篇一：企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施
第一篇
目 录
第一章 战略管理总论
第一节 企业战略涵义
第二节 企业战略特征
第三节 企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略
第二章 企业战略分析
第一节 企业内部条件分析
第二节 企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析
实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战
第三章 企业战略规划
第一节 企业总体战略
第二节 单一经营发展战略
第三节 多样化发展战略
第四节 一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略 实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略 实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想
第四章 企业战略选择
第一节 战略制定框架
第二节 影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计 实用案例3 苹果公司：走出经营困境
实用案例4 “康师傅”：迎合需求，占领市场 实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择
第五章 企业战略实施
第一节 战略计划体系
第二节 企业战略与组织结构
第三节 企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略 实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略 实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行
第一章 战略管理总论
篇二：战略管理经典案例
案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争
长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。
表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。
波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。
2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。
后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。并且，空客在 A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。
此外，空客也被要求更多的在欧洲国家生产其飞机零件，因为政府拥有重要的所有权关系并为空中客车提供补贴。这些政府包括西班牙、法国、德国和英国，它们希望在本国保持雇用水平，因而空中客车必须继续主要在欧洲国家生产。波
音787飞机有85%的生产是外包的，而空中客车的A-380飞机外包生产仅有15%。设计和开发滞后带来的结果是，空中客车A-380飞机的至140亿美元，而波音公司对787的投资只有80亿美元。
在决定推进787飞机而不是能够与A-380这样的超大型飞机匹敌的机型时，波音公司在沟通协商上做了更大的努力，从其航空公司客户以及最终顾客——乘客那里获得信息的反馈。乘客们支持较小型飞机，航空公司也是如此，因为这样它们可以迅速到达小型机场，点对点系统可以减少中转的次数。此外，波音公司还对最终债权人和租赁代理进行调查，询问他们对风险的态度，他们同样支持小型飞机，因为相对于A-380，小型飞机可以降低财务风险。对于波音公司而言，这些业务战略已经在短期内为其创造了明显的优势。
有趣的是，作为其多样化经营战略的结果，波音只有50%的收入来自商用飞行器部门，另外的50%则来自军方合同和空间卫星发射业务。在军用和商用飞行，器的技术上有些部分是重合的，这就间接减低了商用飞行器的开发成本。两大公司之间的战争仍在继续，但当前波音占有优势。
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案例二——对空运产业竞争结构的个案分析
如前所述，在任何产业中，一般都有五种竞争力量——进入威胁、被替代的威胁、买方的议价能力、供方的议价能力、现有竞争对手的竞争。以航空运输业为例，所谓空运企业的竞争，不仅仅指现有航空公司之间的竞争(这本是我们一般理解的“竞争”范畴)，也包括航空公司与其买方、供方、替代品、潜在的进入者之间的竞争。
五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈程度及其利润率，最强的一种或几种力量占着统治地位并对战略构成起决定性作用。
当空运业的竞争走向一种极端时，就出现了经济学家们所谓的理想竞争中的产业特征：各公司及其产品均十分相似；出入自由；航空公司对供方和买方均无争价优势；竞争不受任何限制。与这种极端现象接近的局面曾在美国放松管制后一段时间在美国国内市场上出现过，泛美航空公司的破产和人民捷运公司的被吞并都是这一时期典型的案例。下面逐—分析五种基本竞争力量以及政府在产业竞争结构中的地位和作用。
（一）替代产品带来的压力
一般而言，所有的航空公司都在与生产替代品的产业进行竞争。替代品在价格、服务方面给空运带来了很大的压力，直接设置了空运业的上限价格(最高价位)，从而限制了空运业的潜在收益。
1．如何识别替代产品
对于航空公司来说，只有在弄清航空运输企业所从事的业务之后，才能理清寻找替代产品的思路。
2．识别航空公司的替代产品及其竞争力
(1)商业联络业务(business communication)领域。当今许多航空公司将其主要的市场营销战略放在吸引为商业目的乘坐飞机的旅客身上。这些旅客的目的既不是为了享受空中飞行的乐趣，也不是为了到另一个地方去放松身心，而是去做生意。商务客占我国国内客总数的80％。航空公司在此领域面临的替代产品竞争来自两方面：
一方面是来自那些提供视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的供应商。例如电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通信手段，并且在不久的将来能将纯声音通信辅之以形象、场景通信，经理人员将会既节省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。这种通信能力不仅影响了航空公司运送商务旅客的业务，而且严重地影响了与运送紧急文件有关的航空快递业务。最近几年，国际、国内通信行业发展很快，中国各航空公司必须正视这一形势。
另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，在2400公里以上的中、远程航线上，水陆运输对空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，水陆运输的地位不可轻视，尤其是在1500公里以下的航线。
近年来我国重视了交通基础设施的建设，一条条高速公路如沈大线、广深线、沪宁线、京太线、京津塘线、成渝线等的开通，大大缩短了城市之间的距离，对空运业带来了较大的压力。
如成都至重庆的高速公路通车前，每天往返有4个航班，旅客还愁买不到飞机票。通车后，乘飞机的旅客锐减，航空公司不得不每天停开航班。再如，合肥至南京、南京至上海的高速公路通车后，上百辆大型豪华客车以其方便(营运班
次多、随时可以乘车走)、快捷(合肥到上海由过去的10余小时缩短为5—6小时，南京至上海由过去的6--7才时缩短为3—4小时)、经济实惠和舒适的特点吸引了大量旅客，在短距离旅行中，乘飞机与高级公路上乘豪华大巴相比在省时、快捷、舒适等方面已无明显优势，在价格和班次上还处于下风。另外，公路运输的特点是能够提供“门至门”的服务，这是民航和铁路自叹不如的。
国内铁路在公路的挑战下节节败退，但不能说铁路对民航就不具有威胁。自1996年以来，铁路运输在航空和公路的双重挤压下加大了改革力度，明确提出了“面向市场，主动出击，扩大份额”的口号，主要措施有：一批豪华列车投入营运；深广线上实行列车巴士化；列车普遍提速，减少旅客旅途时间；从1997年开始开行63对以北京、上海、广州、武昌、西安、成都等城市为中心的夕发朝至客车，并在京—哈、京—广、京—沪、陇海四大主线提速区段按时速140—160公里开行，加之列车车票价低的优势，对航空运输形成了较大冲击。
另外在国内经济发达地区，已在酝酿高速铁路计划。在国外，许多国家正在增加对铁路系统的投资，越来越多的城市进入了从自己的市中心到其他城市市中心的三小时区间航程之列，这对于当天往返的商务旅行者而言，坐火车比乘飞机更加可行。
国内某些地区的三角大战正愈演愈烈。例如，原来通用航空公司在北京至太原航线上每周飞11班，保持着100％的空运市场占有率，但自1996年6月25日京太高速公路全线贯通后，公路客运在两地间每天对开数十班次，高峰时密度为每十分钟一趟，且崭新的运营车辆配备航空座椅、电视、电话、空调、音响、冰箱、热水器、洗手间、全封闭行李舱，并在旅途中免费为乘客提供快餐、饮料及纪念品，服务档次直逼空中服务!这种局面是通航未曾预料到的，其直接结果就是通航的客座率在当年夏秋旺季增长的势头被遏制，只能维持淡季的平均水平。
(2)度假旅游(leisure travel)业务。与商业联络业务相比，在度假旅游业务方面可以替代空运的方式就更多了。由于度假旅游对于世界上大多数人来说是一个奢侈品，因此，主持这一市场的航空公司必须提醒自己：本公司正在与其他的奢侈品和服务供应商竞争。航空公司有三件事要做：一是说服顾客乘坐飞机旅行；二是想办法让顾客选择本公司；三是诱导顾客飞向该航空公司航班所到之处。
由以上分析可以看出，为让更多的人投资于旅游，既需要各航空公司的携手合作，也需要航空公司、机场、旅行社、饭店和地方政府的联袂演出。国内航空公司普遍缺乏这种横向、纵向联合意识，更不擅长引导顾客消费，其结果就是国民手中可支配收入大量流向外人田。1996年国内出现了去东南亚旅游的高潮，同时有一小部分先富起来的国人踏上了北美的游览历程，这是国内消费者自发的旅游动向，并非被激发出来的结果。加拿大航空公司很快注意到了这一变化，便采取了相应措施，相比之下，国航、东方等国内航空公司并未及时重视这一情况。
(3)航空货运(distribution)业务一般把航空货运业务分为五类：紧急货运、日常性的易腐性货运(time sensitive cargo)、日常性的非易腐性货运(time insensitive cargo)、特快专递(courier-service)和邮件。
在很多市场中，由于空运费用较昂贵(往往高出地面运输价格的十倍)，发货人更愿意采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货物。
紧急货运市场又分两种：一是经营性紧急货运，如一家石油公司的一台打井机出了故障，导致停产，为把损失减少到最低限度，只有选用空运方式运来所需要的零配件。有趣的是，远程运输的最大竞争对手船运公司有时也会因需要零配件修复故障而打到航空公司门上来。可以说，航空公司经营性紧急货运的业务基本上没有替代品的威胁、另一种情况被称为营销型紧急货运。供货商为了避免供货误期、失去顾客的忠诚和信任，只好置节省费用于不顾而选择空运方式。在此情况下，航空公司也鲜有替代品敌手。
就日常性的易腐性货物而言，所谓日常性相对于紧急来说的，所谓易腐性是因为有关货物只能在严格限制的时间内售出。这类货物又分两类：物理易腐物，如鲜花、水果和海味食品；经济易腐物，如新潮报纸、流行歌曲唱片。在这两类业务中，也少有替代品的威胁，尤其是在中远程航线上。
前面的分析中已提出货运业的替代品是地面运输，这主要是指日常性的非易腐性的货物运输而言的。认识到这一点，航空公司就要着力于说服更多的货主采用空运。这里有三方面的理由可以用来使精明的货主乐意选用空中服务：第一，包装费用较低，因为空运的环境较好；第二，保险费通常会有大量节省；第三，可以加快资金流转
篇三：企业战略案例分析
企业战略管理—案例分析
一、什么是战略？战略规划的必要及实现！
【案例】
海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年；
全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：
背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事：
在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：
以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。
一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。
二是强调可操作性，注重战略的实施。
三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。
另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。
对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。
所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。
战略愿景
【案例】
当前，叫得最响的企业愿景是杰克〃韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。
1981年，韦尔奇当上了世界一流企业——通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。他说：
“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位臵——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。
我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗臶，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和
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活动的总目标。愿景——我们心愿中的景象，这面旗臶不能没有！
组织使命
经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。
组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。
宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗臶，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。
韦尔奇的追求卓越和面对现实的进取精神就是通用电器20年大发展的一个至关重要的因素。他在通用电器公司总体经营状况还十分良好，是美国第十大企业的时候，就锐意进取。
提出通用电器要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位臵——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。这的确是难能可贵的。通用电器价值观中的4个“力（励）”——充沛的精力、对进步的激励、困难面前的决断力、不懈的实施力，就是他本人的深刻写照。
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战略愿景的内容要求
首先，战略愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗臶。“实现四个现代化”就是具有这种特征的国家愿景；“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”也是如此。企业的愿景就是要有这种气魄。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。
其次，战略愿景要生动。要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用电器的“数一数二”就有这样的特点。成功的愿景表述大都具有这样的特点。
战略愿景的表述有如下几种类型：
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除了以上表述，有些组织的战略愿景还有十分生动的具体描述。例如，索尼就曾对其生动的未来前景——“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”——进一步描述：
我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的，……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
战略目标