篇一：成功案例-范文
? 香港新世界百货持续开展“神秘顾客”监察项目
香港新世界百货经过多年辛勤的耕耘，从华中、华东到东北、华北再到西南、华南的众多城市陆续开店，皆以其专业的管理人才、丰富的营运经验、灵活的营销手法，在市场赢得较高的知名度，成为当地百货同业的典范 。
新世界百货针对不同城市的消费特征而制订不同的市场策略。从装修风格、卖场布局，到货品陈列、商品组合，再到促销推广、顾客服务，从外观到内涵、从视觉到感觉， 甚至听觉、嗅觉，每一细微之处，都务必顾客享受到与众不同的购物乐趣 。但有一点却是始终坚持统一的，那就是对各商场坚持不懈的服务品质监察工作。 森睿管理顾问公司根据香港新世界百货的需求，几年来全面对其所有商场进行“神秘顾客”监察，为其提高一线营运能力提供最为真实，及时的现场监察结果，并提供咨询及改善建议。得到了客户的认同及肯定。
? 上海百联集团服务楷模---东方商厦徐汇店坚持开展“神秘顾客”监察
东方商厦有意对公司员工在顾客服务，营运管理，硬件设施等各方面进行有针对性地系统监察，其目的在于满足上海东方商厦有限公司经营发展的需要。以协助东方商厦增强一线营运能力及服务水准，提高整体管理水平和工作效能﹐进一步提升公司的员工素质、及营运效益，达致进一步提升东方商厦品牌的影响力。
森睿管理顾问公司从零售专家、消费者、供应商、东方商厦管理人员、森睿顾问专业经验的角度，为东方商厦建立服务品质监察体系；运用监察体系考评、监测各商场服务及管理水平，评定各商场提供服务的星级水准；并提供咨询及改善建议。
? SWAROVSKI（施华洛世奇水晶）全面推行“神秘顾客”服务品质监察
SWAROVSKI（施华洛世奇水晶）品牌于1895年诞生,是世界上首屈一指的水晶制造、设计、销售公司。目前在中国已开设了包括SWAROVSKI自营专卖店及经销商专卖店超过75家，同时以加速度在国内开设新专卖店。
SWAROVSKI希望通过服务品质监察项目的实施，能对服务质量做到动态监控，激励各分店提高服务管理水平，并有意对公司在顾客服务、营运管理、硬件设施等各方面进行有针对性地系统监察，其目的在于满足其经营发展的需要。以增强一线营运能力及服务水准，提高整体管理水平和工作效能﹐进一步提升公司的员工素质、及营运效益，进一步提升SWAROVSKI品牌影响力。
森睿管理顾问公司从零售专家、消费者、SWAROVSKI管理人员及森睿顾问专业经验的角度，为SWAROVSKI建立服务品质监察体系；运用监察体系考评、监测各分店服务及管理水平，评定各分店提供服务的水准，并提供咨询及改善建议。
? 上海百联集团成员----东方商厦南东店服务品质改进，引进“神秘顾客”监
察
东方商厦南东店面对各大百货纷纷提升自身服务质量，积极开展“神秘顾客”服务品监察项目，旨在通过客观及真实的现场监察结果有效的提高其自身服务水准，同时增强一线营运能力，从而整体提高商场的竞争力，以期在百货商场如林的上海凸现其服务特色。
森睿管理顾问公司根据客户的具体需求，并结合行业特征及东方商厦南东店实际运营状况制定出可执行监察体系，为其提高服务水准提供真实现状及改善建议。
监察式培训成功案例
森睿顾问公司独有的、自主研发的培训手段----监察式培训，是指在培训开始前由森睿公司派出的神秘顾客，以普通顾客的身份深入到客户的服务现场，体验客户为顾客提供的服务，搜集顾客的问题，并采用专业的调查工具采集大量数据。经过森睿顾问对监察中获得的数据和现场记录进行分析研究，将存在的问题点融入培训课程设计里，讲师在授课过程针对客户现存的问题予以点评、指导、解决。培训结束后，森睿会再次对其现场进行监察，对比前后存在的问题点是否得到改善。 监察式培训是以提升服务绩效导向的培训流程，对目前员工服务绩效的测量成为培训效果控制的关键，而传统的以培训需求为导向的培训流程，对培训需求的鉴别成为培训效果控制的关键，一旦培训需求出现差错，整个培训效果就大打折扣。所以，监察式培训自森睿顾问公司推出以来，受到客户的充分肯定，好评如潮。
? 上海第一八佰伴 ----《卓越服务三步曲之现场管理篇--—待客有道》
由森睿顾问公司培训事业部与第一八佰伴企业文化中心胡主任经过多次不断地访谈与研究，以及多次针对第一八佰伴进行神秘顾客暗访、数据采集和顾问分析，森睿顾问为第一八佰伴特别设计了两期专门针对其楼层主管的卓越服务能力训练课程。
培训过程中，学员看到了神秘顾客所拍到的现场照片，对自己企业存在的问题有了更加直观的认识。此外，课程中韩、日优秀百货公司的图片和录像及案例，更让学员们获得了新的方向。学员在课后问卷中写道：“此次培训让我正确认识到了自己的岗位职责，获得了许多服务技巧及服务管理上的知识”；“撞击了思想的火花，重新审视自己的工作，对管理技巧的运用有了新的认识”；“培训形式开放，互动，充分调动了大家的积极性与参与性，三天的培训让我身体的每个细胞都活跃了起来，并学会了从不同的角度看问题”等评语。
? OMIGA ----《卓越服务三步曲之待客有礼》、《卓越服务三步曲之待客有术》 OMEGA品牌于1848年诞生，是全球首屈一指的钟表制造公司。时至今日，OMEGA的分公司遍布世界各地。在中国，已开设了3间OMEGA自营专卖店及几十家代理商管理的专卖店，并拥有上海和香港两间办事处。为配合OMEGA发展及长远需要，进一步提升公司的员工素质及营运效益，OMEGA有意对公司一线人员在顾客服务、营
运管理等各方面进行有针对性地系统培训，希望能提升员工整体的工作质素、工作技巧和服务意识，以维持公司良好的运作效益。根据欧米茄（中国）有限公司营运经理麦焱山先生与森睿培训事业部的多次交流，由森睿公司特别设计了『OMEGA营运服务及管理能力提升课程』，本课程系统包括《卓越服务系列课程之一 待客有礼》、《卓越服务系列课程之二 待客有术》，将协助增强一线人员的营运能力及服务水准，从而达到提升欧米茄（中国）有限公司销售业绩的目的。
学员对课程的内容非常认可，而且积极投入到课程的整个互动活动当中，普遍认为课程的手段灵活，张弛有度，在活动当中领悟课程的理论，并且可以神秘顾客暗访的案例，了解到自身的不足。有学员说：有针对性发现工作中的不足，可以有针对性地解决服务理念问题，并与其它竞争对手作一个清醒的对比，避免
? 新华联商厦 ----《卓越服务三步曲之待客有术》、《卓越服务三步曲之待
客有道》
上海新华联大厦有限公司于1996年12月开业， 是经营服饰及服饰相关类为主的主题型百货商厦，时至今日，在消费者心目中拥有良好的口碑。为配合上海新华联大厦发展及长远需要，增强公司一线管理人员营运能力及服务水准，提升管理人员的工作效能，进一步提升公司的员工素质及营运效益，我公司特地设计了一套监察式培训系统(MCFT)，对新华联不同职能、不同层级人员在顾客服务、营运业务及管理、工作技巧等各方面进行有针对性地系统培训，通过提升员工整体的工作质素、工作技巧和服务意识，来促进新华联良好的运作效益。
首先，森睿以第三方的力量，以客观的角度、专业的技术，对新华联的管理及服务进行了监察，森睿顾问对监察结果进行了诊断，及时发现了各类问题，并将这些监察数据及报告编入培训课程中，使培训更具针对性、有效性及客户化。
其次，根据前期服务品质诊断监察结果，结合新华联的需要，森睿以服务专家的身份为他们设计了针对新华联特点的，具有针对性、有效性和系统性的服务培训课程——待客有术、待客有道，通过这些课程，学员能够了解并可运用各项服务知识及技巧；掌握有效销售的原则及技巧；知道如何处理顾客投诉、投诉电话、顾客异议等；认同提供优质管理及顾客服务可以达到效益增长的理念；建立并掌握公司整体的“服务态度”标准。
最后，为了评估森睿的服务培训课程效果，巩固培训成果，在服务培训课程结束后，我们再次进行了跟踪反馈式的服务品质监察。此次服务监察对比第一阶段之服务品质监察，以提升培训在新华联的收效，此监察也将为目前森睿公司帮助新华联修改的绩效管理系统成功运行奠定了基础。
某大型商业银行《情绪与压力管理》项目案例
项目背景
? 随着银行业市场竞争的日趋激烈，各大银行的管理人员和员工面临着如何在新形势下增强基层
管理者自我的情绪控制与压力管理，更好地以积极乐观的心态应对未来激烈的外部市场竞争，
提高工作质量、效率并提升生活品质的问题。某股份制商业银行在近几年发展势头迅猛，各项
业务指标增长速度明显，在公司快速发展的同时，员工的压力也日益增大，并不同程度影响到
了正常的工作和生活。为了使员工能更好的调整自身心理状态，增强抗压能力，特邀请朴石咨
询为其进行《情绪与压力管理》课程。
前期调研和核心问题
? 我们的顾问在前期对部分学员通过问卷和访谈的形式进行了了解，在此过程中发现：
? 很多员工的工作压力很大，时常会感到焦虑和不安，但又没有合理合适的渠道去排解，时
间一久，会出现不同程度的心理问题；
? 部分员工缺乏良好的沟通技巧和人际交往能力，而且对于自身了解不够，使之不能让自
己时常处于有利的人际环境当中等。
针对这种情况，我们认为应该把以下方面的问题作为重点来辅导：
? 加强员工的自我认可，了解压力的来源，掌握压力排解和情绪管理的技巧；
? 掌握多角度看待问题的方法，和领导及同事建立起和谐的关系，提高工作效率。
训练实施过程
?针对这两个关键问题，我们设计并实施了《情绪与压力管理》培训课程。
?课程中，讲师与学员朋友就几个比较关心的问题，通过案例分析、小组讨论等形式做了深入、有
效的探讨。
?部分学员对本次培训的评价：“通过这几天的学习，感觉突然整个人开阔了很多，相信自己以后
会以更好的状态投入到工作和生活中去。”“老师的培训非常具有针对性和实用性，对自己帮
助很大，希望以后有更多机会接触类似的培训。”
行动销售之平安银行
2007年11月29-30日，我集团为国内银行业的新锐——
平安银行（平安集团下属金融机构）成功实施了一期行动销售
内部训练，
来自平安银行总/分行的4位行长、副行长及主任参
加了本次销售培训。
深圳平安银行股份有限公司（简称“深圳平安银行”）是一家跨区域经营的股份制商业银行，总行设在深圳，营业网点分布于深圳、上海和福州三地。
深圳平安银行为中国平安集团（601318.SH，2318.HK）旗下重要成员，银行业务亦是集团的三大业务支柱之一。
深圳平安银行的目标是在不久的将来，建设成为一家在零售业务、信用卡、中小业（SME）等主要目标市场业绩骄人，整体管理上具有国际先进水平的全国性一流银行。
部分反馈：
1、 行动销售是一套非常完美的顾问式销售流程。——平安大学
2、 讲师准备非常充分，对行动销售课程把握得很好，有较强的课堂组织设计能力、语言表达能力及调动学员参与能力。——平安大学
3、 行动销售课程的实战性很强，学员学习积极性及参与都较高，讲师对我行销售人员的销售工作提供了很好很重要的建议。——平安大学
某商业银行《个贷经理电话销售技巧》项目案例
项目背景
?国内某银行近年在实施关于销售力提升的项目，该项目通过转变基层网点的经营思路和营销模式，
实现加快向零售转型、提升零售整体销售力的长远战略目标。该项目需要提升现有网点个人理
财经理的电话营销能力，因此选择了广州朴石咨询有限公司对其全国6家重点分行进行训练。 前期调研和核心问题
?我们的顾问在项目前期深入几家分行，通过实地调研，现场观察和问卷调查等形式，发现理财
经理的销售工作存在以下问题：
??银行的产品线比较丰富，在和客户有限的电话沟通时间内，不知道如何去抓住机会，了
解客户 的需求，推荐适合的业务；
??在销售的过程中，硬性推销的感觉太重，客户的感知受到影响；
??各家银行竞争激烈，产品层出不穷，如何让客户在短时间内对本银行的理财产品产生浓
厚 的兴趣，理财经理往往缺乏相关的技巧等。
针对这种情况，我们认为，要提高整个理财经理团队的业绩，需要做好以下几个方面的工作：
??需要转变理财经理的营销意识，变硬性推销为顾问式销售，善于分析客户信息和从客户
感兴趣的话题入手建立关系；
??提高理财经理在介绍产品时的方法，避免冗长枯燥的产品介绍，而通过有效的倾听和提
问，了解客户需求，引导客户购买意愿，增加互动；
??现场通过实战训练，帮助理财经理切实提高成单率，增强销售信心。
训练实施过程
篇二：企业成功案例分析
企业成功案例分析
成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
聪明的目标
要点提示：SMART原则、目标公开）
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：S（specific）是指目标要具体；M（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。
摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
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一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。
多维的评估
（要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准）除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。
首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。
当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。
另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。
2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。
与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、职业操守。 2
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。
及时的反馈
（要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划）
在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。
摩托罗拉（中国）电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。
具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。
虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差。假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。
为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。
这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。
杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。
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对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改进计划。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。
在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。
比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好；有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功；还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。
有技巧的沟通
（要点提示：三明治对话）
在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。
作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。
邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。
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事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。
为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。
中西的结合
（要点提示：融合法理情与情理法、中外有别）
作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以情、理、法为大原则，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好像没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。
这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。
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篇三：企业管理经典成功案例分析
企业管理经典成功案例分析
手机免费访问 2011年05月17日 09:26 牛津管理评论
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【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。企业管理，常常是令人头痛的难题。
管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作
和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。
公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造;员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。
U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最携;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。
客户背景
广州五十铃客车有限公司是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。
客户面临的问题
竞争环境变化对企业管理的要求
随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。
国内企业的前车之鉴
目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。
五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。
U8管理软件的解决方案
硬件解决方案
五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700服务器，整个网络有15个工作站。
软件解决方案
五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。
采购业务管理
五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。
销售业务管理
销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。
库存业务管理
在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核
算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。
财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。
应用效果评析
实现财务业务一体化管理
在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。
加强库存控制，降低企业财务运营风险
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最携。