大的感光材料开发研究机构，有以中国工程院邹竞院士为代表的一大批国内第一流的专家和优良的装备，目前公司生产的１００多种产品都是该部门的研究开发成果。本集团公司拥有乐凯胶片集团感光化工研究院、乐凯胶片集团第二胶片厂、乐凯胶片股份有限公司、乐凯照相化学厂、保定通达实业公司及保定包装材料厂等子公司。并下设进出口公司、乐凯黑白感光材料厂、乐凯薄膜厂及乐凯磁带厂等分公司。从以上可以看出，乐凯在多角化经营方面及产品结构方面都拥有较大的优势。但是面对数字化的时代，乐凯也不免有些尴尬。
乐凯胶卷之竞争战略及策略 来自: 免费论文网
2）、公司发展历程
感光材料属技术密集型和资金密集型产品，技术难度大，保密性强，人称"精细化工中之精细"，广泛地运用于国防、科技、教育、医疗、文化等领域。 国际上感光材料已经 有100多年的历史，生产主要集中在美国、日本、德国等少数几个国家，产品近2000种 。1995年，全世界照相市场总产值达550亿美元，卤化银感光材料总产量约20亿平方米 ，其中彩色胶卷、彩色相纸总销量分别为28亿卷、12亿平方米。90年代以来，世界彩色胶卷市场以每年5％的速度递增。
我国感光材料工业起步于五十年代后期，以1958年保定电影胶片厂（现中国乐凯胶片公司）动工兴建为标志。在近40年的发展过程中，我国的感光材料工业逐渐从无到有，从小到大，经历了三个阶段，发展很快，取得了长足的进步。
中国乐凯胶片公司是我国感光材料工业发展的缩影。六十年代，克服各种困难，建成了新中国第一条胶片生产线和磁带生产线，形成年产1 亿米电影胶片的生产能力，结束了我国不能生产电影胶片的历史。七十年代， 试制成功并开始生产油溶性彩色电影正片和彩色电影负片，基本实现了胶片的彩色化，生产出高质量的航空航天遥感胶片，被我国的人造卫星送上了天。 八十年代以来，我国感光材料工业瞄准世界先进水平，积极进行技术改造和技术引进，开始研制并生产民用彩色照相材料。中国乐凯胶片公司在1985年起相继率先推出彩色胶卷、彩色相纸，填补了国内空白，打破了外国产品独占中国市场的局面，开创了我国彩色感光材料工业生产的新格局。1982－1990年八年时间，其先后研制成功了乐凯Ⅱ型、BR100、GBR100彩色胶卷，实现了彩色胶卷的三次更新换代。1997年7月，乐凯新品质彩色胶卷新GBR100又开始批量上市。彩色相纸， 其亦实现了四次更新换代。1996年，中国乐凯胶片公司彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片、航空航天胶片的产量分别占全国总产量的80.2％、89.7％、86％与100％， 在我国感光材料行业中具有突出的优势地位。
二、胶卷市场概况 1、世界胶卷市场概况 当前世界胶卷市场可以说是二分天下，其二是主要的世界知名品牌，而且在世界消费市场都占有可观的市场份额的是美国的柯达和日本的富士胶卷。柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要竞争状况也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。
柯达公司拥有118年的历史，在世界胶卷市场上可谓是名符其实的龙头老大，在美国市场上占有70%的份额。1996年在美国的销售收入为34亿美元。但对于日本富士的强大攻势，柯达的市场份额正在缩小，如1997年的市场份额再次下降了5个百分点，而且其对外举债高达80亿美元。
富士公司对柯达来说是最大的竞争对手，这个对手不仅在产品的质量上对柯达不相上下，而且在竞争策略
上还有胜于柯达之处。富士在确保本国市场上的绝对优势的情况下，已进军美国市场，需且正在以不可小视的速度发展。相反，柯达却在日本市场上没有找到什么便宜，情急之下，其通过政府部门希望能够有所挽回，但也没有达到可人的目的。在此情况下，柯达在开辟的其它市场上却有了不俗的战绩。柯达在中国的市场份额或占有率上相比富士有了明显的优势。在富士的价格有优势的情况下，柯达能在中国这样一个发展中国家的市场上占有突出的优势，足以值得我们用以好好的研究。
本文将在乐凯胶卷的竞争对手部分对此二公司进行详细介绍。
2、中国胶卷市场的概况 世界的二大胶卷大亨在中国市场上的角逐十足的体现了当今胶卷市场的竞争的激烈。柯达从总体上相对富士有着许多方面的优势。对于中国人对任何事情处理的谨慎程度来讲，办事的成功的重要性也无疑体现在了胶卷上。如果重要的会议会让所有的负责人都认为，无论从包装上或是相对贵的价格上都会使人们选择柯达。柯达这两年屡遭重创，先是美国市场的份额被富士啃了一块，日前又在世贸组织的裁决中败诉，唯有在中国市场呈现一派亮色。富士曾因先行一步而占据了中国感光材料48%的市场份额，而柯达在中国市场上所做的工作也是富士远远不及的，而柯达公司则可以算是后来者居上，在中国市场的销售额以50%以上的速度递增。中国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的“全国市场品牌竞争力调查”结果显示，柯达多年来第一次超过富士成为消费者的首选品牌。
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与其它市场略显不同的是在中国的胶卷市场了还有一支不容忽视的力量，那就是另乐凯胶卷。乐凯将自己定位于中国广大的低收入阶层和不发达地区，使其在这些地区有着较大的市场占有率和较高的消费支持度。面对中国日益激烈的市场竞争环境，乐凯何去何从必将对中国胶卷市场的格局产生重大影响。
第二部分、乐凯胶卷的市场环境分析
一、胶卷市场分析 1、胶卷的需求 民用感光材料的需求，与消费者生活水平的提高及旅游等相关行业的发展密切相关。通过对胶卷使用量的调查显示，美国人均胶卷年消费量达到3.7个，日本为3.1个，而中国每8人一年才消费一个胶卷。
而对于胶卷消费者来说，其选择所使用的产品有其特殊的标准。根据市场调查机构对北京、上海、广州等主要大城市所做的问卷结果发现，上述城市居民在选择胶卷时关注的主要因素有：质量可靠（86%）、知名品牌（38%）、经验感觉（23%）、进口产品（23%）。
2、目前胶卷市场发展状况 （1）世界市场
目前，在发达国家，胶卷的消费市场已趋饱合，每年仅以2-4%的速度发展。而在发展中国家，随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，旅游业的日益繁荣，感光材料的市场需求正在快速增长。
（2）国内市场
1997年全国胶卷的消费量为1.2亿个，彩色相纸的消费量为6000万平方米。其中国产彩色胶卷3000万个，国产彩色相纸约1200万平方米。据测算，到2000年全国胶卷的消费量为1.5亿个，彩色相纸的消费量为1亿平方米。中国感光材料的消费需求将以每年增长10-15%的速度向前发展，成为增长最快、最具潜力的世界感光材料的三大市场之一。
因此，在未来几年内，国内外市场对胶卷的需求将继续呈现出看好的趋势，所以为乐凯公司提供了良好的成长机遇，但同时也应看到，在中国胶卷市场的竞争也将由此而变得残酷、激烈。
3、国内胶卷市场占有率情况 目前国内胶卷市场基本形成了黄、绿、红三足鼎立的局面，即黄色的柯达、绿色的富士和红色的乐凯。至于蓝色的柯尼卡和橙色的爱克发虽然在部分地区占有一定的市场份额，但在全国市场上与上述三家相比占据的地位微不足道。
三种胶卷“品牌市场占有率”比较
产品名称 市场占有率（%） 实际购买品牌（%）
富士 47.39 38.93
柯达 11.93 29.67
乐凯 7.74 26.97
来源：《中国经营报》1998年4月14日
二、主要竞争对手分析 1、 柯达公司 柯达公司1979年就开始涉足中国市场，最初采取以产品销售、合资办厂为主的经营策略，稳扎稳打，步步为营。柯达公司认为，10年之内中国将成为世界第一大胶卷市场，因此将中国市场的开发置于战略地位，至今在中国已累计投资15亿美元。
目前以柯达为代表的跨国公司都将中国作为其全球经营战略的一个重点。不仅如此，各大公司还将在中国的经营重点从贸易和技术转让变为建立生产地，其意图显而易见，志在抢先挤占中国这个巨大市场中的份额。柯达此次还将重新设计广告推广计划，针对城市、农村等不同地区制订自己的营销策略。
经过四年的谈判，1998年，柯达公司与我国除乐凯之外的6家感光材料企业的合面合作，其中包括厦门、汕头、无锡3家感光企业成立合资公司。柯达越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。预计上述计划如期实现后，柯达胶卷在国内将占有40%以上的市场份额。
就目前来看，1998年中国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的“全国市场品牌竞争力调查结果显示，柯达在本年第一次超过富士成为消费者的首选品牌。
柯达公司在中国市场上可谓是煞费苦心，如日前在北京向专业摄影人员展示了一系列最新影像产品，它们包括柯达数码相机、热升华打印机、LED数码印相机及柯达专业胶卷等。其中DCS520数码相机内含三十多种专利和特点，其高品质图像200－1600感光度、LCD显示屏，加上佳能顶级单反相机的结合，使摄影师能迅速捕捉到所需的画面，而用户又无须学习新的技术。这些举措无疑对柯达的形象会有着极大的促进作用。 LED数码印相机同时也具有出色的影像解析度，文字对比度清晰，提供多种输出尺寸选择，适用于人像、婚纱市场，能合成无数种视觉效果，画面层次变化丰富。E200反转片是专门为人像摄影师设计的高质量透明片，作为柯达专业E系列反转片中的最新产品，它是第一种具有低速、低反差胶卷那样丰富色