篇一：企业商业模式案例
案例分析：奈飞公司：一只眼睛盯着现在，另一只瞻望未来
在这样一个DVD销售每况愈下、电影制片公司面临着高层人士重大变动的年头，好莱坞的景象看起来就好像是它出产的一部血淋淋的恐怖片，《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）最近报道说。然而，在这个风雨飘摇的混乱局面中，电影业至少还有一个成功的故事，那就是：奈飞公司（Netflix）。
奈飞公司成立于1997年，这家总部设在加利福尼亚州洛斯加托斯（Los Gatos）的公司，以在线订阅模式开展的电影DVD租赁业务风生水起、惹人注目。公司采用费用包月制，消费者可以无限次租借影片，而且不收延期归还滞纳金。公司自成立以来，尽管出现了经济衰退、激烈的竞争，同时，在线传送视频节目的模型也开始显露头角，不过，这家公司的生意一直保持着繁荣兴旺。
沃顿商学院的专家们认为，奈飞公司现在正处于抓紧向一个商业模式转型的时期，这个模式就是专注于在线流媒体（Streaming）（流媒体也称为“串流”、“流式媒体”，是指内容提供商用一个视频传送服务器把节目当成数据包发出，传送到网络上，用户通过解压设备对这些数据进行解压后再行播放的方式。——译者注）业务的同时，继续充分利用通过美国邮政管理局（U.S. Postal Service）递送DVD实物光盘的现有模式。“你可能会以为奈飞公司会固守其旧有模式，并与数字传送模式展开对抗，但实际上，它正在拥抱未来。”沃顿商学院市场营销学教授彼得·费德（Peter Fader）谈到。
随着一度有利可图的旧有商业模式风光不再，虽然很多公司都看到了开发全新商业模式的必要性，不过，并不是所有的公司都能巧妙地运作这种转换的。数年来，奈飞公司一直在用其特点鲜明的红信封为订户邮寄DVD光盘，但是，2008年，公司也推出了“立即看”（Watch Instantly）服务，这种服务能让消费者在自己家里的电脑上通过流媒体服务观赏电影。其后，这家公司与多家机构建立了伙伴关系，以便将其“立即看”服务嵌入电视机、Xbox等游戏机、蓝光DVD（Blu-ray DVD）播放机以及机顶盒等装备中。该公司最近的一个行动是，10月26日宣布与索尼公司（Sony）建立伙伴关系，以期通过索尼公司的PlayStation3游戏机
为消费者提供流媒体服务（streaming service），自从游戏机自2006年上市以来，已经售出了900万台。
截止到9月30日的第三季度，奈飞公司拥有的订户数量，已经从去年同期的867万增长到了1，110万。公司预计，到今年年末，其订户数量将会达到1，200万到1，230万。在截止到9月30日的前9个月中，奈飞公司的报告称，公司的净收入和年收入已经从去年同期的6，030万美元和10亿美元，分别增长到了8，490美元和12.2亿美元。费德认为，奈飞公司的低价订阅模式——公司推出了每月费用从4.99美元到16.99美元的多种订阅方案——对保持公司订户的低流失率大有裨益（第三季度的订户流失率为4.4%）。
10月22日，在公司的盈利状况电话会议上，奈飞公司的联合创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）谈到，公司目标很简单，那就是：提高收入、增加订户数量以及提高盈利水平，与此同时，拓展流媒体传送业务。“在美国的大约1.15亿家庭中，现在已有
9.6%的家庭成了奈飞公司的订户。”哈斯廷斯谈到。“在大旧金山湾区（Greater San Francisco Bay Area）——我们认为，这个地区的表现是美国其他地方互联网行为的领先指标——21.2%的家庭现在都订购了奈飞公司的服务，这一比例比一年前提高了13%。” 哈斯廷斯还补充谈到，“随着录像出租店的关闭和我们订户数量的扩张，”公司预测，通过邮寄方式分发节目光盘的业务以及公司的58个配送中心“还能有几年的增长”。举例来说，奈飞公司的竞争对手百事达公司（Blockbuster）——美国最大的影片出租连锁企业——在接下来的两年内准备关闭40%的店面，同时，公司将专心致志推出小商亭以及公司自身的数字租赁服务。在一份提交给监管机构的文件中，百事达公司称，18%的影片出租商店没有盈利。
“奈飞杀手”
然而，从苹果电脑公司——以其iTunes提供在线影片租赁服务，到百事达公司，再到业界新贵红盒子公司（Redbox），奈飞公司面临着同业的激烈竞争，红盒子公司是总部设在华盛顿州贝尔维尤（Bellevue）的币星公司（Coinstar）的一个业务部门，该公司主要通过设在超市和便利店的商亭出租DVD光盘。红盒子公司的方案很简单：每租借一部影片每天收
费1美元。每个影片出租亭都有70部到200部影片，这些影片会每周更新。为了满足不断增长的需求，去年，该公司出租商亭的数量翻了近一番，在全美国的总数已经达到了17，900个。公司希望今年再增加8，500个商亭。据《视频商业》（Video Business）报道，到2011年，类似于红盒子这样的公司从录像商亭获得的年收入将达到10亿美元。
就像其DVD出租业务一样，奈飞公司的视频流媒体模式也遭受了强大竞争对手的进攻。其中最强大的对手就是YouTube，现在，该公司已经成了谷歌（Google）帝国的组成部分，该公司通过其电影频道以流媒体方式免费提供影片，并与奈飞公司的“立即看”服务展开了直接竞争。要想了解YouTube电影服务到底有多受欢迎，不妨看看下面这个事实：10月底，一个名为《家园》（Home）的有关气候变化纪录片，被人们观看了340万次，超过13，000人留下了对该片的评述。另一个挑战者是Hulu，这家公司由新闻集团（News Corp.）和NBC环球公司（NBC Universal）于2007年创建，今年，迪士尼公司（Disney）也加入了投资该公司的队伍。这是一家提供在线视频服务的公司，为人们提供来自190多家内容提供商的电视节目和电影。
但是，奈飞公司似乎对竞争已经习以为常了。过去十年来，所谓的“奈飞杀手”一直在层出不穷。2002年，一个重大的威胁隐约迫近，那就是沃尔玛公司（Walmart）开始推出的在线租赁服务。然而，2005年，在未能赢得消费者的青睐以后，这个零售业的巨头放弃了这一项目。此外，沃尔玛公司还推出过一项影片下载业务，但2007年，继与惠普公司
（Hewlett-Packard）就基础设施问题发生争端之后，这项业务也寿终正寝了（由于惠普停止提供后台技术支持，沃尔玛关闭了其视频下载网站，此外，公司不打算继续寻找新的技术合作伙伴。同时，沃尔玛将继续通过商店和网络销售DVD光盘，但不继续提供网络下载服务。——译者注）。现在，沃尔玛公司与奈飞公司拥有一项“交叉促销”（cross-promotional）协议（2005年年中，奈飞公司接手了沃尔玛公司的DVD出租业务。两家公司宣布，它们将按协议联手经营和拓展DVD出售和出租业务。——译者注）。2004年，百事达公司也启动了一项在线租赁服务，但是，该公司并没能遏制奈飞公司的强劲发展势头。（百事达公司没有单独提供其在线租赁部门的销售数据。）
沃顿商学院的专家们谈到，奈飞公司一次又一次证明，怀疑者们错了，但人们尚不清楚的是，公司如何在旧有商业模式和全新模式之间达成平衡。“奈飞公司以其实物DVD光盘的分发赢得了第一轮比赛，但是，这个优势并不一定能继续保持下去。”因为游戏将转向数字传送模式，沃顿商学院管理学教授戴维·徐（）谈到。
哈斯廷斯在电话会议上指出，尽管从目前来看，影片租借业务的销售数据显示了奈飞公司的优势，不过，随着消费者选择更为便宜的娱乐方式，DVD租赁业务已经出现了停滞。市场研究机构数字娱乐集团（Digital Entertainment Group）的数据显示，第三季度，消费者购买DVD全部花费为40亿美元，比一年前降低了3.2%，但是，数字传送业务（包括按需提供的录像租赁业务以及其他形式的电子传送业务）在第三季度则增长了18%，达到了4.2亿美元。与此同时，媒体测评机构Rentrak公司的报告称，本季度的影片租赁业务增长了
9.9%。
沃顿商学院的专家们认为，独到的战略为奈飞公司保持其领先地位贡献良多。这些战略包括： 一只眼睛盯着路面，另一只眼睛看着转弯处。“任何不密切关注形势的走向而只着眼于此时此地的公司，都有丧失其市场的风险。”沃顿商学院新媒体中心的主任肯德尔·怀特豪斯
（Kendall Whitehouse）谈到。“
采用一种订阅模式。“奈飞公司确立自己地位的一种方式是其采用的技术手段，但是，另一种方式则是它的商业模式。奈飞公司采用了单件商品的租赁模式，并将其转化成了订阅模式。消费者?啊哈?的惊喜时刻，实际上也就是为订阅某种实物产品而掏钱的时刻。”沃顿商学院管理学教授丹·列文托（Dan Levinthal）谈到。
为保持领先地位而迅速行动。“人们可以从奈飞公司学到的显而易见的经验是：瞄准利基市场（niche），并保持灵活多变。”沃顿商学院市场营销学教授约荷华（乔希）·艾利施伯格（Jehoshua (Josh) Eliashberg）谈到。“奈飞公司为了抓住机遇、赶上技术发展趋势而迅速行动的方式理应得到赞扬。”
社区——“秘密武器”
奈飞公司没有中途摔倒的另一个理由在于，公司与其订户已经建立了良好的关系，沃顿商学院的专家们谈到。因为公司采用的订阅模式为自己的所有消费者都建立了节目信息，所以，使消费者不太可能“弃船而逃”。此外，奈飞公司还以其在线社区的特色功能——比如，公司颇受欢迎的影片推荐系统——提高了订户的忠诚度。
“虽然奈飞公司有如此之多的成功因素，但它们并不能让公司的红信封就此进入邮寄渠道。”费德谈到。“关键因素则是奈飞公司为消费者构建的转换成本。我有一长串自己要租赁的影片名录，公司可以以其评级为消费者推荐他们最喜爱的影片，公司建有一个社区。消费者的很多需求都托付给了奈飞公司。”
的确，奈飞公司对其社区特色功能给予了高度的关注。9月，该公司设立了100万美元的大奖，以奖励能将影片推荐系统的精确率提高10%的由工程师、统计学家和研究者构成的团队（2006年10月，奈飞公司宣布启动一项名为“奈飞大奖”的推荐系统算法竞赛，鼓励全世界的研究团队参加，比公司现在使用的推荐系统精确率提高10%绩效的团队，将有资格获得一百万美元的奖励。——译者注）。与此同时，该公司还启动了另一项奖金为100万美元的竞赛，旨在预测对观赏的影片不经常给予评级的那些会员的欣赏偏好。
“奈飞公司（开发一个更好的推荐系统）所面临的挑战，就是如何使用消费者专属的信息。这项工作与DVD完全无关，而是在于了解消费者的需求。”费德谈到。“（利用这些信息）奈飞公司可以在其他领域做得很好，因为公司与消费者有非常多的?重要触点?（touch points）。”
沃顿商学院法律研究和商业道德教授、奈飞公司的顾客安德里亚·麦特维辛（）说，其他人很难与该公司的影迷社区展开竞争。她谈到，奈飞公司拥有很多“独立电影”（independent movie）（独立电影是指在资金投入和制作上不隶属于任何电影集团、公司或制片厂，主要依靠制片人或导演本身通过各种渠道融取资金，甚至包括个人出资等形式来制作的影片。——译者注），同时，公司还覆盖了好莱坞不感兴趣的利基市场。麦特维辛认为，这些利基市场有三个主要好处：内容的竞争很少，拥有忠实的消费者群体，此
篇二：三种连锁经营形式案例分析
三种连锁经营形式案例分析
一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店
1、直营连锁案例介绍
提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析
所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。
二、全聚德特许店各有各的“味”
1、特许经营案例介绍
中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。
全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22
种“标志性菜品”，要求所有特许店必须经营。为贯彻制作标准，集团组织了严格的培训工作，不合格者，先下灶，再下岗，以确保全聚德的菜品品质能够统一。除了“标志性菜品”外，各加盟店可以八仙过海，各显神通。比如四川全聚德可以经营川菜、广东全聚德可以经营海鲜。让消费者既有目标性、又有选择性，将全聚德的共性与各加盟店的个性有机地结合起来。 全聚德 -- 不到万里长城非品牌名好汉，不吃全聚德烤鸭真遗称： 憾 所属行业： 餐饮食品 --> 中餐,小吃,食品,
不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾！"在百余年里，全聚德菜品经过
不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集"全鸭席"和400多道服务描特色菜品于一体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内述： 外游客喜爱，被誉为"中华第一吃"。敬爱的周恩来总理曾多次把全聚德"全鸭席"
选为国宴。
连锁经
营模
式：
开店基
本投资
额：
特许权
使用
费：
合同期
限： 加盟店发展模式： 特许, 单店特许, 100 至 100 万元 加盟费： 300000 元 0 元 保证金额： 100000 元 0 店铺面积： 2000-3000 平米
连锁店目标城市应具备一定的消费规模和水平，城市总人口不低于50万，位于直辖市、选址要省会城市、地级市及经济发达的县级市。提供的经营场所须在较繁华的市区街道，求： 交通便利，具有一定的客流量或潜在消费对象，具备相应数量停车位。 加盟店
铺数：
开始特
许经营
时间： 50 店铺总数： 50 1993-05-01 是否多品牌经营： 是
2、特许连锁案例分析
特许连锁是指连锁者将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利或专有技术、经营模式等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按照合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的一种商业经营形式。
全聚德通过加盟条件和加盟者签订合同，加盟者要符合相关条件和遵守全聚德的制度，接受全聚德的统一配送，统一使用全聚德的微电脑烤鸭炉，统一使用全聚德的餐饮计算机管理系统，缴纳相关特许经营费用，没有自己的经营权。加盟者对自己的店拥有所有权。
特许经营的最大好处是能实现低成本扩张，没有资金上的投资风险。全聚德最近准备面向全国招商，只的通过这种方式才能实现快速发展，抢占市场。但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能带来的损失不可低估。尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训，但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。
由于特许方与受许方是利益双方的关系，因此在财务统计上有难度。全聚德曾按营业额的百分比向特许店收取“牌匾费”，但无法得到特许店的真实营业额数据，于是只好改变为保底的方式，根据特许店各方面条件进行测算，估计它的获利能力，在此基础上收取“牌匾费”。技术流失也是特许经营的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技术之后，改头换面，另起炉灶。为了避免技术流失，全聚德制定了商业保密协议，从制度、法规上逐步完善对技术的保护。
三、SPAR的自由连锁
1、自由连锁案例介绍
奥地利SPAR的前身是奥地利的11家批发商，在上世纪50年代分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。由于来自国际SPAR的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。国际SPAR于2004年正式进入中国，在中国以省区为基本单位接纳成员。
山东家家悦、河南思达、湖北雅斯、广东嘉荣和国际SPAR通过股份合资形式成立的中国SPAR昨天签约成立。据悉，总部设在上海的中国SPAR，与4家中国区域连锁合资组建的股份公司，明年将发力中国市场。据介绍，到今年年底，上述4个省的SPAR大卖场和超市总数将达到25家，营业面积达到12万平方米。
中国的第一家SPAR门店开张于18个月前。目前SPAR在中国的4家合作伙伴的合并销售额超过7.5亿欧元，所有合作伙伴在过去3年中的年平均增长率接近50%。中国SPAR的成立，在未来3年时间内，将在山东、河南、湖北和广东4省发展150家SPAR大卖场和超市。
2、自由连锁案例分析
自由连锁是企业之间为共同利益而结成的一种合作关系，是现有的独立零售商、批发商或制造商之间的横向或纵向的经济联合形式。
SPAR之所以能够成为全球第一自愿连锁组织，是因为它为全球各国的中小零售企业提供了国际上最优秀的超市经营技术和信息，介绍SPAR网络的组织、协调与交流经验，促进众多的连锁盟友之间合作销售，用统一而有效的商品营销、展示方式吸引消费者。
中国众多的区域中小零售企业正处于生存空间迅速萎缩、竞争压力空前增大的不利境地。SPAR所扮演的角色，就是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。 SPAR大卖场、超市、便利店三种业态共同发展，帮助合作伙伴吸收SPAR先进的经验和经营技术，提高他们的水平，这将对更多的中国中小零售企业产生吸引力，然后再以他们为中心，展开与独立零售店的合作。SPAR将与供应商就优惠的采购条件进行谈判。不是仅针对国际性品牌的供应商，而是针对任何有利于相互合作的供应商，以此来支持我们的区域中小零售企业，同时，也为供应商提供出口的机会。
四、三个案例比较分析
1、共同点
1）组织结构。屈臣氏、全聚德、SPAR都有自己的总部进行统一管理自己的门店，还有自己的配送中心。
2）功能结构。屈臣氏、全聚德、SPAR的总部实行统一采购、储存、运输、定价、促销等，而门店的功能则在于实际销售。
3）标准化运作。不同连锁企业标准化的内容各有自己的特色。屈臣氏是有关保健及美容产品，全聚德是有关鸭子制作，SPAR是有关零售产品来制定各自标准化的运作制度的。
五、总结
结合三个典型的案例分析，更深入的了解了直营连锁、特许连锁、自由连锁。
在流通领域，连锁经营将分散理财的零售网点组织起来，形成具有足够规模的企业。科学的制度安排有利于降低交易费用，能使连锁企业与上游企业，下游顾客形成长期的信任合作关系，使连锁企业经营取得良好的发展。连锁经营虽然有其巨大的优势，但业存在一定的风险，很多人只一味看到连锁经营发展快、好处多，而忘了事物总是存在着两面性，往往是不加分析，盲目地发展或参与连锁经营而遭到失败。连锁经营不是一用就灵，它只不过是一种经营组织方式，只有和经营者的能力、资金以及市场环境等各方面因素相结合才能发挥出最大的功能，所以在看好连锁经营同时应对连锁经营存在的风险有清醒的认识。
篇三：企业品牌成长的十大模式及经典案例
企业品牌成长的十大模式及经典案例
本文为《中国质量与品牌》供新华网专稿，未经《中国质量与品牌》杂志授权不得转载本期策划：陈 放 (《中国质量与品牌》专家团首席专家、北京创意村营销策划有限公司董事长) 企业品牌的成长是指企业在市场中知名度、美誉度、信任度、追随度等的提升或品牌无形资产的价值提升。在激烈的市场竞争中，扩大市场需求、获取竞争优势、提升企业价值等方面，品牌的地位和作用愈来愈突出，品牌已成为当今企业经营者与消费者共同的追求。
从世界著名企业发展的轨迹来看，品牌伴随企业的成长，企业的成长过程也是品牌发展的过程，品牌已成为企业发展不可分割的一部分。通过对所有著名企业的品牌发展研究，我们可以发现：不同的企业会有不同的品牌战略，即使同类的企业也会由于基础的不同而采用不同的品牌发展战略，甚至是截然相反的两种品牌战略，但却达到了相同的目的，那就是企业成长为著名的品牌，成为消费者追逐的目标。透过企业不同的品牌战略，我们总结了企业品牌发展的十大模式。
第一大模式：政府推广
企业的发展是与政府作用息息相关的。我们都明白：政府为企业的生存、发展提供了良好的经济环境，为企业提供了便于企业发展壮大的政策、法规和方针。政府的作用对于一个企业的重要性是显而易见的，但政府推广对于一个企业品牌的成长，或者说如何运用政府推广的策略为企业的品牌服务，却不是每一个企业都能够掌握和运作的。
我们把政府推广作为品牌成长的第一模式，一方面是由于其特出的作用：政府是一个企业最好的形象代言人，有了政府的推广和支持，企业的品牌成长无疑走上了一条“星光大道”；另一方面是由于其难度是其他模式所不能比拟的：除非你的产品在市场上对消费者而言具有重大的积极作用，如对某些重大病症
作用的、紧缺的高尖端药品，或者你的产品、你的企业对于国家、国民经济或某一地区经济具有重大影响作用，要达到这样要求的企业确实不是很多。
所以，尽管政府推广是企业品牌成长最简洁的手段，但应用范围和适用企业具有很大的局限性。 第二大模式：广告
广告是一种信息的传播活动，由企业出资并以其名义通过大众传播媒介向社会传递企业或其产品或劳务的信息。广告是消费者接触最多，对社会生活影响最大的促销方式，广告可以树立企业信誉和产品形象，强化消费者的记忆和好感，提高品牌知名度。广告在短时期内就能够造成一定的影响，见效快，广告内容可以变换，时间可以控制。广告还可以引导消费，给消费者提供相关的指导。
企业品牌离不开广告，品牌锻造为名牌更需要广告的协助、支持。奥格威曾说过：每一则广告，都是为建立品牌个性所做的长期投资。建立品牌价值力量最大的方法，就是广告。所以，在品牌的传播中，广告是最主要也是最受重视的一种方式，广告主以期通过广告使自己的品牌或产品为人所知进而铸造自己的优势。
一个新产品为了能在市场上迅速确立一定的品牌知名度，必须借助一定广告的投入。一个在市场上具有一定知名度的品牌，同样需要广告的持续投入来支撑品牌形象，以确保消费者不会忘记企业品牌及相关产品。在与竞争对手进行市场争夺战中，广告是强有力的武器之一。
案例：广告全球轰炸，可口可乐成就世界第一饮料
世界著名品牌“可口可乐”的树立与广告有着不可分割的关系。1886年，当约翰·彭伯研制出可口可乐原浆后，当年的5月8日，新饮料在亚特兰大市中心的雅各布药店以每杯5美分的价格出售，到5月29日，《亚特兰大新闻》报上就出现了“可口可乐”的第一第广告，邀请人们前去品尝这种“美味清新”的“新型的流行汽水”，并宣告它的品名叫“可口可乐（Coca Cola）”。1888年，坎德勒买下了“可口可
乐”商标后，立即印发了成千上万免费优待券邀请人们品尝，顾客一杯下肚后，便对这种奇妙的饮料产生兴趣，下一回便自己掏钱买来喝了。“可口可乐”可谓旗开得胜。
尽管一开始“可口可乐”就取得了不小的胜利，然而它的经营者始终不间断地为产品做广告。从1888年至今，可口可乐广告中用过的广告口号已达94条，产品的特色口味和公司始终不渝地促销努力，使“可口可乐”这一品牌在美国人心目中深深扎下了根。“可口可乐”从诞生到现在一直同广告宣传紧密相连，而且越做越大。如今，虽然人们已认定可口可乐是世界第一饮料，但它仍不断地发动广告攻势，用广告的“地毯式”、“重点式”轰炸，去拉拢全世界的消费者，其每年的广告费有都有几亿美元。事实证明，它的这种广告策略是极其成功的。
第三大模式：新闻事件
“新闻事件”是企业捕捉社会上重大的新闻点或事件，以积极的态度参与或倡导，以达到利用这些事件或事点因为公众对企业的关注，并宣传企业品牌的目的。每年，世界各地都会有重大的事件发生，如奥运会、世界杯、SARS、“神舟五号”、“火星计划”等等，有积极的，也有消极的。这些事件的共同点就是公众关注程度和参与热情都很高，企业利用“新闻事件”进行品牌传播就是充分利用这一点。
“新闻事件”的运用应根据事件的性质和特点、结合企业的特点，如文化、营销、品牌等，切合企业的最大利益才可进行相关的运作，切不可盲目操作，否则效果会适得其反。
案例：傍肩“神舟五号”，蒙牛“牛气冲天”
2003年，“神舟五号”的升空是全国关注的焦点事件，能与“神舟五号”进行品牌链接，对于任何一个企业的品牌发展来说，都将是提升品牌高度、确立品牌优势、打击竞争对手的最犀利的武器。然而由于中国航天基金会对合作伙伴的挑选要求十分严格，如必须是民族企业，必须是中国驰名商标，必须是行业领导性企业、必须同航天精神相关联等，只有达到这样要求的企业才有机会成为“神舟五号”的合作伙伴。许多企业面对这样“苛刻”的条件，都望而却步了，蒙牛却知难而上。
为了与“神舟五号飞”的品牌进行嫁接，蒙牛早在2002年上半年，就与中国航天基金会进行接触，通过双方多次努力，蒙牛于2003年初成为中国航天首家合作伙伴。
2003年10月16日6时23分，神州5号飞船在内蒙古大草原安全着陆，宣告中国首次载人航天飞行圆满成功！就在举国同庆之时，蒙牛也以“神舟五号”的速度，使与“神舟五号”关联的户外广告、电视广告、卖场促销POP等在各大城市实现“成功对接”，如在各大城市的产品广告和卖场促销活动中及时补充“神舟五号”、“宇航员”等要素，并推出有诱惑力的买赠活动，使“神舟五号”形成的品牌势能转化为销售动能，使蒙牛的产品销售达到了新的顶峰。
通过与“神舟五号”的嫁接，加上广告、公关、营销促销的及时跟进，蒙牛已由行业第四一举上升至榜眼之位，而液态奶部分更是攀升为行业霸主，可谓“牛气冲天”。
第四大模式：公关
公关是公共关系的简称，公关主要是对公众心目中的形象（企业形象或品牌形象）进行管理。公关与品牌有着密切的联系，公关是锻造品牌创立名牌的又一利器，众多企业的成名均利用了成功的公关宣传、成功的公关活动可以提升品牌知名度、美誉度、信任度等。公共关系通常是利用公关活动吸引媒体关注，由媒体主动宣传企业或品牌，从而达到一种较好的宣传效果，公关可以为企业“扬名立善”，为企业带来良好的经济效益和社会效益。
公关活动在许多时候能够起到广告或者促销活动无法起到的作用。广告和促销由于其目的过于明显，常常令消费者产生抵触情绪。但是公关活动则不同，虽然企业也是为了宣传自己，但其所有权的方式易于为大众所接受。如果新闻界恰能造当地加以宣传这种效果就会更加显著。
不可否认，公关活动也可以使一些企业一夜成名，但更多的时候，品牌声誉是在与公众的联系中逐步建立起来的。因此，企业品牌的公关活动应立足于长远，不可急功近利。企业的公共关系活动主要是针对消费者，社区公众，政府和新闻媒介部门的，其旨在通过全局的，长期的信息传播活动，塑造良好的企业形象。
公关活动侧重的是企业对社会，对消费者的关心和支持。公关的形式主要是：赞助、服务、咨询、公益宣传、危机解决等。
案例：“‘动感地带’成功营造未来生活”
“动感地带”自推出以来，以其丰富的品牌内涵、准确的客户定位和极合事宜的公关活动在全社会掀起了动感热潮。目前，“动感地带”已经成为年轻时尚人群和他们生活方式的代名词。
2003年5月—8月，中国移动各地市场利用报纸、电视、网络、户外、杂志、公关活动等开始了对新品牌的精彩演绎；
2003年9月—12月，中国移动在全国举办 "2003动感地带M-ZONE中国大学生街舞挑战赛"，携600万大学生掀起街舞狂潮；
2003年9月， 中国移动通信集团公司的M-Zone网上活动作品在新加坡举办的著名亚洲直效行销大会（DM Asia）上，获得本届大会授予的最高荣誉--“最佳互动行销活动”金奖，同时囊括了“最佳美术指导”银奖及最佳活动奖；
2003年11月，中国移动旗下“动感地带”(M-ZONE)与麦当劳宣布结成合作联盟，此前由动感地带客户投票自主选择的本季度“动感套餐”也同时揭晓；
2003年12月，中国移动以“动感地带”品牌全力赞助由Channel [V]联袂中央电视台、上海文化广播新闻传媒集团主办的“未来音乐国度——U and Me!第十届全球华语音乐榜中榜”评选活动。
通过这一系列公关活动使“动感地带”走出电信行业，整合吃穿玩用等方方面面的时尚生活资源，使用户在使用“动感地带”时会感到是在追随属于自己的潮流、享受属于自己的生活，从而将对年轻人的影响力由单一的移动通信领域向生活、文化甚至思想上渗透。
第五大模式：服务